第三讲人力资源规划

第三讲

人力资源规划HumanResourcePlanning凡事预则立

不预则废2开篇案例

背景：D集团在短短5年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，换人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少、利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应该多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。3

问题：近年由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理频繁奔走与全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运转。人力资源经理刚喘口气，地区经理又打电话来说自己公司超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生。人力资源经理怒气冲冲地说：“是你说缺人，我才招来的，现在你又不要了。”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……4公司管理层的抱怨我们发展太快了，人才引进总是在应急，仓促的招聘又导致人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。总觉得人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。5公司管理层的抱怨企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。我们公司的HR开支年年超过预算要求，成本不断增加。以上困惑在于：公司缺乏人力资源规划，或根本没有人力资源规划6主要内容一、人力资源规划概述二、人力资源需求预测三、组织内外候选人供给预测四、HR供求平衡分析7规划是什么？所谓规划，就是对目标及达成目标策略的选择现状目标手段选择——形成体系81、什么是人力资源规划指在变化的环境中，合理分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间，恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。9HRP概念理解的三个要点1、HRP是在企业发展战略规划的基础上进行。HRP是将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。战略规划技术预测经济预测市场预测组织设计投资计划年度预算2、HRP包含两个部分：对企业特定时期的人员供给和需求进行预测根据预测结果采取相应的措施进行供需平衡3、供给和需求预测均包含数量和质量两个方面

确定在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人102、HRP的具体内容HR战略HR总体规划企业战略人员补充计划人员分配计划接替晋升计划人员培训计划薪酬激励计划劳动关系计划退休解聘计划HR业务规划11

人力资源规划示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）？

12

人力资源规划示例主要思考问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？133、HRP与HRM其他职能的关系HRP与职位分析HRP与招聘、培训HRP与薪酬管理、绩效管理、员工关系管理P165-166144、人力资源规划的程序15需求分析外部供给内部供给供给分析人力资源存量外部环境内部环境工作分析需求预测需求数量、质量供给数量、质量比较制定实施供需平衡计划评估人力资源规划外部供给预测市场状况内部供给预测人员分析16案例：公司职位设置与人员配置计划根据公司2012年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2012年度的职位设置与人员配置计划。在2012年，公司拟新增产品开发二部，由原来的八个部门发展为九个部门；行政部、人力资源部、生产部、销售一部、销售二部、财务部、产品开发一部、产品开发二部、工程维修部总经理、行政副总、营销副总、技术副总17案例：公司职位设置与人员配置计划总经理主要负责人力资源部和财务部，并主持公司全面工作；行政副总负责行政部和工程维修部；营销副总负责销售一部、二部和生产部；技术副总负责产品开发一部和二部。18各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：总经理办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。行政部：（14人）行政部经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。财务部（4人）财务经理1名、会计2名、出纳1名。人力资源部（3人）人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。工程维修部（3人）工程维修部经理1名、维修技工4名销售一部（19人）销售一部经理1名，销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。19销售二部（13人）销售二部经理1名，销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。产品开发一部（18人）开发一部经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。产品开发二部（13人）开发二部经理1名、项目经理2名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。生产部（133人）生产部经理1名，生产部副经理2名，值班长2名，统计文员2名，半成品仓库主管1名，成品仓库主管1名、生产部员工120人，半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。数据来源——人力资源需求预测技术做人力资源需求和供给预测需要考虑哪些因素？例：基于制造业强国的我国制造业技能工人需求与供给预测20二、人力资源需求预测22人力资源需求预测的典型步骤职务分析HR盘点现实HR需求企业发展规划工作量所需职务及人数未来HR需求预测退休人数预测离职状况未来流失HR企业整体HR需求预测23方法概述1、德尔菲法2、经验判断法3、比率分析法4、趋势分析法5、回归分析法24（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。（2）简要过程：专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈由专家对预测事项作出评价和说明反复3-5轮1.德尔菲法Delphi法251.德尔菲法第一轮结果

第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织预测结果专家组调查表1

调查结果3（反馈2）调查结果4（反馈3）调查结果2（反馈1）26管理部门法（自上而下）组织的各个管理部门根据以往的经验，来预测组织内人力资源将会出现的变化。基层分析法（自下而上）由组织下属各部门，对本部门的人力资源需求进行初步的预测，人力资源部门再对基层的预测数据和结果进行专门分析和处理，最终形成总体预测。注意防止“帕金森”效应2.经验判断法（主观判断法）273.比率分析法(ratioanalysis)（1）定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量)，推算组织需要职员的数量。例：西南政法大学管理学院招收学生数与学生辅导员数关系如下：每个辅导员带150名学生，计划到2013年学校招收学生10000名本科生/年，需多少名辅导员？283.比率分析法(ratioanalysis)适用于：销售人员和年销售额之比不同部门职能人员（文秘与销售员）之比公职人员和服务对象（患者和护士）之比等（见下图）29

1245(预测）

3/4

1660

2013

960

3/6

1920

2011

840

3/10

2800

2009

720

3/12

2880

2007

600

3/15

3000

2005所需护士人数护士数/病人数病人数/年年份人力资源需求劳动生产率组织因素3.比率分析法(ratioanalysis)30

1000万

50万

X（预测）

2012

800万

50万

X（预测）

2010

500万

50万

10

2008

年销售额

销售额/人

雇员数

年份3.比率分析法(ratioanalysis)314.趋势分析法是根据组织在过去一段时间的数据资料，分析某个环境因素的变化与人力资源变化的关系，从而预测环境因素的变化而导致的组织人力资源的要求。一般分析的年限为5-10年。P17232？215165200240雇员人数1000095007800870010200销售额（千美元）20122011201020092008商业要素对一个制造业公司的人力资源需求分析注：10000为计划销售额4.趋势分析法33

使用统计方法得出某一商业要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个商业要素上所需要的雇员数目。700080009000100000140160180200220240......销售额（千美元）雇员数目销售量与劳动力之间联系的回归线描述预测点5.回归分析法三、组织内外部候选人

供给预测35（一）内部候选人供给预测方法1、技能清单法2、人员替换图3、马尔可夫分析法361.技能清单法即“人员储备与开发记录卡”将每位雇员的信息加以整理．然后记录在人员储备库中。信息包括：★教育水平★参加过何种由公司出资的课程学习★职业兴趣及职业发展兴趣★语言★技术水平…

371.技能清单法1、一般员工技能清单

〈收集员工岗位匹配度、技术等级、潜力信息〉主要内容：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理者技能清单——管理能力清单〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩38123456789执行新工作计划的潜能已往的工作业绩高低高低九格工具内部人力资源盘点过程九格工具图—分析内部人员配备情况391

优秀员工

23

老员工4

中间状态5

业绩可靠人员67下年度可能会有起色之人89

被淘汰已往的工作业绩高低执行新工作计划的潜能高低根据左边模型分析人员配置情况九格工具—分析内部人员配备情况40每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位挑选人员。这种图显示了每一位组织重要职位候选人的内部雇员当前工作绩效如何以及可提升程度高低。(P177页)2.人员替换图41

总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2

财务副总经理A王丽倩0B胡效华1C陈钢键2

营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2

出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1

有待改进的C需进一步考察2

管理人员接替图

42（1）定义：是以组织内部人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。（2）步骤：先考察一个时期段内两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（5－10年为周期来估计年平均百分比）,再根据百分比进行预测。实际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起初数就得到预测数（净供给量）。（3）示例：3.马尔可夫分析法43示例

横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。

纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。44示例可以用起初年份(如2012年)来预测未来某一时刻例：2013年的HR数量，高层领导到2013年还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人），但基层领导人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上来的0.05%即6人），会计只有110人。45（二）外部候选人预测1、总体经济状况2、地方劳动力市场状况3、职业市场状况46对总体经济状况（generaleconomicconditions）和未来可能出现的失业率进行预测。中国劳动力市场：/1.总体经济状况

需求人数(人)求职人数(人)求人倍率与上季度相比变化与去年同期相比变化本期有效数433066644416350.98-+0.02求人倍率=需求人数/求职人数472.地方劳动力市场状况据重庆市商务部介绍，重庆市目前有商贸流通从业人员261万，数量远远不能满足流通业发展速度，商贸流通业人才缺口预计在50万人左右。以会展业为例，目前重庆市取得国家承认资格的会展师只要区区二三十名，以至于年薪十万都难以招到合适的人才。为了大力培养商贸流通人才，重庆市商委目前正在积极制定相关的人才培养计划，预计五年将共计培养5000名中高级人才和5万名从业人员。483.职业市场状况被划入不景气行业的有网络/游戏、IT外包、出口贸易、半导体、服装/纺织、钢材、汽车、房产、室内设计/装潢、建筑设计、宾馆/酒店、粗加工制造、广告、娱乐、猎头中介、货代行业、图书出版、航空、造纸和木材等。其中，钢材、铁合金、造纸等4个行业的不景气指数被评为“五星”，图书出版、建筑设计等行业则被评为“一星”。快消、医疗器械、水电煤、教育、电信、国家投资建设等6个行业被评价为“近期情况还比较好”的景气行业，水电煤景气的理由是，它们是“公用事业”。

四、HR供求平衡分析50

人力资源供需平衡51供大于求——各种方法比较52供小于求——方