如何当好班组长

如何当好班组长

美兰供电营业所吕海萍2011年1月【课程内容】一、班组长在企业管理中的作用二、班组长的现状和基本标准三、如何做计划四、如何组织生产五、班组长的权利和管理原则六、班组工具管理与6S管理第一讲：班组长在企业管理中的作用班组长的地位班组长的使命班组长的重要作用班组长的职责班组长的地位

经营层管理层执行层图1企业纵向管理层次班组的地位

企业最基层的生产管理组织生产经营活动的基本单位班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败像人体上的一个个细胞班组长的地位

领导者直接指挥和组织者最基层的负责人兵头将尾班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命

提高产品质量（工作质量）提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故班组长的重要作用

班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长的职责

劳务管理生产管理辅助上级劳务管理：人事调配、排班、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

生产管理：生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理等等。

辅助上级：班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

第二讲：班组长的现状和基本标准班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求班组长的管理水平现状生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型角色认知

三个层面对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值

对自己角色的规范，权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。

要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

了解下级的期望值（6个方面期望）办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉

成就动机实现自我需求尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导

一般的领导

不成功的领导马斯洛需求层次理论与领导者的关系技能要求班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。不同管理层的权重比例管理层见识人情技术高层（总经理，局长）473518中层（主任，所长）314227基层（班组一级）183547中国传统思想对管理者的要求德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

德、法、术兼具，才是一名好领导第三讲：如何做计划如何做好计划计划的实施

如何做好计划做计划的原则：本着增收和节支的原则，按质按量完成任务。做计划的程序：先谋后断，反对无谋或先断后谋。一、调查研究，发现问题首先弄清楚问题的性质常见问题——首次出现，以后会反复出现，应对计划或规章制度进行修订个案——具体问题具体处理查找影响问题的主要原因

诊断并确诊的过程

二、确立目标要求：目标应明确、具体、协调、可行尽量量化，有结果

目标三、计划拟定计划拟定的过程中，尽量多征求部属的意见两个原则：1、独立性原则2、排斥性原则

四、计划制定遵循原则：

两利相权取其重两害相权取其轻

遭遇失效，改变计划，遵循原则：

积极原则慎重原则计划实施第四讲：如何组织生产岗位之间的“接口“处理如何执行规章制度再造生产流程如何决断如何用人如何协调监督与检查岗位之间的“接口“处理缺乏应有接口的弊端

班组长管理水平的高低，体现在各岗位之间、各环节之间的关系。接口上明确分工、职责到人。

管理零空白

一个班组是一条工作链和服务链，如果职责不清出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险。管理零空白是指必须做到，不能有人没事做，也不能有事没有人做。

如何执行规章制度

严格执行规章制度班组长是生产的组织者，也是制度的执行者，必须严格执行各种规章制度。先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。严格进行奖惩，养成遵守制度的良好行为。

对事不对人树立规章制度的权威性，“产生炉火”效应。流程再造分为四个方面：清除、简化、整合和自动化

清除简化整合自动化等待时间缺陷/失误重复协调表格程序沟通技术流程工作团队客户脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析如何决断

决断的特点战术性：没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭平时的经验积累、直觉和个人风格。组员请求的问题不属于权限范围，应及时向上级报告；属于权限范围，应先听取下级意见，充分调动下级积极性。如下级确实无法解决，再帮助决断。

非规范化问题找出规律性的东西来，制订或协助上级制订新制度，再交给下级执行。（完善制度或优化流程）如何用人

量才使用，扬长避短要注意“用人之长，避人之短”容短在用人问题上就要容短，俗话说“有长有短”，短处如果不是原则性问题，就要容短，不要过分计较。不必试图改造你的班组成员，而要了解他、理解他，然后发扬他的长处，避开他的短处。

容长如果管理者不能容长，就压抑了人才。

善于把能力超过自己的人安排到适当的岗位上。敢于使用能力超过自己的人，实际上也正是自己实力的一种表现。如何协调个性的差异

从心理学而言，性格的差异包括气质、性格、能力、兴趣。情绪

影响职工情绪的要素：社会、家庭、工作环境、人际关系、领导等

影响情结的要素社会领导人际关系家庭工作环境身体风尚道德习惯夫妻不合邻里纠纷婚姻恋爱家人生病子女教育子女就业通风照明疾病缺陷管理方法作风能力上下级同事客户

提高沟通技巧

影响沟通的障碍

语言障碍

知识经验差距产生的障碍了组织结构不合理沟通方式选择不当加强与员工的“四解两容”四解：了解、理解、谅解、和解两容：容人、容事

P-A-C理论

P状态：家人状态

A状态：成人状态

C状态：儿童状态

影响沟通的障碍

语言障碍

知识经验差距产生的障碍了组织结构不合理沟通方式选择不当监督与检查监督与检查遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则防止出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。质量管理点

质量的监控点重要监控，例如特殊工艺、关键环节、事故多发区、两岗位的间的交接处等。

第五讲：班组长的权利和管理原则班组长的权利什么是管理班组长的权利权利类型

职位权利奖励权专长权法定权个人影响力非权利因素惩罚权如何提高影响力

服人者，德服为上，才服为中，力服为下做个领导型的管理者

一支军队在和平年代时只需要进行常规管理就行了，然而一旦进入了战时，则更需要很多天才军事指挥家。现代企业已经从和平年代进入了“战时”。什么是管理管理的六项工作

计划、组织、协调、控制、记录、监督计划

包括年度计划、月度计划、每天的工作计划，还有专项计划，例如培训计划等等，做到有条不紊。

组织

组织生产，在组织生产中注意如何用好班组的全体成员，如何严格执行规章制度。

协调协调员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。

控制

控制生产的进度、目标。

记录重要工作要实现痕迹化管理，做好记录，登记台帐。

监督监督生产的全过程，对生产情况进行评估。

管理的五项内容

人、财、物、信息、时间人

对人的管理，就是对员工的管理。财对财进行管理，比如资金流向。

物对物品的管理，对生产进行管理，物品主要指生产资料。

信息对信息的管理包括：生产进度方面的信息、上级给下级下达的指示、下级向上级反馈的意见。时间

管理好时间就是处理好事情。按轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。

班组的管理原则

管理无小事。做到班前布置，中间控制，事后检查。

第六讲：班组的工具管理与6S管理班组工具管理6S管理班组工具管理

日常工具管理

按规定手续进行领用和借用做到工具的合理保管和使用保持工具的清洁并置于固定位置严格执行工具的报废报损和丢失处理制度对工具节约和工具改进的人员给予表扬和奖励

安全工器具管理

对在用安全工器具进行标志和编号

试验合格的工器具应做好试验标贴，标注清楚试验日期、有效期、试验人员等对个人安全工器具进行妥善保管对安全工器具实行定置管理，满足“三分离”（安全工器具与一般工器具分开，一般工器具与材料分开，安全工器具与材料分开）的管理