合同管理讲稿

公路工程合同管理2010年元月培训与探讨河北科技大学赵全胜目录一、工程项目管理模式简介二、公路工程合同管理三、传统平行发包模式合同管理要点四、设计施工总承包项目管理模式研究试点五、工程项目风险管理要点六、公路工程工程量清单改革简介一、工程项目管理模式（一）平行发包（DBB）项目管理模式（二）设计－建造（Design-Build）模式（三）设计－采购－施工交钥匙（EPCTurnkey）模式（四）项目管理型承包模式（PMC,MC)（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式一、工程项目管理模式简介（一）传统的平行发包项目管理模式设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB

（亦称施工承包模式）

在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。发包人设计院监理工程师承包商1承包商1承包商1。。。。。传统平行发包模式（DBB)的优点由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；发包人可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。传统模式（DBB)的缺点和问题：项目设计－招投标－建造的周期较长；设计的可施工性差；管理和协调工作较复杂；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任；承包商常从设计文件中寻找差错引发索赔；设计图纸供应不及时易导致索赔。（二）设计－建造（Design-Build）DB模式

设计施工总承包（工程总承包模式之一）业主监理工程师进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商设计单位合同关系协调关系

设计施工总承包模式（DB)主要优点1、由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的脱节，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；另外，承包单位可以最大限度优化设计。

2、在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证发包人得到高质量的工程设计；同时合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的施工工艺、降低成本、缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性。

3、合同关系简化，发包人由管理设计、施工两家变为管理总包商一家，责权界面清晰，避免设计施工扯皮。发包人只与一个单位打交道，便于合同双方协调

；4、总价包干，发包人可得到早期的成本保证，总承包商在控制成本、质量等方面都有独特的优势，使固定价格的合约的实现成为可能；5、可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，既可提交完整地施工图设计也可根据工程进度要求边设计边施工，项目可以提早投产，发包人能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；

设计施工总承包模式（DB)主要缺点1、竞争性降低，可选择的承包人较少；2、发包人无法参与设计人员（单位）的选择；3、发包人对最终设计和细节的控制能力降低；4、由于造价包干，承包人可能因关注设计方案的经济性而舍弃最优方案，可能影响设计质量和安全生产；5、风险的识别与量化比较困难，发包人与总承人的风险加大；6、目前阶段缺乏配套的法规、合同范本及工程总承包管理经验。湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路总承包项目经验与教训1、项目简介

沪蓉国道主干线湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路全长181.05公里，为山岭重丘区高速公路，2004年选择技术最为复杂、施工难度最大的六座特长隧道和八座高墩大跨特大桥共13个合同段（累计长度48公里）的控制性工程作为试点段。概算总规模41.8991亿元。支井河特大桥魏家洲特大桥龙潭隧道夹活岩隧道

八字岭隧道

发生问题与原因1、初步设计深度与准确性2、合同条款设置不合理3、联合体模式设置不正确4、承包人投标对施工组织和风险考虑不足5、各方缺乏总承包的管理理论与经验(三）设计－采购－施工交钥匙模式（EPC)

（Engineering-Procure-Construct,

Turnkey

工程总承包模式之二）业主发包人代表确定项目原则的专业咨询公司EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司EPC指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的规划、设计、采购、施工、安装和调试、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

特点：发包人接受工程后，就能开始运营；风险大只有一个承包商，责任明确，招标时间短；有的还承担设施运营人员的事前培训；甚至承包商还承担项目融资服务，扩展承包内涵。EPCTurnkey模式下发包人方的风险专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确咨询工程师（或发包人代表）不称职发包人不能自如的控制设计报价可能较高（四）项目管理型承包模式

1.项目管理承包（ProjectmanagementcontractingPMC）施工承包商施工承包商工料测量师规划建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商发包人分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算(正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代发包人负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向发包人报告工作，发包人则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC是发包人的延伸，并与发包人充分合作，确保项目目标的完成。2、建设管理模式CM模式（ConstructionManagement)发包人规划师建筑师CM经理施工承包商分包商1分包商n供应商……CM模式的含义项目的设计过程被看作一个由发包人和设计人员共同连续地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细，设计项目的各个方面，而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程的施工。CM可分为“代理型”和“风险型”。主要特点：1、边设计边施工，缩短工期；2、项目组工作提高了项目各参与方的协调性；3、CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资。项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）

BOT模式的典型结构框架（五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式BOT定义详解：政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府。二、公路工程合同管理1、重要性是计划经济向市场经济转变的必然要求，是经济体制改革的重要内容是公路工程项目管理的基础核心纠正重技术轻管理（项目管理、合同管理）的观念2、公路工程合同类型（1）按建设阶段分

。勘察设计合同监理合同施工合同物质采购合同咨询检测合同固定总价合同成本加成本百分比合同成本加固定费合同（2）按计价方式分成本加酬金合同单价合同可变总价合同（3）按发包方式分施工承包合同设计施工总承包合同EPC承包合同项目管理承包合同BOT合同3、施工承包合同内容合同协议书通用条款合同的核心内容专用条款合同履行中的协议书、合同修改协议简明合同格式施工合同条件生产设备与设计施工合同条件设计采购施工交钥匙合同条件雇主作设计直接作施工⒋国际工程FIDIC合同条件与项目管理模式承包商作设计、施工/或较高的不可预见风险固定价格、雇主较少介入，低风险研究商定新合同不不不不三、传统施工承包模式合同管理要点1、公路现行合同条款与FIDIC合同条件1999年发布施行了《公路工程国内招标文件范本》2003年进行了修订。

2007年底九部委联合发布了《标准施工招标文件》2009年交通运输部颁布《公路工程标准施工招标文件》

FIDIC条款（1999版红皮书）现行公路标准施工合同条款条款号条款内容条款号条款内容1一般规定1一般约定2发包人2发包人义务

3工程师3监理人4承包商4承包人5指定分包商5材料和工程设备6职员与劳工6施工设备和临时设施7工程设备、材料和工艺7交通运输8开工、延误及暂停8测量放线9竣工检验9施工安全和环境保护10发包人的接收10进度计划11缺陷责任11开工和竣工12计量与估价12暂停施工13变更与调整13工程质量FIDIC条款（1999版红皮书）现行标准施工合同条款条款号条款内容条款号条款内容14合同价格与支付14试验和检验

15发包人提出终止15变更16承包商提出暂停与终止16价格调整17风险与责任17计量与支付18保险18竣工验收19不可抗力19缺陷责任与保修责任20索赔、争端与仲裁20保险21不可抗力22违约23索赔24争议的解决2、合同价格调整计算方法（1）调值公式法①首先确定参与价格调整的因素（或指标）。②确定各成本因素（或指标）的权重系数以及固定因子的权重系数。③确定各成本因素(或指标)的基期指数(价格)和当期指数(价格)。④采用调价公式法计算价格调整金额:

(2)主材调差法对永久性工程的水泥、钢筋、钢绞线、沥青等主要材料进行价格调整。建议事项：①沥青和水泥等材料是按定额消耗量；②像水泥等材料消耗是不是按有涉及到水泥的项目都要调价呢？

如防护排水工程砂浆；③建立每个计量单元主材消耗数据库

序号项目名称单位沥青（kg）水泥（kg）钢筋(kg)柴油（kg）1开挖土方m3///132利用挖方m3///73借土填筑m3///204借土运输m3///215Ф1.5m圆管涵m/78053/64*2.2箱型通道m/3908591/7路面底基层m2/82/1858路面基层m2/181/359沥青面层m276//2710Ф1.0m钻孔灌注桩m/396/2611Ф1.2m钻孔灌注桩m/571/2912Ф1.5m钻孔灌注桩m/892/3113C20混凝土m3/298/614C30混凝土m3/387/715C40混凝土m3/485/916C50混凝土m3/550/1017钢筋t//1025218钢绞线t//1025119水泥搅拌桩km/5000049788903、单价合同中期计量控制点的设置

计量支付管理工作在合同管理中占很大的比重,计量工作如果控制不当会产生很多“隐性”费用，“隐性”费用增加往往存在于以下项目/环节：202清表、伐树、拆旧204-1路基填筑204-1-d借方超运不确定工程量的认证（薄弱环节）计量方法图纸法实测法如路面工程量，桥梁工程量等如伐树、拆除旧结构物，清除垃圾、掺灰处理路基等有据可依且可追溯，一般来说执行的较好202项清表、伐树、拆旧:实行单项包干，投标人在详细现场考察后，报价单位为总额（LS）204-项路基填筑:修订计量规则，改为原地面计量基准线采用施工图原地面高程下降一定清表碾压的数值的方法，将实测法修改为图纸计量法。204-1-d借方超运:借方超运量的确定，以路线纵向集方图、土坑位置及取土量，进行全标段合理调配，以路线中心至土场重心的距离和借方量，计算出超运量现场不确定工程量:按组织管理角度设立多层监督认证机制，在合同中规定“不确定工程量”认证程序，规定在计量金额在一定数额以下，计量需驻地和总监办两级监理到场认证，超过这一数额，还需发包人到场四方共同认证监理工程师熟读合同文件，并严格掌握，发包人及时监督

图测法较易影响计量的准确性及费用控制。4、新版公路工程标准范本中工程变更估价方法的讨论工程变更表现形式因设计变更而使得某些工程内容被取消

因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减

因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变

因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变完成本工程所必需的任何种类的附加工作工作

改变工程任何分项工程规定施工顺序或时间安排

因设计文件或技术规范修改而引起的合同变更。

公路工程标准施工合同条件中工程变更估价条款新版条件中给出了确定变更单价的基本原则，但在工程实践中大量出现的是第三条的情况，应用难度相对很大，而第一和第二种情况又有一定的灵活性，所以新版条款确定变更单价的条款仅是原则而不是具体操作，具体执行中要依赖单价管理人员的造价及合同管理水平和素质，以及决策者的“长官意识”。项目管理者对工程变更的估价认识还有一定的误区。工程变更估价方法流程适用范围控制措施控制措施控制措施适用范围适用范围适用范围1.细化单价构成2.限制不平衡报价现象工程变更估价方法采用清单单价合同中有相应计价项目时控制条件以清单价为基础调整单价情形1情形2情形3单价报价过高报价适中，利润率较低采用不平衡报价，单价为亏损价由于规模效益增加，成本降低，原有合同单价应予以降低。单价可维持不变对超出原设计部分采用预算价加权。合同中无相应计价项目时以计日工方式计价协商确定新价情形1情形2情形3以合同价格为基础议价以概预算方法为基础定价合同价与预算价格加权定价法适用于原单价合理的情况下适用于新增工程的定价适用于原有合同工程作设计修改（尺寸修改）时的定价适用于小型变更工程（一）设计施工总承包的概念设计施工总承包是指在工程可行性研究报告或初步设计批复之后，根据工程的不同性质和复杂程度，将工程的设计（一般为施工图设计，也可以是初步设计和施工图设计）以及施工一起委托给具有相应资质的设计、施工总承包商或联合体完成，最终达到合同约定的质量、安全、工期、造价目标的工程承包模式。分为两种类型：施工图设计＋施工总承包模式这种方式要求发包人委托一家专门的设计单位先完成初步设计。适用于地质条件比较复杂的特长隧道（山区高速）项目或技术比较复杂的独立特大桥项目。四、设计施工总承包项目管理模式试点研究初步设计＋施工图设计＋施工总承包模式这种方式要求工程可行性研究报告的深度接近初步设计水平，在工可批复之后随即启动下一步的设计施工总承包。适用于平原地区、技术条件、地质条件、工程环境等均不复杂且工程风险较小的项目。鉴于目前中国的国情，市场发育和政策法规在项目的审批和建设程序上还有待修订，所以目前比较适合采用第一种设计施工总承包模式，（二）DB模式管理流程可行性研究报告批复选择DB模式试点标段控制初步设计深度DB资格预审DB招标、评标、定标DB模式施工图设计管理DB模式施工期管理竣工验收传统模式与DB模式管理程序比较（二）DB管理模式与传统模式管理程序的不同点1、无需完成全部设计文件，发包人在初步设计甚至工可批复后就可进行DB发包，缩短项目实施周期。2、评标程序和办法不同，DB模式通常采用综合评估法，重点进行施工图总体设计方案评审。3、计量支付结算方法不同，DB模式一般采用总价包干合同，采用计量工程量参考，按进度比例支付的方法。发包人对清单工程量的审核由精细化管理转变为粗放型管理。4、项目管理的侧重点变化，要求发包人对设计阶段的管理强化，尤其是初步设计深度和准确性的控制，后续施工图设计和设计变更及优化管理。5、承担的风险不同，由承包商承担一般设计风险。（三）DB合同模式下发包人管理的关键点和措施研究1、设计施工总承包试点合同段的选择技术难度较小的合同段

工程量相对确定，设计和施工单位能够通过紧密结合，在配套成熟的技术措施中选择最适合于总承包单位的施工方法，使施工单位的优势充分发挥。

发包人和总包商风险最小。技术难度较大的合同段

工程量变化相对较大，设计施工总承包的建设体制能够充分调动设计和施工单位双方的潜能，通过双方的不断技术论证，能够优化、完善设计方案，设计单位可以为施工单位提供很好的建议，反过来，施工单位也可以根据经验指导设计，相辅相成，推动工程向既安全可靠又高效经济的方向发展。发包人和总包商风险加大。不宜采用DB工程总承包模式的情形:1、新型结构桥梁。这类项目一般都有较高的要求，同时结构形式的选择和处理有许多不确定因素，无论对设计者还是对施工者可能都缺乏这方面的经验。在发包人招标的项目功能描述甚至最终承包合同中都无法清楚准确的描述。如果采用总承包方式，发包人和承包商的风险都很大。2、项目定位及最终要求未能完全确定的项目项目已经立项并开始实施后还没有项目的准确定位和要求的现象，导致项目在实施过程中定位及相关设计方案经常变更。3、在实施过程中可能受到外界干扰过多的项目对于一些受政策性风险和地方干扰较大的项目和具有规模大、工期长、结构复杂、发包人对项目功能、性能、质量等难以清楚的描述等特点且由承包商设计可能导致设计质量不高的项目，由于其实施过程中随意性及大规模变更可能性大，不宜采用总承包模式。

2、DB模式对初步设计的深度要求要注意前期工作的深度。初步设计文件应根据批准的工程可行性研究报告，合理选定设计方案，认真测算工程数量及主要材料数量。要保证初步设计文件必要的编制时间，努力提高设计深度，做精做细，保证设计质量。为使设计施工总承包投标人深入了解项目情况，保证投标质量，初步设计宜达到技术设计深度。初设的深度和精准是保障DB模式成败的关键因素。措施：①初设阶段就要引进设计监理，初勘要进行监理旁站。

②勘察设计合同应增加问责条款，对由于初步设计深度不足引发的设计变更，要追究初步设计单位的经济责任。3、总承包单位的选择在招投标阶段选择好的总承包单位是DB模式顺利实施的另一关键因素。重点考察总承包联合体的类似工程经历、综合实力及设计与施工双方的配合关系，避免发包人施工期陷入联合体内部协调中。鉴于目前同时具备勘察设计甲级和总承包特级的法人企业很少，为避免联合体的松散结合，减少联合体的纠纷，宜选择有过DB联合体配合经历的同一集团下的设计与施工联合体单位。建议：①资格预审中资质要求可考虑以上条件。②目前阶段联合体宜以施工单位为龙头（主办方）

4、招投标程序与评标办法：目前多采用单阶段双信封评标流程工程设计方案包括内容：（1）设计人员名单；（2）施工图总体设计方案:重点难点分析及处理措施;比较优化方案（含经济指标、工程量指标、用地指标对比）；初设批复意见的落实情况；设计新理念落实情况；设计年限和质量承诺；对发包人的建议等；（3）施工图总体设计方案图纸；（4）工程量指标表；（5）经济指标表；（6）用地指标表；（7）初步施工图预算。DB模式评标办法

采用技术标与财务标结合的综合评估法。技术标占30%-40%权重，评标重点是施工图总体设计方案。重点评审总体设计思路；设计方案对初步设计批复意见的落实情况；设计方案对交通部设计新理念（包括生态、环保、节能等）的落实情况；对本项目难点、重点的技术分析、处理措施以及优化方案等。最后推选技术标与财务标相加得分最高者中标。

国外两阶段招标评标法简介5、项目专用条款的编制目前国家并未出台设计施工总承包管理模式的招标文件范本，因此设计施工总承包合同文本的编制通常需要在现行《公路工程标准施工招标文件》合同条款的基础上，编制适用的项目专用条款。编制原则：（1）合同条款设置要合理，清晰界定工程实施中存在的各类风险（包括地质情况变化的风险、原材料价格上涨风险、设计风险等等），合理分担发包人和总承包单位之间的风险责任，制定化解风险的措施，做到超前管理和科学预防。（2）招标文件可以适当增加激励条款，鼓励总承包单位在确保工程质量和安全的前提下，采用新技术、新材料和新工艺，充分挖掘潜力。（3）对于设计施工总承包项目而言，重点在于强调发包人对最终产品（即工程项目）的要求：包括工期、质量、费用、文明施工、安全生产、环境保护目标，在项目专用条款中应该详细阐述。

主要条款包括：

发包人和承包商的风险划分、承包人的设计职责、施工图设计审查条款、设计优化和变更条款及程序、计量支付条款、变更工程的价格确定、价格调整、工程延期、不可预见的现场地质和水文条件、有关技术标准的变更、发包人风险、不可抗力风险及激励条款等等。6、发包人对总承包模式的管理思路转变（l）发包人要转变管理观念，积极探索新型项目管理方式，避免沿袭传统单价承包管理思路。例如，发包人应将设计单位和施工单位视为利益的共同体，总承包商有权优化设计，对于工程实施过程中发生的一般设计变更，可简化变更程序，充分发挥总承包单位优化设计的积极性和主动性。（2）在合同履行过程中，应给予承包商按他选择的方式进行工作的自由，只要最终结果能够满足发包人规定的功能标准即可。因而发包人对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。

（3）发包人和承包商之间平衡分配风险的原则，对双方都有益，一方面发包人按较低价格签订合同，仅在最终实际发生特殊的非正常风险情况下，才增加进一步费用，而另一方面承包商避免了对此类难以估计的风险进行估价。

7、施工期设计变更发包人管理思路首先发包人应转变传统模式对设计变更的管理观念，发包人应将设计单位和施工单位视为利益的共同体，总承包商有权优化设计，对于工程实施过程中发生的一般设计变更，可简化变更程序，充分发挥总承包单位优化设计的积极性和主动性。发包人应把设计变更的控制重点放在由地方提出的设计变更等由发包人负担费用的设计变更。另外，发包人重点控制管理总包商降低设计标准和使用功能的不合理设计变更方面。

五、DB管理模式项目风险分析施工总承包管理模式，对于承包风险的识别与量化比较困难：总承包项目由于要识别众多阶段的风险，涉及范围广、预测时间长，风险要比传统模式复杂得多，风险也大得多。因此风险识别便成了总承包项目的重点和难点。

（一）、发包人新增风险分析1、前期工作不足，即初步设计深度与初勘（或祥勘）准确性风险（含设计概算准确性）2、承包人联合体配合风险3、水文、地质变化过大的外界障碍风险4、施工图质量偏低的风险5、发包人项目管理风险（二）、承包人风险分析1、投标报价失误的风险（往往由于对现场条件估计不足）2、发包人提供的设计基础资料不准确的风险3、设计责任风险4、承包人管理风险（含合作风险）5、物价上涨、汇率波动的风险6、合同风险7、现场条件风险8、地方问题与社会环境风险（三）、风险划分序号风险类别风险主要内容建议由何方承担风险1设计风险初步设计不足的风险发包人和初设单位施工图设计不足的风险（包括施工图设计文件中的错误、遗漏等缺陷）承包人初步设计批准规模以外的设计变更或新增的建设内容发包人施工图设计变更承包人2地质和水文条件风险由于现场地质和水文条件难以预测而造成的工程费用增加或工期延长发包人3技术标准变更的风险由于施工中采用的技术标准发生变化而造成工程费用的增加发包人4工期延长的风险由于变更、发包人原因、当局延误等其他因素而造成的工期延长发包人承包人原因造成实际工程进度过缓承包人5暂时停工的风险由于依据发包人指示而并不是承包人原因造成的暂时停工发包人6适用法律变化的风险由于基准日期以后法律改变而造成的合同价格的增加和工期的延长发包人7成本上涨的风险由于投入工程