2023年论全面成本管理

论全面成本管理全面成本管理(TｏtalCｏsｔManａgement，TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据HＹPERＬＩNK""现代公司成本运动规律,以优化成本投入、改善HYPERLＩNＫ＂"成本结构、规避ＨYPERLＩNK＂"成本风险为重要目的，对公司经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”涉及三个方面，即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管理的“三全性”。１定义产品的生产管理组织流程每一个环节,每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工,都能参与到成本管理中；同时,强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的积极性相结合,通过成本管理的科学性与全员参与改善的积极性，来达成经营层的规定同基层部门的追求的一致性。推行HＹPEＲLINK＂＂全面成本管理体系（ＴＣM)不仅要体现“三全性”(全员、全面、全过程），并且要将“科学性、积极性、一致性”融入其中。因此,HYPＥRLIＮK""全面成本管理体系就是:以成本管理的科学性为依据,建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系,并汇集全员智慧，发挥全员积极性，让各部门全体HＹPERＬIＮK"＂员工自主改善不断减少成本,使经营层与各部门员工具有减少成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行"公司经营经济业务的方式发生了显著的改变。这些变化反过来又促进了有变革性意义的成本管理活动的发展。一方面,全球竞争压力增大。大力发展的交通运送和通信将许多的生产厂家和服务公司带入了全球市场。无论公司规模的大小,都被国际竞争所提供的机遇所影响。因此，客观情况规定运用HYPＥRＬINK""会计信息HYPERＬINK＂"控制成本,发展HＹPＥRLINK＂"生产率和估计赚钱能力；(二)服务产业的增长。随着传统的制造业(烟囱式工厂)重要性的减少，经济中服务产业部门的重要性得到提高。服务行业的独有特点规定我们必须扩展和采纳符合这一行业特定环境的成本管理。服务产业部门竞争的加剧也使得这些产业的管理者更加故意识地需要用ＨYPＥRLIＮＫ"＂会计信息来进行HYPERLＩNK""计划、控制和决策。随着对更有用信息和更高HYPＥＲLＩNＫ＂"生产率的需求，服务部门对成本管理信息的需求也将增长；(三）信息技术的进步。随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备在生产中的广泛运用，许多公司已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产。HYＰERＬＩNK＂"直接人工成本在HＹＰERLINK＂＂总成本中的比例由20世纪70年代的4０％下降到80年代的20%,90年代后期的1０%。同时,HYPEＲLINK"＂间接成本比例大幅度提高,HＹPERＬINK＂＂成本结构内容更加复杂，客观上也规定一种更加灵活地适应更加复杂的产品成本计算的成本管理方法。[１]3目的全面成本管理的目的:培植HＹPEＲＬINK"＂公司核心能力核心能力(corecｏｍpetｅnce）一词最早由美国学者普拉哈拉德(Ｐraｈalad)和哈默(Hamｅ1)于２０世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出。HYPERLINK＂"核心能力是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。它涉及下列五层深刻内涵:（1)是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势;（2）是一种处在核心地位的能力,是公司其他能力的统领；(３)是公司所独具的能力，是竞争对手无法模仿的;(4)是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；(５)是长期积淀而形成的能力，深深扎根于公司之中。因此,HYPEＲLＩNＫ＂"核心能力具有价值性、独特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。可见。HＹPEＲLＩＮK""公司核心能力是HYＰERＬINK＂＂公司竞争力的源泉,而以培植公司核心能力为目的的全面成本管理比传统成本管理更加关注公司独特的知识与技能、管理体制和ＨYPERLINK""员工价值观念对公司竞争能力乃至核心能力培植和提高的影响。4传统缺陷面对复杂多变的经济环境，传统成本管理方法已力不从心,缺陷日益明显：1、传统成本管理观念落后,缺少战略眼光。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为减少成本，节约成了减少成本的基本手段。但是，成本减少是有条件和限度的,在某些情况下控制HYPERLINＫ""成本费用,也许会导致产品质量和公司效益的下降。因而,传统的成本管理是一种悲观的管理。随着市场经济的发展，公司不能再将成本管理简朴地等同于HYPERＬIＮK＂＂减少成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。传统成本管理观念过于狭隘。同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境,以获得连续性的竞争优势,是HYPEＲLＩNK""现代公司必须考虑的首要问题。因此,公司必须把重点放在制定竞争战略上，而传统成本管理把眼光局限在单纯减少成本方面，缺少战略眼光。2、传统成本管理的对象重要是公司内部的生产过程,注重生产过程HYPＥＲLIＮK""成本控制和事后HＹPERLＩNK""成本核算。在现代公司中，产品研发和销售在HYＰＥRＬINＫ""作业链两端变得越来越重要，HYPERLＩＮK＂"费用也日益上升;中间端的生产环节相对弱化。只重视生产过程的HYＰERLＩＮK＂＂成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算是不适宜的。3、传统HYPERLＩNK"＂成本管理体系难以满足多目的规定。成本管理为财务管理服务,传统成本管理视追求利润最大化为己任。以ＨYPERＬINK""利润最大化为目的,可以促使公司讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑公司的远景规划，并且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点一风险。其结果是增大了公司的财务风险,削弱公司长远发展能力。当今股东财富最大化已成为公司财务管理的追逐目的，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。此外,传统HYPEＲＬINK＂"成本计算基础是以币值不变为假定,以HYＰERＬINK""历史成本和HYPERLIＮＫ＂＂权责发生制为原则。这套成本管理体制符合ＨYPERLINK""财务报告准则规定,但不能很好满足公司内部成本的过程控制和HYPERＬINK＂＂决策支持规定。5现代理念约束理论（thｅｏｒyofｃｏnstraｎiｔ）。约束理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。它以“思考性过程”为特性，开始就结识到这一过程中的所有资源都是有限的。其中最重要的限制性因素,被称为约束条件，成为关注的焦点。通过管理这些约束条件，业绩可以得到改善。为了管理这些约束条件，一方面必须辨认和运用它们。其他的所有活动都从属于这一决策。最后为提高HＹPERＬINK""业绩必须提高约束条件。这一过程被不断反复直到约束条件被打破（即不再是重要的业绩限制因素）。这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重新开始。通过使用这一方法,引导时间和存货大大缩减。生产(JIT)。公司追求零存货是由于HYＰERLINＫ""存货管理是价值不增值作业，但是零存货给公司产品生产带来很大风险。因此,零存货的前提是必须要有良好HYPERLINＫ＂"合作关系的供应商与客户，与此相关的就是适时制生产方法。适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所需求的。需求通过HYPERLINＫ"＂生产流程来决定产品。每一环节仅进行为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下一环节显示需要进行生产时才会有生产任务。同时，零部件和HYＰERＬINＫ＂＂原材料也恰巧在用于生产时送达。适时制生产明显减少了HYPEＲLＩNK"＂存货水平，提高了HYPＥＲＬIＮK""质量控制的重要性,并且主线改变了HＹPＥRLINＫ""生产活动的组织和开展方式，其重点在于通过缩减HYPERLＩＮK""存货成本和解决其他的经济问题来使公司获得连续发展。质量的提高加强了公司的竞争能力。而从传统的HYPＥＲLINK""生产组织向适时制生产的转变使得公司可以把更多的精力放在质量和HYＰEＲLIＮK""生产率上，同时，可以对生产产品的成本做更精确的估计。管理(Toｔa1QualityManagemｅnt，TQＭ）。全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客的需要。西方制造业的一大HYＰＥＲＬINK""管理理念是“质量是免费的(ｑuaｌitｙisfrｅｅ）”,即高质量产品所获得的"质量成本的计算是生产性和服务性产业HＹPERLINK""成本管理系统的关键特性。全面质量管理的起点是应ＨYPＥRLIＮK""顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满足，其内涵就是“为顾客提供质量上HYPERLINＫ""零缺陷的产品是公司责无旁贷的义务”。全面质量管理的哲学引导管理者努力营造能使工人制造完美(ＨYＰERＬIＮＫ＂＂零缺陷)产品的环境。６基本框架围绕这一目的，全面成本管理的基本框架也涉及了财务(finaｎcia1)、顾客(cuｓtｏmers)、公司内部业务流程(internａlbｕsineｓsｐｒocesses)和公司学习成长（1earningandｇrowth)四个方面:财务以权责发生制为基础的HYPERLINＫ"＂利润仍然是公司财务目的；但鉴于HYPERLＩＮK"＂利润作为财务目的的缺陷以及公司处在不同发展阶段其财务目的的不同，必须辅之以钞票流动会计;此外，对效益的评估也延伸至对无形、间接效益的评估。顾客如何使ＨYPERLINK＂"顾客满意,关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。关注顾客、关注质量就是必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本;内部流程它们通常涉及研究开发过程、经营过程和售后服务过程。从这一公司内部价值链出发，就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理；学习成长在组织的背景下,竞争力以不同的方式发展。许多公司越来越借助于学习工具来更快地培植HYPEＲLIＮＫ""核心能力。公司只有不断学习,才干在变化的环境中不断成长。因此，我们必须重视HＹPERLINK""人力资源成本,运用HＹPＥＲLＩＮＫ""人力资源价值会计、行为会计,建立良好的HYＰERＬINK"＂激励机制与管理报酬计划。在以培植HYPERLIＮK""核心能力为目的的全面成本管理框架中,＂顾客是关键,公司内部ＨYPＥＲLＩNK""业务流程是基础。公司学习成长是核心。四者互相作用,互相影响，有助于衡量、培植和提高"价值链这一有效的战略性分析工具。HＹPＥRLＩNK""价值链是一系列由各种纽带连接起来的HYＰERLＩNK＂"互相依存的HＹPERLINＫ""价值活动的集合。在这里,价值是指买方乐意为公司提供应他们的产品所支付的价值，ＨYPＥＲLINＫ""价值活动是公司所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特专家将其划分为基本活动和辅助活动两大类:前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等,两者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。可见,ＨYPERLIＮK""价值链并不是独立活动的汇集，而是HＹPＥRLINK"＂互相依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间互相联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与ＨＹPEＲLINＫ"＂效率。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动自身并不能全面理解这项活动的ＨYPＥRLIＮK＂"成本性态,同时为减少互相联系的活动的HＹＰEＲLINK"＂总成本发明了机会,公司可以通过协调或优化这些联系来创建其整体HYPERLIＮＫ"＂成本优势。[1］分析价值链分析是一种战略性分析工具,它可以辨认和运用内部和外部联系，目的是强化公司的战略地位，能比竞争对手更好地控制成本动因而发明出一种竞争优势，进而形成或加强HYPEＲLIＮK""公司核心能力。由于公司成本的发生与其HYPERＬINK＂＂价值活动有着共生的关系,所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出公司的发展战略，并且该战略将会对公司的HYPERLIＮK＂"成本管理模式产生重大影响。[1]8基本方法全面成本管理的基本方法：作业成本计算与作业成本管理分析计算传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣，技术革新的发展,服务成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题,扭曲的成本分派会产生错误的ＨＹPEＲＬINK""决策和不准确的估价,而全面成本管理则运用HYPERＬINK""成本动因分析进行HYＰＥRLＩNK""作业成本计算，以便更精确地向HＹPＥRLIＮK""成本对象分派成本。HYPEＲＬＩNＫ＂"成本动因理论认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量)合力驱动的结果。在全面成本管理中，动因是引起资源运用量、作业产出、成本和HYPＥＲLIＮＫ""收入变化的因素。全面成本管理运用成本和HYPERLＩNK""成本对象的关系来帮助增长HＹＰEＲＬINＫ"＂成本分派的精确性。成本与ＨYＰERLIＮK＂"成本对象直接或间接相关，HYPERＬINK""间接成本是不容易精确地追溯到成本对象的成本，HYPEＲＬIＮK""直接成本是那些易于精确地追溯到成本对象的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接向HYＰERLIＮK"＂成本对象分派成本的能力。可追溯到HYPEＲＬINK""成本对象的成本越多,HＹPERLINK""成本分派的精确度也越高。因此建立的可追溯性是构建精确HYPERLＩＮＫ""成本分派方式的关键因素。在全面成本管理中，向HYPＥRＬINＫ""成本对象追溯成本可以有两种方式：直接追溯和动因追溯。直接追溯法即辨认并向ＨYPＥRLＩＮＫ""成本对象分派与成本对象有特定的或实物性联系的成本。动因追溯法运用动因来向成本对象分派成本。尽管不如直接追溯法精确,但是只要因果关系对的，那么动因追溯法也是非常准确的。动因追溯方式用两种类型的动因来对ＨYPＥRＬINＫ""成本对象追溯成本：HYＰERLINK""资源动因和作业动因。HＹＰERＬINＫ""资源动因计量作业对资源的需求并用来向作业分派资源成本。作业动因计量HYPERLIＮK＂"成本对象对作业的需要,并被用来向成本对象分派作业成本。动因追溯模型是HYPＥRLＩNK""作业成本计算,这是HYＰERLIＮK＂"成本分派方法的核心。HYPＥRＬＩＮK""作业成本计算向HＹPEＲLＩＮK""成本对象分派成本是一方面向作业对象追溯成本,另一方面是向成本对象追溯成本。成本管理HＹＰEＲＬIＮK""作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计规定,它直接进一步到公司的HYPＥRLINK"＂价值链重构,乃至公司内部组织结构的重构。但是HＹPERＬＩNK""作业成本计算仅仅只是结识ＨYPERLINK""价值链的基础，只有作业成本管理才干改造和优化公司价值链。HYPEＲLＩＮK＂＂作业成本管理就是运用作业成本计算所提供的信息,将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种HYＰＥRＬINＫ＂"管理方法。作业成本管理的基本思想：公司是一个为最终满足HYＰERＬINK""顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运营的一系列有密切联系的作业的集合体,公司生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源,而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后所有累积到最终的商品或劳务上,最终商品或劳务既是所有作业的集合，也是所有价值的集合。因此，HYPＥRLＩNK"＂作业链同时又表现为ＨYＰERLINK""价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成公司实现的HYPERLINK＂"收入。HYＰＥRLIＮK""收入补偿完毕各有关作业所消耗资源价值总和后的HＹＰERＬINＫ"＂差额，即为公司利润,但事实上不是所有公司都能增长转移给HYPERLＩNK""顾客的价值，为公司带来利润,HYPＥRＬINK＂"作业成本管理规定成本管理进一步到每一作业，尽也许消除不能发明价值的作业,防止资源的消费,最大限度地提高从顾客那里回收的价值,以实现预定的经营目的。HYPERLINＫ＂＂作业成本管理按作业分析、ＨYＰERＬＩNＫ"＂成本动因分析、业绩计算三环节循环进行。HＹPEＲLINK""作业成本管理的设计与运营必须考虑作业分析、ＨYＰERLINK""成本动因分析和业绩计算三个方面的规定,并按顺序组织衔接，循环进行。HYPＥRLINK""作业成本管理将公司视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，公司商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，HYＰERLINK"＂作业链同时表现为HYPERLIＮＫ＂"价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”,以作业为HＹPＥＲＬINK""成本分派对象,这样不仅可以合理地分派各种HＹPERLIＮＫ"＂制造费用,提供较为客观的成本信息,并且可以通过作业分析、追根溯源，不断改善作业方式，合理地进行资源配置,实现连续减少成本的目的。因此，HYPERＬINK""作业成本管理可以很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观规定。9推行途径宣传意义成本管理要“以人为本”，充足挖掘人的潜力和调动人的积极性、发明性、积极性。提高公司经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。公司只有获取ＨYPＥＲLINK"＂利润，才干求得生存,并增长投资,扩大生产经营规模,以求得发展,广大职工的利益才干得到保障。因此,必须将全体员工都动员起来,真正做到全员重视成本,全员抓成本管理。从宣传发动工作抓起,加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争能力、成本与员工利益等方面的宣传教育，使职工真正树立成本竞争观、HYPＥRLINK"＂成本效益观，学习邯钢“模拟市场核算,实行HYＰＥＲLINK""成本否决”的先进经验,更好地推行全面成本管理，提高公司经济效益。健全机构形成全员抓成本管理的网络公司的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样，下大力气,花大功夫推行全面成本管理,才干抓出实效。为加强全面成本管理，公司应组建成本管理机构，配备精干、得力人员,坚持专业管理和群众管理相结合的原则,形成全员抓成本管理的网络,使成本管理渗透到公司生产ＨYPEＲLIＮK""经营管理的各个方面,各个环节，真正形成人人关心成本的新局面。科学方法科学技术可以大幅度地减少成本。公司可以通过科技开发，对影响成本较大的因素进行技术攻关,从而减少成本，提高经济效益。公司可以采用开现场会、办培训班等形式，对职工进行全面成本管理的培训,使大家掌握减少成本、加强成本管理的方法。我们既要宣传过去在公司行之有效的一些成本管理经验和方法，又要介绍一些国内、国外先进的HYＰERＬＩNK""成本管理理论。据国际失业与就业委员会与中国国际人才发展交流协会的调查测算,中国加入WTO后,每年国内生产总值将提高近3个百分点，相称于30０多亿美元，而国内生产总值每提高一个百分点,又可带来4０0万个就业机会。然而,加入世贸所产生的影响并不均衡。就时间分布看，导致的冲击较大,从ＨYP