《移动公司员工绩效问题研究8000字（论文）》

移动分公司员工绩效考核案例分析报告TOC\o"1-3"\h\u9371一、相关内容概述 页共10页摘要：借助绩效管理，企业可以实现全面强化执行，从而促进企业实现阶段性经营目标和总体战略目标。近年来，我国许多企业通过实施绩效考核，以此来提高企业的执行力、运营效率、整体绩效和个人绩效。本文以中国移动重庆分公司为例，研究该公司在进行员工绩效管理方面存在的问题与对策。本文研究的主要问题可以归纳为：指出目前企业在执行行政管理人员绩效考核方面所存在的问题，分析这些问题产生的原因，研究如何改进企业的员工绩效管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。关键词：中国移动；绩效管理；考核绩效考核是人力资源管理的重要内容，它对于我国企业的长远发展来说很重要的。因此，怎样去提高企业中的员工的素质，而合理的绩效考核将会是解决这一问题的关键。目前，全球的经济发展也更趋向全球化，在这种全球化的大背景下，企业生存更加困难。但是导致企业生存的困难原因比较多，而绩效管理系统的问题是这些问题中的关键问题。所以本文将对中国移动重庆分公司在绩效管理方面存在的问题进行深入的分析与研究，发现与其对应的解决措施，为中国移动分公司实现快速发展提供一些有建设性意义的参考。一、相关内容概述（一）绩效考核相关概念随着市场经济的不断发展，在市场经济竞争的指导下，如何保证企业目标，重视绩效考核是市场经济竞争的必然要求。从第二十世纪九十年代初，与全面质量管理（TQM）和业务流程再造（BPR）等方兴未艾，绩效评价的概念和体系也发生了巨大的变化，从原来强调完成财务目标，到提高整体经营效益。1.绩效考核的内涵通过对绩效的定义，我们发现绩效是动态的、多因素的、多维的。员工绩效优劣受到了主客观因素的影响，这反映了绩效的多因性[1]。具体案例具体分析，确定相应的绩效周期，保证企业能够有效掌握员工绩效，根据员工考核的目的，从而有效减少管理成本花费。2.绩效考核的必要性绩效考核是指在现有标准的基础上，对员工的绩效考核工作和工作行为结果进行收集、分析、评价和反馈，形成客观公正的员工决策。人力资源管理的核心是绩效管理，其中最重要的部分是绩效考核，绩效考核是实现企业战略目标的辅助手段。强调绩效考核在企业管理中的作用：鼓励员工提高绩效，提高企业经济效益。从这个意义上讲，所有员工都应该分担绩效考核的责任。二、中国移动重庆分公司员工绩效管理现状分析（一）中国移动重庆分公司概况中国移动集团重庆分公司前身为重庆移动通信公司，成立于1999年9月9日，隶属于中国移动通信集团公司。2002年6月，经国家批准，中国移动集团在香港设立的上市公司中国移动（香港）有限公司通过注资收购，使重庆移动成为全资子公司，并通过资产重组建立中国移动重庆有限公司。中国移动重庆公司经历了从小到大、从弱到强的发展过程。网络运营和业务创新充分实现了与国际先进水平的同步发展。中国移动重庆分公司拥有一支高素质、凝聚力强的员工队伍和庞大稳定的通信网络系统。它以客户为中心，不仅极大地满足了客户语音业务的需求，还为不同层次的客户提供了短信、彩铃、GPRS无线互联网、手机银行等等服务。公司自独立运营以来，以构建和谐社会为己任，以加快发展为核心，以推进信息化建设为重点，通过各种先进技术手段不断优化网络质量，从而丰富业务类型，为广大移动通信客户提供优质的通信服务。（二）中国移动重庆分公司人力资源状况分析1.用工性质分析移动重庆分公司目前内设综合部、市场经营部、数据部、网络部、大客户服务中心以10个片区营销中心，现有员工268人，平均年龄26.5岁，总产资2.7亿元。下标为公司的主要用工性质表。表2.1中国移动重庆分公司用工性质表分类劳务聘用工合同工总人数人数18385268从表2.1看出，目前有合同工85名，占总员工数量的30%作用。劳务聘用工183名，占总员工70%作用。劳务聘用工占了公司员工的大多数，他们支撑着公司的运作，这类员工的素质体现了移动公司的竞争力。因此，加大员工培训力度，提升聘用工的素质显得尤为重要。2.员工年龄结构与学历分析目前，根据网上收集到的资料，截至2019年底，中国移动重庆分公司现有职工268名，平均龄27岁。年龄分布结果看具体职工年龄如图2.1所示。就年龄分布而言，年龄分布区基本在25至30岁之间，占职工总数的45%；25岁以下的年轻人占22%；30至35岁的职工占总数的21%；45-55岁之间的职工占8%；其余55岁以上的老职工，占4%。整体看来美团点评公司的人员构成较为年轻，也符合互联网科技型企业的基本情况。图2.1中国移动重庆分公司人员结构其次，就人员素质而言，中国移动重庆分公司现有研究生43人以上，本科生124人，专科生56人，大专以上学历占比90%以上。总的来说，中国移动重庆分公司的员工较为年轻，文化程度较高。这为公司的顺利发展提供了优质的人力基础，使其顺利成为同行中的佼佼者。图2.2中国移动重庆分公司人员学历层次（三）公司目前绩效考核现状分析自中国移动重庆分公司运营以来，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，公司的组织绩效考核体系已经建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。中国移动重庆分公司的绩效考核委员会负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室与负责组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会。1.组织绩效考核指标内容(1)财务指标是核心考核指标中国移动重庆分公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定战略发展指标关注不足。(2)基本工资与绩效工资分配情况当前，中国移动重庆分公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80％，绩效部分有20％。其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表2.2基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%2.组织绩效考核步骤中国移动重庆分公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。3.考核程序中国移动重庆分公司目前的组织绩效评估流程如下。（1）年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。（2）指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。（3）公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。（4）各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。（5）召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。（6）评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。（7）部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。（8）负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。（9）结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。三、中国移动重庆分公司员工绩效考核问题及原因的分析（一）中国移动重庆分公司员工绩效考核存在的问题1.绩效指标设置不科学移动重庆分公司进行员工绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分解是关键绩效指标考核方法的关键。月度工作计划和关键绩效指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的关键绩效指标为例，如表1所示。表3.1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出，重庆移动分公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。2.评估范围不全面移动重庆分公司设置的绩效指标体系主要包括业绩指标、能力指标、态度指标，将业绩指标定义为包括但不限于工作效率、工作数量、工作质量等在内的工作目标完成情况的指标；能力指标定义为包括但不限于解决问题能力、创新能力、计划执行能力、组织实施能力等有助于完成业绩的各项指标；态度指标定义为包括但不限于劳动纪律、积极主动性、学习意识、团队精神等在内的有助于完成工作业绩的各项指标。从定义中可以看出，公司对各项指标的评估范围不全面，比较模糊，未能清晰定义各项指标的含义[2]。在三项一级指标中，能力指标与态度指标属于定性指标，量化程度难，可操作性不强，考核时容易受考核者主观因素的影响。3.考核方法单一移动重庆分公司仍然采用传统的家长式领导方式。公司绩效考核是工资福利分配的重要参考依据，对员工的指导和激励是有限的。目前的绩效考核体系主要由高层领导、部门领导和组领导组成。员工的管理者通常具有影响评价结果真实性和客观性的主观因素。为了不冒犯员工，一些部门领导在绩效评估过程中产生了类似的结果。然而，在移动重庆分公司，考官很少与员工沟通，员工无法理解自己存在的缺点，也没有找到改进的方向。（二）中国移动重庆分公司绩效考核存在问题的原因分析1.绩效考核指标设置落后中国移动重庆分公司各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、技术部、市场部等部门设置的绩效考核指标几乎相同。没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点[3]。此外，公司在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。2.考核方式及内容过于简单考核目标的定位是绩效管理的核心问题。目前，公司运行中的绩效考核体系过于注重员工奖金的分配，未能反映公司的战略目标，通过绩效考核促进和保障公司战略目标的实现。由于考核目标的不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致考核实施过程不够公开，缺乏与员工的充分沟通和渗透，员工的绩效目标不明确，所以不可能用绩效考核来提升员工的工作能力、工作绩效和潜能。在考核标准方面，也比较模糊，需要进一步量化。员工月度绩效考核虽然列出了四个方面的考核项目，但看似简单而粗放，对考核的内容和标准没有回应，考核标准非常模糊和笼统，感觉随意性强，这会使考核者无法掌握他量，不能准确评分，主观因素会超重[4]。3绩效考核体系不完善绩效评价是建立企业文化价值体系的基础。公司需要将绩效评估纳入其总体战略计划。目前，公司的绩效管理水平和水平较低，相关基础工作尚未完成。在建立绩效考核体系的过程中，基本上与绩效评价体系不匹配，被认为是一个简单的人事管理体系[4]。绩效考核要求所有部门作为一个复杂的项目一起工作，否则无法实现预期的目标。4.绩效考核后缺乏沟通中国移动重庆分公司在建立绩效考核体系的过程中，都是决策管理者进行决定，没有收集一线员工的想法和意见，也没有将绩效考核作为一种通过工资和福利来鼓励员工的特殊手段。如果企业想要实施科学的绩效考核，主要就是需要一个良好的沟通过程，通过沟通来明确企业的年度总目标，然后管理团队与部门负责人联系，制定合理的部门绩效目标，部门负责人与员工沟通，对绩效目标进行评估，过程充分了解绩效评估的方式、方式和结果，这样才能算是一个科学合理的绩效考核体系。四、中国移动重庆分公司绩效考核体系优化建议（一）加强管理层对绩效考核的认识中国移动重庆分公司要不断提高管理的质量和能力，真正发挥各级管理者的主导作用。让公司员工深刻认识到，绩效考核的成功与公司全体员工绩效考核工作的重要性有很大关系。加强绩效考核文化建设，为企业文化建设提供方向和价值取向[5]。移动重庆分公司必须从整体战略的角度建立全员绩效考核体系，加强全员对绩效考核的认识和重视，使员工参与企业目标和绩效的制定。同时，加强员工在绩效考核过程中的参与，更科学地制定绩效指标，满足员工被重视的需求。在绩效制定和考核过程中，实现个人发展与公司价值观的相互认可，使员工正视绩效工作，积极配合完成考核任务。（二）明确绩效考核的标准中国移动重庆分公司必须重构整个绩效考核流程，改变考核人和考核对象的观念。整个评估过程应包括以下四个方面：1.制定恰当的考核标准考核内容是绩效考核的基础，由专业人员和业务人员结合不同部门、不同岗位的具体情况研究制定。在绩效考核中，应尽量采用客观、密切相关的标准。基于岗位描述或岗位分析制定考核项目和标准是一种简单有效的方法[6]。考核标准要明确，即含义明确，不能随意解读，对同一类员工采用的考核方法要一致。绩效考核要客观，考核指标要尽量做到量化、可观察、可测量。2.确定考核的内容指标评价的内容指标应考虑公司的实际特点，建立有针对性、实用性的更高层次的评价、自我评价、同行评价和较低层次的评价，满足企业自身管理的要求。员工绩效考核主要包括：工作态度、能力和绩效。不同的内容需要分配不同的权重[6]。例如，态度评价包括工作认真、责任心、努力、动机、热情、忠于职守和服从命令。能力评估包括员工的能量经验、知识、技能熟练程度、判断能力、理解能力、创新能力等。工作绩效评价侧重于工作数量、任务完成情况等客观指标。在考核过程中，还要明确考核的具体对象和时间，严格执行考核的基本程序。（三）科学制定绩效考核指标体系绩效考核体系之间既独立同时又相互联系的，在明确了绩效考核体系设计的目标之后，还要明确绩效考核体系设计原则，保证员工绩效考核体系设计的科学性、合理性，其指导原则主要体现在以下几个方面：1.全员参与原则在设计企业绩效考核体系过程，需要员工共同参与。这样可以使绩效考核指标制定更加合理科学，有利于被考核者明确自己的职责，促进了员工的进步。其次，员工参与制定考核制度，在执行过程中不会有产生抵触情绪，如果在遇到考核结果不理想时，被考核者能够主动接受。最后，员工参与制定考核制度，可以提升员工的主人翁责任感，激发员工爱岗敬业意识。2.可行性原则首先，考核指标不宜过于复杂，指标要尽量简化，注意设置的考核指标要有一定的可操作性。指标体系过于繁琐，不仅不能准确反映和评价出员工的真实绩效情况，反而会分散考核指标权重设计，造成考核结果的不真实[7]。但是结构简单、重点突出的考核指标体系，不但可以减少数据收集统计的过程，还有利于公司降低考核成本，抓住对企业发展起决定作用的关键指标，从而有针对性的对员工进行考核。3.量化考核原则定量指标一般有清晰明确的标准，在考核中可以更加准确、直观地判断出被考核对象的实际工作情况，从而有效的避免定性指标造成的主观误差。因此，公司在设计绩效考核指标体系时，应尽量以定量指标为主，能量化尽量量化，不能完全量化的也要细化到具体层面，尽可能多地运用一些数字工具对考核指标进行恰当分析和处理，从而提高考核结果的准确性。4.明确性和科学性原则因为公司的各个岗位都有不同的特点和差异性，这种特点和差异性决定了公司必须对每个工作岗位的特殊情况通过认真的梳理与研究，根据各个岗位的特点制定与之相适应的绩效考核指标，保证制定的考核指标能够科学、合理、全面的反映企业不同岗位的工作实际情况[8]。（四）建立有效的绩效沟通机制绩效沟通从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，再进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效规划、绩效考核和绩效反馈可以在几天内完成，而最耗时的是贯穿整个绩效期间的绩效沟通。绩效沟通不仅是耗时最长的活动，而且绩效计划能否实施和完成取决于绩效沟通。绩效考核的基础也来源于绩效实施和管理的过程，有效的绩效沟通机制直接影响绩效管理的成败[9]。有各种各样的交流方式，口头的，书面的，会议的，谈话的等等。五、总结虽然中国移动重庆分公司已经初步建立了绩效考核体系，但是没有根据自身企业的实际情况有针对性的对人员进行绩效考核管理。要解决这些问题就需要公司的各级管理者和相关员工从思想