第二节绩效实施与辅导

第三章绩效管理流程结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……持续沟通绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效反馈与改进活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施（监控与辅导）活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间第二节绩效实施与辅导

案例——小张的辞职信

小张是一家电信公司的项目经理,在公司里一直干得很不错。几天前,他突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：黄总：

您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们多少个周末没有休息，多少个夜晚没有睡觉呀？

虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。我真的很盼望着与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。

此致敬礼张××2008年5月6日本节主要内容绩效辅导实施2绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效实施与辅导概述1主管P的烦恼部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。M：哦，还有呢？P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些技能以及辅导？你知道吗？P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。M：思考中……Question：究竟什么是绩效实施与辅导？PBC:PersonnalBusinessCommitment个人事业承诺绩效实施辅导阶段管理者的主要任务：1.持续的绩效反馈与辅导2.收集、记录员工工作表现的绩效信息绩效辅导是什么？在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。如：主管与员工正式的、面对面的交流定期进行PBC刷新技术交流、培训项目阶段点总结项目组例会突发事件处理工作任务安排、关键点的讨论反馈求助与资源协调……PBC:PersonnalBusinessCommitment个人事业承诺反馈与辅导的内容是什么？

反馈辅导就是告诉你：就是帮助你发现：你的优点在哪里如何发展自身哪些方面需要提高及提高绩效谁来辅导？这是一个积极的、主动的、持续的沟通过程。

主管必须及时,主动告知员工的表现。主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。施之以鱼,

不如授之以渔!一线主管辅导就是帮助员工认识到：我想吃鱼！我得自己钓鱼！我要学习如何钓鱼！我自己钓鱼！绩效辅导中一线主管的职责1.帮助员工获得成功的辅导该辅导必需是对员工信任挖掘员工的潜能

为使员工获得成功而辅导,以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战。2.帮助员工改进和提高能力的辅导

为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导.其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求。该辅导必需是以技能辅导为主以启发和传授为主绩效辅导中一线主管的职责绩效辅导中一线主管的职责3.当员工业绩表现出色时的辅导

认同员工良好的业绩,目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。

该辅导必需是表扬员工的出色业绩认可员工的行为符合公司要求绩效辅导的意义——对于主管针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工达成和超越绩效目标。及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。有助于提高评估工作的有效性，提高员工对激励制度的满意度。绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者表现进步者未尽全力者表现退步者PBC结果为C、D的员工（PIP）新员工辅导谁？PIP:PerformanceImprovementProgeram绩效改进计划针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。绩效辅导中员工的职责主要职责：完成工作，实现最佳绩效目标其他一些职责请求绩效反馈和指导。开诚布公地与评价者沟通目标达成中的进展和问题。随着环境的变化及时地刷新目标。完成个人发展计划。记录好成果和成就。积极地参与到中期审视沟通中。绩效辅导的意义——对于员工

得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。及时得到相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标。及时了解组织目标的调整，便于适时变更个人目标和工作任务。发现不足，确定改进点。是员工参与工作管理的一种形式。及时、客观、准确地获得绩效反馈，是绩效改进的起点。绩效辅导实施2绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导概述1绩效辅导三环节1.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法.2.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点.3.正式通知被辅导者.1.关注执行情况.2.数据的收集和记录.3.提供员工所需要资源支持和相关培训.1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在.2.制订具体有效的行动计划.Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。作为主管，您准备和他进行一次面谈。案例讨论：Jack的绩效辅导问题：您要做哪些准备工作？步骤是什么？1、绩效辅导的准备获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件绩效表现备忘录比较常用的形式有：

系统平台上的个人日志随身笔记本、小手册办公桌上摆放的小卡片桌面日历本其他方式辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：

是否组织中缺乏标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题员工是否对工作目标不明确员工对他的工作完成情况是否清楚员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务员工是否为这项工作受到过专门的培训……绩效诊断1、绩效辅导的准备获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工绩效辅导的方式绩效辅导方式正式沟通非正式沟通书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。会议沟通:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议书面报告的优缺点优点缺点不需要面对面第会谈，解决了员工和管理者不在同一地点的问题书面报告的信息是从员工到管理者单向流动，缺乏双向的信息交流可以培养员工理性、系统思考问题的能力，及时对工作进行总结；提高员工的逻辑性和书面表达能力；养成及时收集信息、做好工作记录的习惯书面报告中大量的文字工作较为烦琐，容易使沟通流于形式，员工会由于书面报告浪费时间赶到厌烦书面报告内容严谨、准确，便于保存。如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息，节约管理者的时间书面报告仅仅是单个员工和管理者之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享，不适合团队交流提供了记录，不需要增加额外的文字工作弥补措施：（1）简化书面报告的文字工作。（2）让员工参与决定报告的记录内容和记录方法。（3）适用简单明了的记事方式或结构化的表格形式。（4）出现危险信号或问题时，和员工进行面谈或电话磋商等。正式的沟通——定期的会议沟通优点缺点

提供了面对面的直接沟通方式，相互掌握工作进展情况，缩短信息传递的时间和环节；经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；通过会议沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息，便于团队交流要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话，势必会影响工作的正常进行；对管理者的管理和沟通技能要求较高；有些问题可能不便于在会上讨论；如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；正式的沟通——会议沟通遵循的原则合理安排时间，以不影响正常的工作为宜。注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议。在会上讨论一些共同的话题。营造良好的沟通氛围，不要开成训话会、批评会。做好最后书面会议总结或记录。如何提高会议沟通的效率？l会议前做好准备l做好会议过程的组织l做好会议记录正式的沟通——一对一面谈优点缺点可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉进上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系；通过面谈，主管人员可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助。可以讨论不便公开的观点和事情容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；如果组织或准备不充分，易耗费时间；要求经理掌握一定交流技巧。沟通范围小，信息不能共享掌握面谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧；沟通过程中要进行积极地倾听。正式的沟通——一对一面谈注意事项面谈的座位和双方距离的安排员工A主管BCDA：严肃的气氛：直视B：理性的气氛：避免直视C：和缓的气氛：看不到对方表情D：理性和缓的气氛：避免直视又可以到对方表情。绩效辅导的方式绩效辅导方式正式沟通非正式沟通书面报告:内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。会议沟通:提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议非正式沟通

走动式管理开放式办公工作间歇时的沟通非正式会议

走动式管理

是指员工在员工工作期间，管理者不时地到员工的工作场所去看一看，了解员工工作过程进展情况、存在的问题与困难，为员工出谋划策，提供帮助，或者向紧张工作中的员工表示问候和关心，这样往往能使员工由于工作压力产生的紧张和不满得到缓解，备受鼓舞与激励。开放式办公

指主管人员的办公室向员工开放，只要办公室没有客人或经理没在开会，员工随时可以进入办公室与主管讨论问题。开放式办公可以在某种程度上使员工在沟通过程中处于主动位置，员工可以根据自己的情况选择沟通的时间和内容，可以有效地减少由于沟通对正常工作的影响。工作间歇时的沟通和非正式会议

工作间歇时的沟通：指在工作之余进行的绩效沟通，比如在午餐时、在咖啡厅、聊天时等场所进行的沟通，这种沟通简便易行，很受员工欢迎。非正式会议：指茶话会、联欢会、生日晚会等各种非正式的团队活动。这些非正式的会议也提供了一种绩效沟通的机会，管理者可以利用这些轻松活泼的场合了解工作团队中存在的问题。非正式沟通的优缺点优点缺点可以拉近管理者与员工之间的距离缺乏正式沟通的严肃性沟通及时、便捷容易滋生小道消息不需要刻意准备，不受时间、地点的限制并非适合所有类型的沟通目的的内容提高员工满意度案例分析：张洁的沟通变化

作为部门经理的张洁直接管理者15名员工。刚到这个岗位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第一种方法就是要求员工每个月填写月度情况报表并交到她那里；第二种方法就是每个月对每位员工都花10分钟进行面谈，讨论一下员工的工作计划进度情况。她懂得同员工保持良好关系的工作技巧，并做了大量的非正式沟通。在开始的6个月，这么做挺管用。但后来部门变得更忙了，要收回全部员工的书面报告就像拔牙似的困难，并且每个月总有一半人迟交。不管她怎么诱导和使用权威，报告仍然不能准时交上来。张洁接着做了一些反思。她开始对她最初的信念，即“每件事都应该做成文档并每月都记下来”的做法开始思考，她琢磨“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到些什么？”她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时间，然而她还是定期需要一些信息。她决定按下面的方法进行调整。张洁取消了每月一次的书面报告和会议。取而代之的是，在喝咖啡时同员工进行非正式交谈或者通过走动看望员工。这也能保证她经常与员工保持接触。同时，她在每周的第一个工作日刚上班时召开一次简短的全体员工会议，唯一的目的就是指出一些应注意的问题。这些会议能帮助她预警一些潜在的问题。后来，她认识到有些问题需要组织中许多员工共同参与处理。为此，她一般还在每两个月的月末安排一次全体员工参加的会议。新办法的效果是明显的，这消除了大量的文字工作。当张洁觉得需要记录文档时，她就做些记录。通过多种方法合用，创造出她同员工一起共同努力工作的好局面。这不仅能及时地得到更好的信息，而且还减少了不必要的工作。思考题：张洁采用了那些沟通方法，各有什么优缺点？管理者应该如何选择高效的沟通方法？1、绩效辅导的准备获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工阶段性回顾辅导绩效辅导的时机管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。基于事件/任务/项目的辅导绩效辅导对业绩不佳员工的即时辅导一对一辅导沟通的环境安静，避免干扰因素明亮恰当的座位1、绩效辅导的准备获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工绩效辅导的心态准备站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRM征求建议绩效辅导三环节1.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法.2.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点.3.正式通知被辅导者.1.关注执行情况.2.数据的收集和记录.3.提供员工所需要资源支持和相关培训.1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在.2.制订具体有效的行动计划.

09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理通知了Tom，Tom当时对结果并无异议。次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。讨论：Tom的绩效问题：

1、Tom是否应为双D人员？

2、直线经理在此次辅导中存在哪些问题？绩效辅导沟通步骤沟通步骤沟通要点好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话--以鼓励的话语结束谈话形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。补充：绩效辅导沟通技巧——意愿差意愿好能力好授权型支持型指挥型教练型能力差授权型：能力好，意愿好。沟通的频度偏少，沟通的内容以赞扬和肯定为主，以明确工作方向为主，同时多听其建议。支持型：能力好，意愿差。保持稳定的沟通频度。多些鼓励，在工作意愿上多激励，倾听在意愿方面遇到的障碍和困难，甚至是下属的牢骚，并帮助员工解决这方面的问题。教练型：能力差，意愿好。保持稳定的沟通频度。沟通中，指出能力上的不足，对具体工作给出比较详细和明确的指导，在方法，技能上多指导，并给予能力提升的机会和时间。指挥型：能力差，意愿差。沟通的频度偏多，指出在能力和意愿上的差距，制定限期改进计划。能力&意愿补充：绩效辅导技巧——绩效教练式辅导（GROW模型）建立目标（Goal）在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？了解现实（Reality）现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？讨论方案（Opption）你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能?确定意愿（Will）行动计划是什么样的?衡量标准？如何规定分工角色？建立自我责任。绩效辅导沟通技巧

开放式询问

积极的肢体语言

聆听回馈

赞赏与批评

建议可行方案

面对强烈情绪开放式询问使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why?为什么？When?什么时候？What?什么？Who?谁？Where?什么地方？How?怎么？开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？总管：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。你的工作失误，使客户经理的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?小周：我准备……主管：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。例：应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录积极的肢体语言避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品聆听与反馈聆听：专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记反馈：针对具体的工作事项进行反馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击面谈辅导中的7个聆听技巧①预先准备②放下手头的工作③保持目光接触④不要随意打断对方⑤记笔记⑥承认情绪⑦允许沉默赞赏与批评赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评例：员工小王为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时主管表扬时要把员工做的具体事特别点出。比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，让公司管理层能较早地了解上半年的布署，且结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”建议可行方案只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案例：小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。面对强烈的情绪尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词绩效辅导记录在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。情境模拟案例背景：截止今年年底，TT公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班5分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了6分。人物：杨经理，赵班长。模拟：杨经理找赵班长进行辅导面谈杨经理：来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大的事情发生，很不错呀!赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。情境模拟：成功的辅导面谈案例杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没有采取什么好的措