第十章领导团队

领导团队第十章主要内容团队的概念和内涵团队发展的阶段团队凝聚力的生成和功效团队冲突及其化解方式虚拟团队和全球化团队引例1：大雁精神（1）由于对气象学和动力学的巧妙运用，每只在雁阵中飞行的大雁，速度比单飞高出71％。（2）处于“V”字型尖端的大雁任务最为艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样雁群就可以长距离的飞行而无需休息。

（3）雁阵尾部的两个位置最为轻松，强大的大雁就让年幼，病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。（5）如果那只大雁因为过于疲劳或生病掉队，雁群也不会遗弃它，它们会派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能继续飞行。这种紧密的合作秩序对于雁群的生存和健康发展起了非常关键的作用。启示团结协作合理布局同心同德你能飞到你独自去不了的高度！引例2：狼性与团队第一是敏锐的嗅觉。第二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。第三是群体奋斗的意识！如果人类没有智慧，统治这个地球的将是狼，而不是人！一、团队的定义和要素“

团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互动、相互合作的群体。”一般不超过15人；有规律地定期在一起工作；共同分享一个目标。1.团队的定义7Ex.10.1

群体与团队的差别DifferencesBetweenGroupsandTeamsGroup群体有一个指定的、强势的领导者Hasadesignated,strongleader个人责任感Individualaccountability群体和组织的目标一致Identicalpurposeforgroupandorganization绩效目标由他人设定Performancegoalssetbyothers在组织范围内工作Workswithinorganizationalboundaries个人工作成果Individualworkproducts有组织的会面；授权Organizedmeetings;delegationTeam团队分享或轮换领导角色Sharesorrotatesleadershiproles相互的或个体的责任Mutual/ind.accountability特定的团队愿景或目标Specificteamvisionorpurpose绩效目标由团队设定Performancegoalssetbyteam不局限于组织内部Notinhibitedbyorganizationalboundaries集体的工作成果Collectiveworkproducts相互反馈、开放式讨论，积极解决问题Mutualfeedback,open-endeddiscussion,activeproblem-solving群体群体团队团队

团队相对于群体：更强的身份认同感；有共同的目标和任务；任务的相互依赖性比群体更强；相比群体，团队内部成员角色差异更大。团队的困境不得不放弃自己的独立性要容忍“搭便车者”有时会发生机能障碍。团队中的五种机能障碍观念共享目标角色归属感授权沟通团队的7个基本要素2.团队的基本要素角色职责明确优势互补共享信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享授权围绕目标配置资源分配权限和职能归属感分享成就共享失败凝聚力自豪感目标明确的目标共同的目标观念共同的价值观共同的行为规范沟通沟通充分成本低产生1+1＞2的绩效12团队的发展阶段

（StagesofTeamDevelopment）组建Forming:Orientation,breaktheiceLeader:Facilitatesocialinterchanges无序Storming:Conflict,disagreementLeader:Encourageparticipation,surfacedifferences规范Norming:EstablishmentoforderandcohesionLeader:helpclarifyteamroles,norms,values执行Performing:Cooperation,problemsolvingLeader:Facilitatetaskaccomplishment3.团队类型和特征（1）团队规模——团队规模将影响到领导风格。小规模团队往往可以采取多加关怀的个性化管理；——团队规模将影响到效率。规模过大可能会带来过程损耗、社会惰性（搭便车行为，当人们不为成果负个人责任就会降低努力程度）；同时，规模过大很有可能会导致小集团的形成（具有共同的价值观、目标和期望），它们往往是团队内部冲突之源。（2）团队异质性——做研究需要四种能力，学者们常常基于四种能力而形成团队构建模型、收集数据、分析数据与写作能力西游记团队分析/programs/view/pJ47A3bNPWw/#/v/b/44333574-1801400800.html（3）相互依赖性相互依赖性Interdependence：Theextenttowhichteammembersdependoneachotherforinformation,resources,orideastoaccomplishtheirtasks.(1)集中型相互依赖PooledInterdependenceThelowestformofteaminterdependence;membersarerelativelyindependentofoneanotherincompletingtheirwork(2)有序型相互依赖SequentialInterdependenceSerialformofinterdependenceinwhichtheoutputofoneteammemberbecomestheinputtoanotherteammember(3)互惠型相互依赖ReciprocalInterdependenceHighestformofinterdependence;membersinfluenceandaffectoneanotherinreciprocalfashion二、团队形成过程成立期动荡期稳定期高产期衰退期士气高昂热情投入彬彬有礼依赖领导工作低能现实差距士气减低内部消耗领导失望成员迷惑队伍稳定能力提升领导倾向内部派系暴露缺点成员胜任高效合作充满信心优势互补创造发挥发展空间受限个别发展迅速人心开始涣散业绩开始下滑1.团队形成的五个阶段2.形成过程各阶段应对措施成立期动荡期稳定期高产期衰退期明确目标，制定规则，促进沟通，加强培训促进目标认同，维护规则，加强讨论，促进成员认同，褒扬和抑制优化沟通方式，消除不和谐之音，适当授权，学习有效激励挑战更高目标，帮助员工发展，实现个人价值，即时解决矛盾界定新目标，观念革新，组织变革，流程变革，消除团队积垢三、团队的类型职能型团队

按任务组成团队

以领导为中心

强调垂直控制跨职能团队跨组织边界进行合作

领导部分授权

团队组建有一定目的自我指导型团强调自治

以成员为中心

自我管理Needfortraditionalleadership Needforteamleadership全球化团队跨职能型or自我指导型分布在多个国家需要强有力的领导者虚拟团队跨职能型or自我指导型团队成员比较分散共享团队领导权团队的类型和特征三种基本的团队类型：职能型团队（fuctionalteams）传统垂直等级的一部分。垂直或命令团队。跨职能型团队（cross-functionalteams）在组织中由不同职能部门的成员组成的团队自我指导型团队（self-directedteams）以成员为中心并由成员指导，不再以领导者为中心或由领导者指导。通常包括三个因素：团队成员具有各种技能和作用团队得到为完成整个任务所需的各种资源团队有做决定的权力虚拟团队VirtualTeamAteammadeupofgeographicallyororganizationallydispersedmemberswhoshareacommonpurposeandarelinkedprimarilythroughadvancedinformationtechnologies全球化团队GlobalTeamsTeamsmadeupofculturallydiversememberswholiveandworkindifferentcountriesandcoordinatesomepartoftheiractivitiesonaglobalbasis传统、虚拟、全球化团队的比较TypeofTeamSpatialDistanceCommunicationsMemberCulturesLeaderChallengeConventionalCo-locatedFacetofaceSameHighVirtualScatteredMediatedSameHigherGlobalWidelyscatteredMediatedDifferentVeryhigh（1）定义：团队成员在对共同目标的追求中坚守在一起，保持团结的程度。（2）影响因素（1）互动（2）分享使命和愿景（3）个人吸引力/领导魅力功效:（a）士气（b）团队表现可能的负面影响：盲从而影响创新四、领导高效的团队1、团队凝聚力2.满足任务和社会情感需要任务专家角色Task-SpecialistBehavior社会情感角色Socio-EmotionalBehaviorProposesolutionsandinitiatenewideasEncouragecontributionsbyothers;drawoutothers’ideasbyshowingwarmthandacceptanceEvaluateeffectivenessoftasksolutions;offerfeedbackonothers’suggestionsSmoothoverconflictsbetweenmembers;reducetensionandhelpresolvedifferencesSeekinformationtoclarifytasks,responsibilities,andsuggestionsBefriendlyandsupportiveofothers;showconcernformembers’needsandfeelingsSummarizeideasandfactsrelatedtotheproblemathandMaintainstandardsofbehaviorandremindothersofagreed-uponnormsandstandardsforinteractionEnergizeothersandstimulatetheteamtoactionSeektoidentifyproblemswithteaminteractionsordysfunctionalmemberbehavior;askforothers’perceptions123456789低高关心工作987654321高低关心员工乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）·清楚的使命和高绩效标准；·往往就自己的资源和外部资源进行进行存货清查；·花大量时间评估团队成员的技能；·获取团队所需的资源；·计划·组织·高沟通水平；·降低人际冲突·照顾团队成员·学会放松并承认自己的疏忽·学习真正的分享权力·认识到分享目标与价值观的重要性（1）与完成任务相关（2）与人际关系相关3、领导个人职责4.时势造英雄——领导者的命运好人型领导：关注社会情感，给予他人以温暖在一个或死或生的竞争环境中，追随者对温暖赞同的需要，可能不如生存的需要那么重要，他因此不太可能接受一个好人作为领导者，而是更可能追随一个能够解决现时存在的压力的人。为什么好人型领导在危机时刻容易被追随者所抛弃？（1）好人型领导的命运1992年初，邓小平先后到武昌、深圳、珠海、上海等地视察，并发表了一系列重要讲话，通称南巡讲话。背景：思想混乱，改革处在十字入口，在北京得不到有力支持讲话针对人们思想中普遍存在的疑虑，重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，并从中国实际出发，站在时代的高度，深刻地总结了十多年改革开放的经验教训，在一系列重大的理论和实践问题上，提出了新思路，有了新突破，将建设有中国特色社会主义理论大大地向前推进了一步。这个讲话标志着继毛泽东思想之后，马克思主义与中国实际相结合的第二次伟大历史性飞跃的思想结晶———邓小平理论的最终成熟和形成。危机领导之邓小平南巡讲话/v_show/id_XMjczMjc5Ng==.html

（2）时势造英雄——铁腕型领导者的命运铁腕：关注任务，帮助组织走出困境在安定繁荣的环境中，追随者对于生存的需要就会逐渐淡去，对人际温暖的需要却在不断增加。此时，追随者可能更倾向于接受温和的“好人”型领导。为什么铁腕型领导在组织安定繁荣后容易被追随者所抛弃？朱镕基：铁腕总理人生做人做事都是很难！个人最佩服：明知不可为而为之的大无畏精神。朱镕基上任时意气风发，在任时铁腕变革，克服通胀，克服金融危机，但最后结局呢？朱镕基是新中国成立以来，能力最强悍、个性最鲜明的高层领导人之一！他的施政绩效和廉洁风骨，让人印象深刻，但他的铁腕措施也留下了许多争议！不足：虽然经济每年增长，但贫富悬殊情况恶化；三年国企脱困了，工人下岗的情况并无改善；农村情况基本上是原地踏步，农民依然在过苦日子。所以，社会低层的人民似乎并不太认同朱镕基的政绩。最后，只能让位于能力较之差但更加“亲民”的温家宝，成为“短命”的总理！（唯一一个未获得连任的总理）五、团队冲突管理

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。

1.什么是冲突？2.如何看待冲突鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新传统观点掩杀！中性观点接纳！激进观点鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除，建议接纳冲突。对团队绩效有益冲突存在尤其合理性工作冲突和人际冲突不同！独裁/有原则无原则不合作合作●（竞争）●（容纳）●（团队合作）●（折中）●（回避）努力满足他方的需求自己的需求3.冲突处理方式（1）竞争策略a.牺牲别人利益换取自己的利益；为实现自己的主张，可以动用一切权力，又称强迫式。b.缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。c.

何时使用当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人(2)迁就策略a.迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。b.迁就他人有时会认为是软弱的表现。例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见。c.

何时使用为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训(3)回避策略a.既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。b.可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。c.何时适用当事情不是很重要让人冷静下来面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益获取更多信息比立刻决定更有优势(4)合作策略a.主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利；是一种双赢策略，通常受欢迎。

b.缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。c.何时适用双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度（5）妥协策略

当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。

例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是提出的2元要求做生意很多时候就是一种妥协！（6）其他方式愿景－－一个令人信服的愿景可以让人们团结在一起。讨价还价/磋商－－让冲突双方参加协商讨论，考虑不同的解决方案以便共同做出双方都可接受的决定。整合式磋商（integrativenegotiation）基于双赢思想。分配式磋商（distributivenegotiation），假定利益固定，各方都试图分配更多的利益。调解，使用第三方来解决争端。促进沟通，最有效的方法之一，促成冲突各方开诚布公地沟通。六、中日美管理哲学基础与冲突应对方式美国——竞技民族日本——大和民族中国——太极民族美国式管理的哲学基础：“个人主义”，过于强调个人日本式管理的哲学基础：“集体主义”，过于强调团队中国式管理的哲学基础：“交互主义”利益相互关系：“你对我好，我没有理由对你不好”中国人对于圈内人很容易合作、妥协甚至迁就，而对于圈外人则会强调逃避和竞争。香港电台第二台的知名主持人梁继璋太太庄嬿蓝

我儿:写这备忘录给你，基于三个原则：(一)人生福祸无常，谁也不知可以活多久，有些事情还是早一点说好