2023年自考网络经济与企业管理听课笔记

自考“网络经济与公司管理”听课笔记

公司管理概述公司-从事生产、流通或服务等活动,为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。概念涉及要点：公司有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。有开展一定生产规模和经营活动的场合。具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。是从事商品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是实现公司价值的最大化。公司进行自主经营,独立核算，自负盈亏。具有法人资格和地位。价值增值是公司生存的基础,发展的动力。法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。条件：通过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场合,可以独立承担民事责任。公司发展过程:手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义公司诞生）、现代公司生产时期所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代公司的三个显著特点公司分类:公司所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。公司财产构成和所负法律责任：个体、合作、公司制。个体（独资）公司－由业主个人出资兴办,业主自己直接经营的公司。业主享有公司的所有经营所得,同时对公司的债务负有完全责任。合作公司－由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的公司。合作人分享公司所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。(不是法人）无限连带责任－无限责任、合作人对公司的债务负有连带责任。公司制公司－由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以赚钱为目的的公司法人。特点:是法人，实现有限责任制度,所有权和经营权分离。古典学派（泰勒、法约尔)管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙)管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨)管理-管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作,对组织的资源进行合理配置和有效整合,以实现组织预定目的的动态过程。含义：管理是一个动态过程；目的是达成组织的预定目的；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。管理活动三条件:主体、客体、目的。公司管理的概念含义：公司管理的目的是实现公司价值的最大化;公司管理就是对公司的资源进行合理配置的过程；公司管理的实行是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。公司目的：公司价值最大化。公司管理者（报酬、荣誉、地位)职工（劳动报酬）公司利益相关者：资本所有者(投资收益）、债权人(债权收益及本金)、客户(商品及服务)、供应商（销售收入)、政府(税收）、社会（社会责任和义务)资源配置－根据公司的目的,对公司的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。公司生产经营活动涉及内部活动、外部活动:内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程)。外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务)管理的职能－管理者为了有效地管理必须具有的功能。计划、组织、领导(指挥、协调）、控制(五职能)计划－管理的首要职能。对预定的目的进行具体安排,作为全体员工在一定期期内的行动大纲，并规定实现目的的途径、方法的管理活动。（种类：长期-五年以上、中期－１-5年、短期)战略计划-长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在战略计划规定的方向和政策范围内，为保证战略目的的实现,使内部资源得到充足运用而制订的具体计划。综合计划、部门计划、具体项目计划;指令性计划、指导性计划计划的内容和程序－分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目的;评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。组织-为了有效地完毕既定的计划,通过建立组织机构，拟定职能、职责和职权,协调互相关系,合理配备和使用公司资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系,以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。两个基本要素：职权和职责组织职能的内容：将为实现管理目的所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。规定各种职务和各个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。选拨和调配适合的人员担任相应的职务,并授予执行职务所必须的权力,使每个人都能充足发挥作用。通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发,使他们的知识不断更新，更有效地完毕自己所承担的工作。组织工作的基本原则:有效性原则（有效、精简），统一指挥原则，责权利相一致原则,集权与分权相结合原则，弹性原则，协调原则。职权－主管人员在自身职务范围内拥有的职权。职责-主管人员因拥有职权而在其职务范围内应当承担的责任。责权利相一致－必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完毕这一任务所必须的职权,使两者结合成一个责权组合单元。领导-领导者影响并感召个人和群体去追求某些目的的行为和过程。通过领导者的影响力来实现。领导者影响力来自：职位权力和个人权力领导活动内容：权力的形成和运用、指导、激励、沟通、协调、营造组织气氛。控制－接受组织内外的有关信息,按既定的目的和标准对组织进行监督、检查,发现偏差，采用对的的措施使组织按照预定的计划进行,或适本地调整计划,以达成预期目的的管理活动。目的:保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容相一致，最终保证组织目的的实现。控制必不可少的因素:组织环境的不拟定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性控制分:预先(前馈)控制、现场(适时）控制、反馈(后行为、事后)控制。预先控制，在作出决策和计划时预先为实行计划做好充足的准备工作，尽量减少实行中的偏差。现场控制,在实行计划中,充足体现管理控制的那一部分工作。反馈控制，在行为和任务完毕之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴,并采用相应的措施加以改善。公司管理演变过程的阶段:古典管理理论阶段(２0世纪初到30年代)、行为科学理论及管理理论丛林阶段（3０-60）、以战略管理、文化管理为主的阶段（60-8０初)、公司再造理论和实践的兴起（8０后－９0初）、全球化和网络时代的公司管理(90后）古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父,科学管理原理、法约尔-管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯-组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（合用于一切组织的十条原则)和古利克（管理七项职能－计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算))科学管理要点：中心问题是提高生产率(工作定额）;配备一流工人,标准化操作方法,标准化工具、机器、材料，作业环境标准化；激励采用有差别的计件工资制；工人和雇主变对抗为信任，共同提高生产率；计划职能和执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制;管理控制上实行例外原则管理过程理论要点:公司职能不同于管理职能;管理教育的必要性和也许性;管理1４项原则；管理要素抱负行政组织体系特点：明确的分工;自上而下的等级系统;人员的考评和教育;职业管理人员；遵守规则和纪律;组织中人员之间的关系。行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰激励需求理论、麦格雷戈x理论-ｙ理论、波特－劳勒模式、巴纳德－社会系统学派、西蒙-决策学派、德鲁克-经验(案例）学派、费根鲍姆-全面质量管理（TQM)始于顾客，终于顾客思想）影响人员行为绩效因素分保健因素和激励因素。保健因素是指缺少这些因素时容易产生不满和悲观情绪，激励因素指可以使人得到满足和激励的因素。战略管理、文化管理为主的阶段(安索夫－公司战略，开战略规划先河；从战略规划到战略管理,现代战略管理体系形成、迈克尔波特-竞争战略,五种竞争力、三种基本战略)战略管理－公司高层管理者为保证公司的连续生存和发展，通过对公司外部环境与内部条件的分析，对公司所有经营活动所进行的主线性和长远性的规划和指导。五种竞争力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。三种基本战略：成本领先战略、差别化战略、重点战略）公司再造理论和实践的兴起(公司再造的首要任务－BPR业务流程重组；哈默-四大管理宗师之一)业务流程再造的两大基础：现代信息技术与高素质人才全球化和网络时代的公司管理（彼德圣吉－第五项修炼,管理学宗师,开拓奖)网络时代公司环境的变革:信息技术特别是网络技术日臻完善，经济的全球化，顾客的需求更加多样化和个性化，科学技术的发展是新月异,变革的速度越来越快，知识成为公司最重要的资本。网络时代公司管理的机遇:公司可以更好地满足顾客的个性化需求；公司可以减少交易成本；公司可以减少库存;公司可以使合作竞争战略更便利地实行;提高获取知识、应用知识的能力网络时代公司管理的挑战:公司面临日益剧烈的竞争；顾客的权力大大增强;公司的整体赚钱水平将会减少；公司关键的成功因素将会改变;公司资源配置的方式和界线将会发生重大变化环境的适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。新型公司的建立：公司的使命是为顾客发明价值；能为顾客带来价值的产品或服务是由公司的业务流程实现的；公司的竞争优势通过其业务流程得到体现;公司通过共享核心能力构建卓越的流程公司必须采用由外而内的思维方式，其精髓：拟定顾客的价值，公司将能力及资源配置在顾客最看中的环节上，使公司推出的产品或服务能有效地满足顾客的价值需要。把特定结果送给特定顾客的一系列互相衔接的活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、知识流等组成，战略价值流是对公司竞争力非常重要的一个或几个价值流。公司管理是对公司价值流进行合理配置。公司管理范围的拓展：网络公司管理；公司的网络化管理；公司管理不仅重视有形资本,更重视以知识资本为核心的无形资本;公司管理从公司内部价值链的管理拓展到整个供应链。网络公司是指在互联网上注册域名，建立网站，运用互联网进行商务活动的公司。特点：网络公司所占的现实空间非常有限;网络公司是计算机化和网络化的公司；网络公司是全天候运作的公司;网络公司是信息技术和信息产品应用型的公司；网络公司是高知识型的松散公司网络化管理是指公司前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源)可以链接在一个网络平台上,可使公司以最快的速度获取内、外部的信息，使公司的生产经营活动处在低成本、高效率的运作状态中。网络化管理包含含义：公司实行网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、公司员工共享的信息平台,提高管理水平，从而加快公司对客户需求的反映速度。网络化管理涉及对公司支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实行公司管理的主线变革。客户关系管理CRM－通过管理客户信息资源,提供客户满意的产品和服务和客户建立起长期、稳定、互相信任的密切关系的动态过程。供应链管理SCM-把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而极大地提高了对顾客的反映速度，提高了顾客的价值。公司管理内容的创新：公司战略管理的创新；公司组织管理将发生重大变革;网络营销成为营销管理的重要内容；灵敏制导致为公司生产运作管理最重要的方式;公司财务管理将向战略性、集成化方向发展;回归人体管理,重视人力资源管理；公司管理更加重视文化管理公司战略管理创新有开发和哺育核心能力成为公司战略管理重点,公司竞争战略逐步转化为价值创新战略公司组织管理变革有实行公司再造；公司组织结构的变革;公司将变为学习性组织公司再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对公司所从事的业务流程进行主线的重新思考和彻底的重新设计。核心是对公司的业务流程进行再设计。组织管理是为了有效地配置公司内部的有限资源，为了实现一定的共同目的而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于保证以最高的效率实现组织目的。公司组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展。灵敏制造是在具有创新精神的组织和管理机构、先进制造技术(以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员等三大类资源支柱支持下得以实行的,它通过所建立的共同基础结构，对迅速变化的市场需求和市场进度作出快速响应。人本管理-以人的全面的自在的发展为核心，发明相应的环境、条件和工作任务,以个人自我管理为基础，以公司共同愿景为引导的一整套管理模式。人力资源管理有战略职能和行政职能两个职能与信息技术相结合的，对公司管理有较大影响的方法和手段:准时制JIT、制造资源计划MRＰII、并行工程CE、计算机集成制造系统CＩMＳ、公司资源计划ERP、分销资源计划ＤRP、公司内部网Inｔrａｎet和互联网Iｎｔernet、电子数据互换系统EDＩ准时制的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品(生产的计划和控制及库存的管理),目的是彻底消除无效劳动和消费。并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。制造资源计划以公司资源优化配置，保证公司连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高公司整体水平为目的,以计划与控制为主线,面向公司产、供、销、财的现代公司管理思想和方法。计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来,改变计算机在管理中的运用的互相分隔、各自为战的局面。公司资源计划以客户需求为导向，以实行公司内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源,实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目的,以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代公司管理思想、方法和工具。分销资源计划是管理公司的分销网络的系统，目的是使公司具有对订单和供货具有快速反映和连续褵库存的能力。电子数据互换是一种以电子方式互换数据的技术,即将业务文献按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。公司战略管理公司战略是着眼于公司的未来，根据公司的外部环境和内部资源的条件，为求得公司的生存和发展而进行的一系列带有全局性、主线性和长远性的谋划。分三个重要层次：公司总体战略、事业层战略、职能战略公司总体(经营）战略－公司整体经营的方向、原则、方针所作的规定。通过这种规定应以书面形式表现出来才干被视为战略。要回答的主线性问题:公司的公司是什么以及应当是什么。要解决的核心问题：公司应当建立一种什么样的业务组合。事业层(竞争)战略－又称业务层次战略,SＢＵ战略。是在公司总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。核心问题：如何通过拟定顾客需要、竞争者产品以及本公司产品这三者之间的关系来奠定本公司产品在市场上的特定地位并维持这一地位。职能(职能部门）战略是公司研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等重要职能部门的短期战略计划。公司战略管理是依据公司内外环境变化制订战略，实行战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。特点:整体性、长期性、权威性、环境适应性整体性含义1、将公司战略的制订、实行、评价和控制当作一个完整的过程来加以管理。目的是提高这一过程的有效性和效率。２、将公司视为一个不可分割的整体来加以管理,目的是提高公司的整体优化限度公司战略管理过程的环节:拟定公司的使命；明确公司的目的和目的；公司战略条件分析;制订战略方案;战略方案选优；战略的实行与修正战略条件分析涉及公司战略环境的分析、公司内部条件的分析以及战略态势分析制订战略方案环节：轮廓设想；精心设想(拟定方案的细节和估计方案的实行结果);战略执行前景预测战略制订中关键性因素:决策者对风险的态度;公司筹集与调配资源的能力;竞争者反映;时间因素判断某一战略是否可行，需要通过检查:目的一致性检查;产业结构检查；能力检查；可行性检查战略的实行是将战略方案付诸行动的过程。需求层次-生理的需求、安定或安全的需求、社交和感情的需求、自尊和受人尊重的需求，自我实现需求公司环境－涉及公司组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义:一个公司组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到公司组织的使命以及履行这种使命的能力。公司组织环境的两个基本特性：应是影响和决定其使命的那些因素(环境因素的使命从属性)；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别（环境的层次性)。分为微观环境和宏观环境。微观环境涉及那些直接影响公司履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境涉及那些影响公司微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些来自公司外部会给公司导致市场机会或环境威胁的重要社会力量。涉及:人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。人口环境-人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布)、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模)、迁移（市场需求的变化)等因素经济环境-宏观经济形势,本行业在整个经济体系中的地位和行业特点,公司的直接经济环境自然环境-一个国家的自然资源与生态环境。涉及生产力的布局,人的生存环境，自然资源,生态平衡等技术环境-基础通用技术、相关技术、本行业技术政治和法律环境－强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。社会文化环境-社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的公司影响较大。宏观环境变化三种状态:相对稳定状态(人口、社会文化、政治法律、经济、技术等重要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）产业环境分析涉及：产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析产业的寿命周期－(初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况-拟定资本的投向。产业的竞争结构分析－决定产业竞争规划和剧烈限度的主线因素。五种竞争力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。顾客：故意购买公司产品或服务的个人和机构的集合（目的市场)按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途：消费者市场-购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场-组织机构通过购买公司产品为自身经营或运作服务以达成赢利或其他组织目的、转售商市场-购得本公司产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场-由政府部门组成的购买者群体、国际市场－国外买主组成的顾客群现实竞争者－由一些现在就与其目的顾客发生联系的厂商组成欲望竞争因素,类别竞争因素，产品形式竞争因素,品牌竞争因素潜在竞争者－一些厂商虽然现在还没有直接向本公司的顾客提供服务,但由于利润驱使、技术变更等方面的因素，随时准备进入本公司的市场,这类机构被称为潜在竞争者。行业壁垒－进入该行业的困难限度。形成行业壁垒的因素:规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制替代品压力－用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应当引起重视的替代品:具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在赚钱很高的产业中生产的供应商-公司及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商公司和个人。营销中介单位-协助公司推广、销售和分派产品给最终买主的那些公司。涉及中间商、实体分派公司、营销服务机构及金融机构。中间商-协助公司寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业公司。分中间代理商和中间经销商。实体分派公司-协助公司储存产品和把产品从原产地运往销售目的地。市场营销服务机构-市场调研公司、广告公司。协助公司选择最恰当的市场，并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构-向公司提供资金融通、要素重组及相关征询等方面的服务。核心能力-公司独有的、可以支撑公司长期竞争优势的能力。特性:有价值、异质性、难模仿性、不可交易性、扩展性、动态性。核心能力对战略制订的意义：公司合理的经营业务结构是其核心能力的最佳体现。技术体系-通过数年的积累与选择，通过整理建立起来的技术知识系统。管理体系-使用知识和发明知识的控制系统。核心能力的来源：公司所具有的资源、公司的内聚能力公司的资源-公司的有形资产、无形资产和组织资本。判断公司资源的价值:稀缺性、持久性和可替代性。资源的稀缺性－资源处在短缺供应状态。源于物质惟一性、途径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性-竞争对手无法得到同样的资源。途径依赖性－资源之所以独一无二是由于它们形成需要一个漫长复杂的积累过程,竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性-潜在复制者既不知有价值的资源源于何处,也不知如何进行准确复制的方法。经济制约－市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力,但由于市场空间有限只好作罢。资源持久性－资源能在较长时期内维持其价值不变可替代性-一种独特的资源能否被另一种资源胜出。公司内聚能力－公司内部特有的协调其资源并发明独特价值的技能。重要由公司独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。制订战略环节：公司使命与战略目的(对的分析和表达在新形势下公司的使命)，战略分析(任务：对公司的市场、竞争者以及公司的资源进行透彻的分析。目的:对的把握公司环境中关键的部分－市场的总体格局及其具体部分),战略选择（拟定公司应采用的战略类型）,战略规划（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分派上)战略分析的重要内容和方法涉及：市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析市场细分－公司按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。集中度指标中常见的为绝对集中度指标(市场上前几位公司的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例，反映一个行业的垄断限度)对竞争对手分析：竞争对手的各期目的和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析,领导者和管理者背景分析。决定一个公司连续竞争优势的是公司实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等互相分离但又互相联系的活动或工作。公司的价值活动分为基本活动(重要涉及如何将输入有效地转化为输出)、辅助活动(内部过程)基本活动：涉及产品的物质发明及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：辅助基本活动的活动,通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以互相支持基本活动类型:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤-与接受、存储和分派相关联的各种活动；生产经营－将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤-与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场销售-帮助买方购买产品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务-与提供服务以增长或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、公司基础设施战略分：发展型(集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）稳定型、紧缩型(抽资转向战略、放弃战略、清算战略）、组合战略（同时组合、顺序组合）发展型战略－以公司的发展战略为指导，将公司的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式,以便扩大公司的产销规模,增强公司的竞争实力。集中发展型战略-集中公司的所有资源，以快于过去的增长速度来增长现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略-增长同公司现有产品或服务相类似的新产品或新服务。纵向一体化战略－在两个也许的方向上扩大公司现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是组织自行销售其产品或服务，向后一体化是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或所有产品或服务。横向一体化战略－公司通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的公司的发展战略。复合多样化战略－增长与现有产品或服务大不相同的新产品或服务。复合多样化战略优点:产生资金的协同作用；分散风险;向具有更优经济特性的产业转移，以提高公司的赚钱能力和灵活性;联合后的公司可以产生协同效应;使用一个部门的利润来填补另一部分的支出,前一部门不用缴税等。弊端：对最高管理者提出很多规定；管理困难和混乱的风险相称大。应至少具有三项基本实力之一：较强的融资实力；成熟的销售渠道;良好的技术创新能力。抽资转向战略-减少公司在某一特定领域内的投资。放弃战略-卖掉公司的一个重要部门。清算战略－通过拍卖或停止所有经营业务来结束公司的生命。组合战略-将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体。同时组合-在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部;在其他领域或产品奉行发展战略的同时,紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资转向战略，而对其他产品采用发展战略。顺序组合-在一定的时期内采用发展战略，然后在一定期期内实行稳定战略;先使用抽资转向战略,待条件改善后再采用发展战略。战略规划涉及：产品组合、资源分派。产品组合（产品的各色品种集合）-某一个公司所生产或经营的所有产品大类、产品项目的组合。产品大类-一组相关的产品，这些产品某一方面相同或类似。产品项目－某种产品大类中不同型号、规格、价格、外观等等的产品。产品组合表现:产品组合的深度(产品品种的数量)、产品组合的广度（产品种类的数量)、产品组合深度与广度的关联性（产品种类之间的相关限度)拟定资源组合可以使用波士顿矩阵作为分析工具。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将公司的各战略经营单位分为四类:明星类、金牛类、问号类、狗类。公司的竞争战略的核心是围绕某一个产品，为使公司在该产品（服务）的经营上胜出所有竞争对手而制订的策略。是公司对其产品的竞争性定位以及为实现这一定位而拟开展的关键性活动。产品服务的价值属性-用户在选择、购买、使用公司产品过程中所感受到的满足的种类及各类满足的限度产品的竞争性定位应注意：市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的；应满足顾客重要的价值追求基础的公司战略:总成本领先战略、差别化战略、重点战略。(三者的优缺陷及合用情况)Ｐ４９总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。差别化战略是使公司在行业中别具一格,具有独特性。并且运用故意识形成的差别化，建立起竞争优势重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是公司业务的专一化可以以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手价值创新战略特点：价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件;价值创新战略是超越竞争的战略；价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约;价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；价值创新战略的目的是发明一条新的价值曲线；价值创新战略充足运用产生价值创新的三个平台。核心产品平台-物理意义上的产品;扩展服务平台-诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持;总体解决(交货平台）－后勤和交货给顾客的渠道。公司定位：开拓者－价值创新的公司，利润增长最有力的源泉、定居者-提供仿制产品和服务的公司，价值曲线与整个行业价值曲线的基本形状相吻合、游牧者－价值改善的公司,潜力介于开拓者和定居者之间客户关系管理客户关系管理-公司为提高核心竞争力,通过改善对客户的服务水平,提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。特点:一方面是一种管理思想;是一种旨在改善公司与客户之间关系的新型管理机制；是一套人－机交互系统。一个有效的客户关系管理解决方案应具有：畅通有效的客户交流渠道;对所获信息的有效分析；实现由销售、营销和客户服务构成的业务流程的优化、重构；必须能与公司资源规划等后台资源很好地集成。客户关系管理的产生由四方面背景推动:经营理念更新的需要;公司管理模式更新的需要；提高核心竞争力的需要;信息技术的推动。公司经营理念有:以生产为导向;以销售为导向;以市场为导向；以顾客价值为导向客户关系管理的意义:带来了公司运营效率的全面提高；优化了公司的市场增值链条;保存老客户并吸引新客户；拓展市场。客户关系管理价值链表白了公司发明的客户关系价值。涉及价值活动和客户价值增值两个方面。价值活动是公司所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动,它们是公司发明对客户有价值的产品或服务的基础。客户价值增值表达客户关系价值与价值活动中围绕客户所投入的客户成本之间的差额。对于价值活动的分析是整个客户关系管理价值链分析的关键。客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流程。客户关系管理的基本流程分五个阶段:客户分析、进一步了解目的客户、关系网络的发展、发明和传递客户价值以及管理客户关系。客户分析，关键是分析客户的终生价值。客户终生价值是指对一个新客户在未来所能给公司带来的盼望净现值。一个客户的价值由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了客户价值)、当前价值（假如客户当前行为模式不发生改变的话,在将来会给公司带来的客户价值)、潜在价值（假如公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等,从而也许增长的客户价值。客户分析的具体分析环节:收集客户数据、定义和计算终生价值、客户投资与利润分析、客户分析、制订相应的客户措施。收集客户的基本数据：个人,住址，生活方式,态度,地区,客户行为方式，需求,关系影响终身价值的因素：所有来自客户初始购买的收益流、所有与客户购买有关的直接可变成本；客户购买的频率;客户购买的时间长度;客户购买其它产品的喜好及其收益流;客户推荐给朋友、同事及其别人的也许;适当的贴现率。客户分为：忠诚的客户、反复购买的客户、普通的客户、展望的客户。进一步了解所选择的目的可采用5W1H法:是谁,是什么，为什么,什么地点,什么时间，如何进行公司的关系网络涉及:客户、员工、供应商、分销商、业主、投资者等合作伙伴。客户价值－客户在购买和消费过程中所得到的所有利益。客户是价值发明的起点和终点。客户关系管理应用系统的目的是本着对客户进行系统化研究的指导思想，完整地结识整个客户生命周期，管理与客户之间的所有交互关系，提供与客户沟通的统一平台，改善对客户的服务水平，提高员工与客户接触的效率和客户忠诚度，并因此为公司带来更多的利润。一个完整、有效的客户关系管理应用系统，由业务操作管理子系统、客户合作管理子系统、数据分析管理子系统和信息技术管理子系统。业务操作管理子系统重要涉及三个基本的业务流程：市场营销、销售实现、客户服务与支持。业务操作管理子系统的重要内容涉及:营销自动化模块、销售自动化模块、客户服务与支持模块营销自动化模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。销售自动化模块分为：销售、现场销售管理、现场销售库工具、电话销售、销售佣金客户关系管理的关键技术:呼喊中心技术、数据仓库、商业智能、Ｗeb的集成管理呼喊中心是一个集中解决大量打入或打出电话的场合。是一种基于计算机网与通信网集成技术的与公司各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据信息的搜集和集成、保证数据的质量、按规则更新客户数据、数据仓库统一共享，以发挥最大效益。稳定型－公司在战略规划期内将公司的资源基本保持在目前状态和水平上的战略商业智能－用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。一个收集、解决和分析数据,将这些数据转化为有用的信息然后分发到公司各处用于改善业务决策的过程，其核心技术是数据仓库和数据挖掘技术Web集成管理－客户管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Ｗｅb渠道、信息的解决和相关技术支持进行的管理活动。基于Wｅｂ的功能对于诸如Ｗｅb自助服务和自助销售等应用软件，是不可或缺的前提条件。建立公司信息门户是Web集成管理的重要工作。实行客户关系管理的基本环节:确立业务计划;建立客户关系管理项目团队;分析客户需求,开展信息系统初建；评估销售、服务过程,明确公司应用需求；计划好实行环节,为客户关系管理不同级别系统设立优先级，渐进推动;选择合适的方案，投入资源,开发部署；组织用户培训，实现应用系统的正常运转;使用、维护、评估和改善。客户关系管理实行条件：要专注于流程的研究、优化和重构,要树立长期战略，分步实行；必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思绪；要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作;加强支持网络应用的能力；人的因素是客户关系管理实行成功与否的关键。要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作-实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成;要实现与ERＰ等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。人的因素涉及公司的领导者、业务团队和所有员工实行客户关系管理的团队应当在四个方面有较强的能力:公司业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造;要了解系统的客户应用需求状况;对技术有一定的掌握;具有改变管理方式的技能公司组织管理公司组织是由为了实现共同目的的众人建立的具有规范的秩序、职权层次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生互相作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。组织－通过设计和维持组织内部结构和互相之间关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作的过程。公司组织的性质：公司组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目的的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序,即制度。组织是一种权责结构。组织的基础是活动，组织是为了完毕某种目的而将有关人、物等组织起来。组织是一个动态的开放系统。公司组织的系统性表现在:公司组织系统中的各个要素互相依存,公司组织系统与外部环境互相依存。公司组织的基本职能:保证公司功能的实现；保持公司活动的协调性和提高公司的效率;维护公司的稳定性和适应性。公司功能是将资源从投入转化为产出，并从中获利。组织管理是为了有效地配置公司内部的有限资源,为了实现一定的共同目的而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排,其目的在于保证以最高的效率实现组织目的。基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。内容涉及:组织设计、组织运作、组织调整。组织设计:根据组织目的设计和建立一套组织机构和职位系统；拟定责权关系,从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合,以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。根据组织目的设计和建立一套组织机构和职位系统:建立目的体系(协调不同利益群体的不同目的,协调互相矛盾冲突的目的）;设计流程,进行分工；实现部门化职权是组织成员为了完毕所承担的任务所必须具有的作出决策和采用行动的权力。组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。公司组织结构经历直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构、控股型结构直线制结构-组织中的每一个管理层级都具有直线职权,可以管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。优点：命令系统单一直线传递,管理权力高度集中,实行一元化管理，决策迅速,指挥灵活,组织结构简朴,管理费用较低。缺陷:规定管理者要通晓多种专业知识，组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。合用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。职能制结构-在组织中设立若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：可以充足发挥职能机构的专业管理作用,并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷:多头领导,极大地违反了统一指挥原则。合用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的公司管理组织。直线职能制结构－保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。缺陷：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长，合用环境变化差。是一种普遍合用的组织形式事业部制结构-组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门,各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强,有助于组织的最高管理者摆脱平常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有助于调动各事业部的积极性和积极性,有助于公司对各事业部的绩效进行考评。缺陷:资源反复配置，管理费用较高,且事业部之间协作较差。合用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也合用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型公司和巨型公司。矩阵型结构－把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。每个成员既要接受垂直部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点：灵活性和适应性较强,有助于加各职能部门之间的协作和配合,并且有助于开发新技术、新产品和激发组织成员的发明性。缺陷:组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起冲突，也许导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。合用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。控股型结构-一家公司对其他公司不进行直接的管理和控制,而是代之以持股控制。被持股单位仍保存具体业务的自主经营权和独立的法人地位。这些公司之间形成了母公司、子公司和关联公司的关系。公司集团尚有一些松散层的组成单位即协作公司。母公司与子公司是出资人对被持股公司的产权管理关系。网络时代，公司组织变革的总体趋势是:克服传统公司组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素,提高组织对环境的适应性。组织结构变革的特点:组织结构扁平化、组织结构柔性化、公司组织虚拟化、公司组织网络化。组织结构扁平化－减少管理层次而扩大公司管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。传统金字塔型组织弊端:对外部环境反映迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度,导致信息失真。组织内部难以协调,不利于创新。组织结构扁平化优点：管理效率大幅度提高。分散权力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。组织结构扁平化顺畅运作需要条件:现代信息技术的巨大进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。柔性是指对意外的变化不断反映,以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。组织结构柔性化是指组织结构上不设立固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现:集权与分权统一;稳定性和变革性的统一。集权-最高管理层拟定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系。分权-中下级管理部门和一线生产经营人员具有解决一些突发性事件的权力。统一是指组织可以保持松散、分权和差异,以具有积极和灵活反映的发明能力;组织还可以有严格的集中管理，管理互相依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。组织结构分为两部分：为了完毕组织的经常性任务而建立的组织机构-组织的基本组成部分,表现为稳定性;为了完毕临时性任务而组建的组织机构。柔性化的典型组织形式是临时团队-一种任务单一、人员精干的临时性组织。柔性化的另一种形式是重新设计-把组织结构的不断自我调整当作是组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织行为。公司组织虚拟化-公司组织内部的虚拟化、公司组织之间的虚拟化。公司组织内部的虚拟化-将公司组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作,从而实现公司组织的虚拟化。公司组织之间的虚拟化－具有不同功能的多个公司组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过ＩT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包、战略联盟、特许经营、合资公司、虚拟销售网络。外包-把公司不擅长的一部分工作交给外部公司去做。战略联盟-由两个或两个以上的公司，为共同拥有市场、共同使用资源等战略目的,通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特许经营（经营模式特许或特许连锁）一种特许人与被特许人之间达成的协议关系,在这一关系中特许人乐意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持，被特许人自己拥有或自行投资公司的相称一部分。公司组织网络-用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。网络型组织-由多个独立个人、部门和公司为了共同的任务而组成的联合体，它的运营不靠传统层级控制,而是在定义成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互利和交互式合作来完毕共同追求的目的。特性：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的互相关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。密集的多边联系和充足的合作是网络型组织最重要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充足授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营管理活动中,强调加盟公司各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反映。网络型组织的协调管理作用增强,由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统公司管理方式相比在管理方式上的重要区别。网络型组织分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。内部网络涵义:通过减少管理层级,使得信息在公司高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；通过打破部门间的界线,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。垂直网络－在特定行业中由位于价值链不同环节的公司共同组成的公司间网络型组织,原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游公司之间不仅进行产品和资金的互换,还进行技术、信息等其他要素的互换和转移。市场间网络－由不同行业的公司所组成的网络,这些公司之间发生着业务往来，在一定限度上互相依存。机会网络-围绕顾客组织的公司群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的公司,它在广大消费者和生产公司之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者可以有更大的选择余地，生产者可以面对更为广泛的消费者，有助于两个群体之间交易的充足展开。网络型组织的优点:促进了分工和专业化的发展；可以实现核心竞争力的连接；减少了交易成本；有助于优化资源配置。公司职能必须进行相应的转变以适应市场环境和公司组织形式的双重变化。转化：强化公司内部的组织职能;增强公司的协调职能；加强公司的信息解决;加强对顾客价值系统的分析和服务功能。公司面临的挑战(3Ｃ理论）顾客、竞争、变化公司再造－为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从主线上重新思考、彻底改造业务流程。衡量绩效的关键指标：产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。公司再造含义:公司再造需要从主线上重新思考业已形成的基本信念；以顾客为中心是公司再造的出发点；公司再造是一次彻底的变革;公司通过业务流程再造可望取得显著的进步;公司再造从重新设计业务流程着手；公司再造实质上是管理和组织的创新，它将引起管理和组织方面的明显变化；公司再造实行人本管理；公司再造重视信息技术的应用。显著改善:周期缩短７0%，成本减少4０%，顾客满意度和公司收益提高４0%，市场份额增长２５%公司再造的核心是对公司的业务流程进行再设计。业务流程是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司发明出对顾客有价值的产品（或服务)为终点的一系列活动。公司再造的实行:构建公司再造的团队；对现有流程进行全面分析;业务流程再造；组织实行与连续改善再造团队人员构成：具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队;流程负责人是负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；再造小组是指投身于某一特定流程再造的一群人；指导委员会由一些高级管理者组成;再造总监是一名高级管理者。流程－公司输入各种原料和顾客需求为起点到公司发明出对顾客有价值产品或服务为终点的一系列活动流程的辨认标准:一个流程有特定的输入和输出；每个流程的执行都要跨越组织内多个部门；一个流程专注于目的和结果,而不是行动和手段;流程的输入和输出都能被组织中任何一个人容易地理解;所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是互相关联的。业务流程的分析和诊断从三个问题着手：流程的重要问题（功能障碍;重要性发生变化；现存业务流程的功能、制约因素及表现的关键问题）；问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上；管理流程与业务流程是否协调一致。业务流程再造是公司再造的核心。业务流程再造的核心是对业务流程进行主线性地再思考和彻底性地再设计，进而显著提高公司效率，提高公司价值。在设计新的流程改善方案应考虑:将现在的数项业务或工作组合,合并为一;工作流程的各个环节按其自然顺序进行;给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设立若干种进行方式;工作可以超越组织的界线,在适当的场合进行;尽量减少检查、控制、调整等管理工作;设立项目负责人。公司再造的基础工作:建立有效的组织保障；建立流程管理信息系统；重塑公司文化;培养复合型人才学习型组织是指在共同愿景的导引下,通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充足发挥员工的发明性思维能力而建立起来的具有连续学习的能力的组织。特性：组织成员拥有一个共同的抱负境界;组织是由多个发明性个体组成的团队(团队是最基本的学习单位);关于不断学习(学习型组织的本质特性）;自主管理；领导者的新角色(设计组织发展的基本理念）;建立知识联盟。建立学习型组织的意义:可以有效地获取知识资本;是适应剧烈竞争环境的前提；是组织生存和发展的前提和基础。不断学习含义:终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习构建学习型组织的方法（进行五项修炼)自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考自我超载-学习型组织的精神基础。组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入,不断突破个人能力的极限。要旨：组织中的个人要学会如何在生命中产生和延续发明性能力。含义:弄清什么是最重要；不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。心智模式－人们根深蒂固于心中的对周边世界如何运营的见解，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式的做法:反思(放慢思想过程来发现自己的心智模式如何形成,以及如何影响自己的行为)打听（公司内部个人之间互相了解对方解决问题的各种假设）。共同抱负境界含义：远景（公司组织未来发展的目的)、愿望(组织成员的共同愿望)。涉及共同目的、价值观、使命三要素。团队学习－学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。系统思考是建立学习型组织最重要的修炼，是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观测分析事物。系统思想在构建学习型组织中具有核心作用：用系统思想的语言和方式可以指导自我超越和修炼;管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式,学会用系统的方法改变本来根深蒂固的思维方式,全面地思考问题;系统思考是建立共同愿景的基础；系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。系统思考是以系统的观点看待组织的构成与发展,两个关键点,系统的观点,动态的观点:要有整体的全局的观点。注重分析系统中各子系统之间的互相联系、互相影响的互动作用。系统思考语言的三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。系统的若干模型:成长上限、舍本逐末、反映迟缓的调节环路、目的侵蚀、成长与投资局限性、恶性竞争等。市场营销管理现代公司最重要的职能:创新、营销市场营销-在变化的市场环境中,为满足消费需要、实现公司目的而进行的商务活动过程，涉及市场调研、选择目的市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运送、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的公司业务经营活动。工作实质:寻找发现并满足顾客的需求。市场营销的基本原理：通过满足顾客需要促进互换,最终实现公司目的。市场营销管理－为实现公司目的,发明、建立和保持与目的市场之间有益的互换关系，而对设计方案进行分析、规划、执行和控制。任务:为促进公司目的实现而调节需求的水平、时机和性质。实质:需求管理。公司的市场营销管理过程是一个分析、规划、执行和控制的过程。具体涉及五个环节：分析市场机会，选择目的市场,构建市场营销组合,制订市场营销计划,组织、执行和控制市场营销。市场分析和市场选择:市场营销环境分析、市场购买行为分析、市场细分和目的市场选择，市场营销调研分析营销环境的目的是寻求营销机会和避免环境威胁。市场营销环境分析涉及公司的微观环境分析和宏观环境分析。微观环境是指那些对公司服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。宏观环境是指那些对公司导致市场机会和环境威胁的重要社会力量。市场分消费者市场和组织市场。组织市场由各种组织机构形成的对公司产品和劳务需求的总和，包含产业市场、转卖者市场和政府市场。消费者市场是为了个人消费而购买物品或服务的个人或家庭所构成的市场。消费者的购买行为重要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。经济因素:制约消费者购买行社会、文化因素：相关群体和家庭是重要的社会因素。相关群体是那些直接或间接影响一个人的观念和行为的群体。相关群体影响个人的态度和自我概念,影响个人对所购商品和品牌的选择。文化因素影响选购产品的方式和倾向、对新产品和优质产品的喜好、对广告推销的反映。心理因素：消费者行为要受动机、知觉、学习以及信念和态度等心理因素的影响。消费者购买决策过程是顾客产生购买某种产品的欲望、收集互相信息、评价及取得最终合适的商品并对购买行为进行评价的全过程。购买动机产生、寻找信息、评价方案、决定购买、购后感觉和行为消费者的需要由两种刺激引起:内部刺激、外部刺激。消费者的购买动机归纳为：理智动机、感情动机消费者寻找信息重要有个人来源、商业来源、公共来源、经验来源。消费者的评价行为一般要涉及产品属性一、属性权重、品牌信念、效用函数和评价模式。可察觉风险大小取决于购买行为的货币支出量、不拟定风险的比例、购买者的自信限度。产业市场特点:产品市场购买者数量少,但每次购买数量大;产业市场用户地理位置集中；产业市场的需求是派生的,并且需求波动性大;产业市场的需求缺少弹性；购买者的购买行为不同于消费者产业市场购买者购买行为是理性的，一般是集体决策,购买往往会采用互购、易货和租赁等方式目的营销要经历三个阶段:市场细分、选择目的市场、进行市场定位市场细分就是营销者通过市场调查,依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个分市场的市场分类过程。市场细分的基础是顾客需求的异质性。市场细分的关键是找到影响顾客需求差异的因素,并根据它们来细分市场。生活消费品可以选择地理位置、人文、心理和行为四个因素作为细分标准。消费者常用的细分变量涉及:地理位置变量、人口记录变量、心理变量、行为变量。产业市场细分重要通过用户行业、用户规模和用户地理位置等因素作为标准。目的市场-公司决定要进入的那个市场部分。选择目的市场策略：无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销。无差异市场营销－公司不考虑各细分市场的特性，而突出市场需求的共性，决定只推出单一产品、运用单一市场营销组合,力求在一定限度上满足尽也许多的顾客的需求。差异市场营销-公司选择两上以上的细分市场作为目的市场,为不同的细分市场设计有差异的产品,并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。集中市场营销－公司集中所有所有力量，以一个细分市场作为目的市场，试图在较小的子市场中占据较大的市场份额。市场定位-公司为了使自己的产品获得稳定的销路,从各方面为其培养出一定的特色，树立一定的市场形象,以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。市场定位的实质：取得目的市场的竞争优势。公司市场定位全过程涉及阶段：确认本公司的竞争优势,选择相对竞争优势,明确显示其独特的竞争优势。竞争优势一般来自于：价格竞争优势、差异竞争优势。公司市场定位的方法:竞争定位、空白定位。竞争定位-公司选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置,争夺同样的客户，在营销组合方面彼此差别不大。空白定位-公司选择竞争者不在的市场空白点,提供市场上尚未出现的某种特色产品。市场营销调研-系统地设计、收集、分析并报告与公司有关的数据和研究结果。市场营销调研方法：案头调研、实地调研。案头调研-收集和分析二手资料，数据重要来源：公司记录,政府各部门的记录资料。要遵循公正性、有效性和可靠性的原则。实地调研－收集一手资料的过程。方法:观测法、实验法、调查法和专家估计法。市场营销组合:公司可以控制的各种要素进行优化组合和综合运用。要素：产品、价格、地点(分销）和促销（4ＰS）,每一个要素下面有包含若干个特定的子要素产品：提供应市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物。涉及实物、服务、场合、组织、思想、主意。产品组合是指一个公司生产经营的所有产品的构成和比例关系。产品组合由各种各样的产品线(密切相关的满足同类需求的一组产品）和产品项目(某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品)组成。产品组合的宽度：一个公司拥有的产品线的数量。产品组合的深度:每条产品线上的产品项目的数量。产品组合的相关性：每条产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道及其他方面互相关联的限度。产品组合调整策略：扩大产品组合（产品线延伸策略-增长产品线深度、相关系列多样化策略-增长产品组合关联度、无关联多样化策略-扩展产品线广度）品牌－由公司独创的、有显著特性的用来辨认商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。商标-通过商标注册获得专用权、受到法律保护的品牌或品牌的某一部分。品牌作用:有助于商品的广告宣传和推销;可以维护生产者和经销商的经济利益;有助于消费者选购商品,并建立品牌偏好。品牌策略:品牌使用者策略,品牌统分策略,多品牌策略品牌使用者策略－公司可以采用制造商品品牌和经营商品品牌以及两者混合使用三种策略。品牌统分策略-公司可以选择统一品牌策略、个别品牌策略和系列化品牌策略。多品牌策略-就是公司对同一种产品使用两个以上的牌号。优势:它可以扩大产品的销售,从而增长市场占有率;可以占领更多的货架空间,更容易吸引顾客；既可以迎合消费者转换品牌的心理规定，又能保证公司产品的销路；可以激发品牌间在公司内部的竞争和发展。产品生产周期是产品从进入市场到最后被淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规律。典型的产品生命周期呈现四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。快速撇脂定价－高价高促销、缓慢撇脂定价-高价低促销、快速渗透定价－低价高促销、缓慢渗透定价－低价低促销影响定价的因素－内部:定价目的、产品成本、公司营销组合；外部:市场需求、市场结构、国家政策及其他外部因素。根据竞争限度的高低:市场结构分完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。定价方法：成本导向定价、需求导向定价、竞争导向定价。成本导向定价－以成本作为重要定价依据的定价方法。具体有:成本加成率定价法、目的定价法需求导向定价－按照消费者的结识和需求限度制订价格的方法：理解价值定价法、需求差别定价法竞争导向定价－以市场上竞争对手同类产品价格为重要依据的定价法:随行就市定价法、密封投标定价法分销渠道-将产品从制造者手中转至消费者手中所通过的种中间商连接起来形成的通道。成员涉及:商人中间商、代理中间商以及处在渠道起点的生产者和终点的最终消费者或用户。基本职能在于将产品从生产者转移到消费者所必须完毕的工作加以组织,从而解决产销之间的分离。公司的分销战略:密集分销、选择分销、独家分销密集分销-制造商尽也许地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。适于对消费品中便利品和产业用品中的供应品的分销。选择分销-制造商在某一地区仅让少数精选的、最合适的中间商推销其产品。合用面较广,最适于消费品中的选购品和特殊品。独家分销-制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销协议，既有助于控制经销商的业务经营，又可以调动其经营积极性,从而最终保证制造商产品的市场占有。公司设计分销渠道一方面要决定是否需要中间商以及需要几个层次的中间商。取决因素：顾客特性、产品特性、公司特性。还需考虑竞争特性、中间商特性等因素。根据承担职能不同，中间商重要分为批发商、居间商人和零售商。批发商重要职能：将大批的货品分为小批销售出去。分为：商业批发商和制造业公司的销售分支机构。商业批发商按职能和提供服务是否完全分:完全服务批发商和有限服务批发商居间商人和批发商的本质区别：他们不拥有商品的所有权。分类:代理商、经纪人和信托商。零售商分有店铺零售商和无店铺零售商。零售商店分百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。无店铺零售商分直复市场营销、直销、自动售货和购物服务公司形式。为的一个基本因素。个人因素：消费者的个性差异会影响他们对产品和服务的见解和购买行为。直复营销是那种需运用多种媒体向消费者宣传商品,传播信息，然后顾客通过电话、传真、互联网或者信函给予定货答复，订购的货品再通过邮寄送抵顾客,款项用信用卡或支票支付的一种零售形式。重要形式：电视直销、网上直销和目录商店促销是指公司为了扩大销售、提高市场占有率,通过各种方式将产品或服务的具有说服力的信息传递给目的顾客，促使其产生购买行为的活动。实质是信息沟通。基本促销方式:广告、人员推销、销售促进和公关宣传。广告是公司以付费的方式通过各种传播媒体向目的市场和社会公众进行的一种非人员式信息沟通活动。人员推销是指公司的推销人员直接与顾客或潜在顾客接触洽谈，介绍产品，以达成促进销售的活动过程。销售促进是公司运用各种短期诱因、刺激消费者和经销商迅速和大量地购买公司的产品或服务。公共关系是以不付费的方式得到媒体的报道,达成宣传和推销产品或服务的目的。影响促销组合的因素:产品种类和市场类型、促销目的、促销总策略、产品生命周期所处阶段。消费品市场上最重要的促销方式是广告，人员推销是产业市场最重要的促销工具。促销目的:以产品介绍为目的、以说服和提醒为目的，以树立品牌和公司形象为目的促销总策略两种选择：推和拉。推是以中间商为重要促销对象,拉是以消费者为重要促销对象促销组合决策重要体现：拟定目的受众；拟定沟通目的；信息设计；选择信息传播媒体；制订促销预算,拟定促销组合；评估促销效果。网络营销是运用计算机网络、现代通讯技术及数字交互式多媒体技术来实行营销活动,它能更有效地促进个人和组织交易活动的实现。网络营销贯穿在公司经营的整个过程中,涉及市场调查、客户分析、产品开发、生产流程、销售策略、售后服务、反馈改善等环节。网络营销的内涵:针对网上虚拟市场进行市场调查和消费者行为分析，为公司在网上开展的市场营销活动提供可靠的数据分析和营销依据。制订网络营销策略，涉及网上产品和服务策略、网上价格营销策略、网上直销策略，网上促销与网络广告等。网络营销管理与控制。现代科学技术，特别是计算机技术及其网络、通讯和多媒体技术应用和发展构成网络营销产生的技术基础。消费者消费观念变化:追求个性化消费，消费行为日益理性，盼望购物和消费过程越来越方便,追求消费过程的享受和愉悦。网络营销特性：跨时空、交互性、高效性、经济性、整合性网络营销对传统营销的冲击：影响营销战略、影响营销方式、对传统营销策略的冲击对传统营销策略的冲击:从产品策略来看，网络营销对传统的标准化产品产生冲击;从品牌策略来看，网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击；从定价策略来看,互联网的公开性将打破本来由于地区分割所导致的信息障碍；从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系,弱化了中间商的地位。产生了两种影响：减少了大公司的庞大的分销网络对小公司市场进入导致的障碍；随着分销商地位弱化,本来由其所承担的售后服务等职能将会无人担纲。从促销来看，传统广告的障碍将会消除。网络营销与传统营销的整合-运用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一,双向沟通,实现公司的营销目的。４P:消费者的需求和欲望，成本，方便，沟通和交流网络营销和传统营销的整合方法:在传统沟通媒体上提供有关公司网站的情况；在顾客支持媒体上提供公司网站的情况;在网站提供有形证明，建立用户信任感;在网站上提供传统媒体宣传材料公司网站类型：信息型、广告型、信息订阅型、在线销售型、技术支持服务型。对五种典型网络营销模式中的若干个进行组合形成综合型站点。站点规划内容：公司信息发布、信息交流沟通、网上销售、售后服务、个性化服务网络营销站点规划：制订公司建立网站的目的，拟定站点的目的市场,拟定网站提供的信息和服务,组织站点建设。市场调查是针对特定营销环境进行简朴调查设计、收集资料和初步分析的活动,为市场研究提供全面系统的一手资料和相关二手资料。公司营销环境涉及宏观营销环境和微观营销环境。宏观营销环境是经济、政治、法律、社会、文化、自然、科技等因素。微观营销环境是与公司紧密相关的信息。网上市场调查是在互联网上针对特定营销环境进行简朴调查设计、收集资料和初步分析的活动。从网上市场调查本质来看包含三个含义：调查工具、资料库和营销工具。方式:直接调查、间接调查。调查工具-借助互联网对公司和消费者进行的市场调查；资料库-搜寻互联网上的信息资源,互联网既是调查手段又是调核对象;营销工具－对互联网作为营销工具自身的特性和效率进行调查。网上市场调查特点：互动性、低费用、速度快、客观性、实时检查与监督网上直接调查方法:网上问卷调查法(最常用）、网上实验法、网上观测法。网上问卷调查方式：向若干相关讨论组邮去简略的问卷；在自己的站点上放置问卷;向讨论组邮去相关信息,并指向放在自己网站上的问卷;在自动回复的信箱里放置具体的问卷,并告知讨论组，鼓励他们访问问卷调查注意问题:问卷的设计;问卷的回收。网上直接调查环节：拟定网上直接调查的目的市场；拟定调查方法和设计问卷;选择调查方式;分析调查结果;撰写调查报告网上市场间接调查-二手资料调查。内容：互联网用户的人口记录特性；与公司营销有关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息；专利和商标调查网上市场间接调查工具:运用搜索引擎;运用公告栏、运用新闻组；运用电子邮件品牌是公司的无形资产,实质上代表着卖者对交付给买者的产品特性、利益和服务的一贯性的承诺。域名是由个人、公司或组织申请的独占使用的互联网上标记，是对提供的服务或产品的品质进行承诺和提供信息互换或交易的虚拟地址。域名选择：以公司名称作域名；产品名称或品牌作域名；多个域名域名的命名规则:符合国际标准和惯例;简朴、易记、易用;国际化顶级域名分三类：国家顶级域名、国际顶级域名；通用顶级域名创建域名品牌的基本原则：有明确的信息服务定位；有丰富多样的内容;动态性和快速性；国际性四种链接战略:广泛链接；频繁链接；非频繁直接链接;不链接公司域名品牌的创建：运用传统媒体进行宣传；在全球著名的综合性和专业导航台注册网址；用产品自身的品质与顾客的使用经验来建立品牌;运用公关活动树立网上品牌；采用网上促销方式推广域名品牌；遵守互联网网络规则网上销售是以互联网为媒介进行产品和服务的销售。一个完善的网上销售渠道功能：订货、结算、配送。网上销售渠道按有否中间环节分：通过互联网实现的从生产者到消费者的网上直接营销渠道(网上直销）；通过融入互联网技术后的中间商提供网络间接营销渠道。根据销售对象分：BtoB,ＢtoC网上销售优势：成本低、方便快捷、交互性网上售后服务-借助互联网的直接沟通的优势，以便捷方式满足客户对产品帮助和技术支持以及使用维护等方面的需求。网上售后服务分类：基本的网上网上产品支持和技术服务；公司为满足顾客的附加需求提供的增值服务。网上售后服务特点：便捷性、灵活性、低廉性、直接性。网站应具有基本功能:提供产品分类信息和技术资料以及相关链接,方便客户获取所需的产品、技术资料;ＦAＱ，即常见问题解答，帮助客户直接从网上寻找问题的答案;建立网上虚拟社会，给客户提供发表评论和互相交流学习的园地；建立客户邮件列表,客户可以自由登记和了解网站最新动态、公司及时发布的消息；运用交互式表格。网络广告特点：突破时空限制；互动性；快捷性；丰富性；费用低廉；易记录性网络广告类型:按钮型广告;旗帜型广告;主页型广告;列表分类播发型广告；电子邮件广告；新闻式广告；链接广告。网络广告发布形式:用自己的网站发布广告;在别人的网站上发布广告;使用旗帜广告互换服务网络；在网上报纸或杂志发布广告;电子邮件发布广告；在虚拟社区和公告栏上发布广告;使用新闻组发布广告选择广告发布网站原则：选择访问率高的网站;选择有明确受众定位的站点。生产运作管理生产运作泛指将投入转化为产出的过程。组织通过其产品(服务)获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。组织中涉及生产运作活动的系统称为生产运作系统。投入：生产运作的对象,可以是一种原配件、市场信息,也可以是另一个生产运作系统的产出或产成品资源：涉及人力、设施、部件、过程控制:对生产运作系统的运营过程进行控制。转换:生产运作对象发生变化的过程,完毕该转换过程的单元可以是一个非营利性组织、一家公司、一个部门或一个工作地。生产运作管理:组织为了达成其目的，对生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。狭义是以生产运作过程为对象,着重研究如何对生产运作过程进行有效管理。广义是以生产运作系统的设计、构建及其运作为对象,实行全方位的综合性管理。生产运作管理的基本内容:生产运作管理的理解、结识以及以此为基础的生产运作战略决策;生产运作系统设计、构建与管理；生产运作系统的运营与管理；上述三个方面的评估、改善、完善以及变革。生产运作管理的地位与作用。生产运作管理是公司基本职能活动;生产运作管理的任务