2023年自考人力资源管理一复习笔记

第一章人力资源管理人力资源:我们把具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和称之为人力资源。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性,时代性，时效性，生物性，能动性，再生性和增值性等特点。人力资源管理：宏观人力资源管理，是对一个国家或是一个地区人力资源实行的管理。微观人力资源管理：是研究组织中人与人之间的关系调整，事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应,以调动人力资源积极性,发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人,人事相宜,最终实现组织目的的理论，方法，工具和技术的统称。人力资源管理最终目的:组织目的的达成以及组织战略的实现。人力资源管理重要功能：获取,整合，保持，开发,控制与调整。人力资源管理6个活动领域:工作分析与设计,人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核,薪资结构，奖金与福利。人力资源管理面临的现实挑战:经济全球化的冲击，2.多元文化的融合与冲突3.信息技术的全面渗透４人才的剧烈争夺人力资源管理的发展趋势:1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程２人力资源管理中事务性只能的外包和人才租赁3直线管理部门承担人力资源管理的职责4政府部门与公司的人力资源管理方式渐趋一致。人力资源管理者应当具有能力:经营能力专业技术知识与能力综合能力变革管理能力人力资源管理的发展阶段：１初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段:以工作为中心3人力资源管理阶段：人与工作的相反适应4战略人力资源管理阶段:人力资源管理提高到公司战略的阶段第二章工作分析工作分析：就是通过特地功能发法获取与工作有关的具体信息的过程。需要从8个方面着手(６Ｗ2H):ｗho(谁从事此项工作）whaｔ(做什么)whｏm（为谁做）why（为什么做）wheｎ（工作时间)where(工作地点)hｏw（如何从事此项工作)hoｗmuｃｈ（为此项工作所需要支付的费用）工作分析作用：是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作,培训项目的展开,工作评价和薪酬计划的实行，以及绩效考核都要依据一个完整的工作分析。工作分析的结果可以运用到人力资源规划，招募与甄选,晋升，职业生涯设计等各个环节上。工作分析基本方法：观测法,防谈法，问卷法，写实法，参与法。结构化的工作分析方法涉及：职位分析问卷法，美国劳工部工作分析方法，功能性工作分析方法等。工作分析程序：准备阶段，收集信息阶段，分析阶段,描述阶段,运用阶段以及反馈与调查阶段。工作分析的重要结果以职位说明书的形式体现,重要包含工作说明书和工作规范两大部分。工作说明书:要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也涉及职位基本信息,工作联系，工作环境条件等方面的内容。工作规范：指任职者为完毕工作所需要的知识,技术，能力及所应具有的最低条件的书面说明。工作轮换：也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平,技术规定相近的另一个岗位上去的方法。工作扩大化：即横向工作扩展,就是通过增长员工的工作数量，丰富工作内容,从而使得工作自身边得多样化。工作丰富化:是对工作的纵向扩展,是对工作内容和责任层次的主线的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。第三章人力资源规划人力资源规划:狭义指根据组织的战略目的和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供应情况,并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量，质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。广义:就是根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。意义：人力资源规划的制定依据是组织的战略目的和外部环境。２保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应３人力资源规划在实现组织目的的同时,也满足个人利益。人力资源规划作用:它不仅是组织战略规划的核心部分，并且更是各项人力资源管理活动的基础和起点，在合理配置人力资源,控制员工成本,调动员工积极性等方面跟个具有举足轻重的作用。人力资源规划内容:岗位职务规划，人员配置规划，人员补充规划，教育培训规划，薪酬激励规划和职业生涯规划。人力资源规划8环节：对组织的内外部环境进行分析2分析组织现有人力资源状况3预测人力资源需求4预测人力资源供应5指定人力资源供求平衡政策6指定人力资源的各项规划7对人力资源规划进行调整8对整个人力资源规划的有效性进行评估。人力资源规划预测涉及：人力资源需求预测,人力资源供应预测供求平衡是人力资源规划所追求的目的,当供大与求册采用重新安顿裁人和减少人工成本策略，供不应求侧采用内部调整，内部招聘,外部招聘策略。人力资源规划可以成功实行的关键:就在于是否可以获得准确而充足的信息,人力资源信息系统的建立使得组织可以快速应对瞬息万变的外部环境,同时为人力资源规划以及其他规划人力资源管理实践提供了有力保障。建立弹性人力资源规划的意义：弹性人力资源规划是未来发展的趋势,重要以满足临时性的人力需求为目的。只有弹性的人力资源规划才干的确提高组织的应变能力,为组织在未来环境中的生存和发展奠定了坚实的基础。人力资源信息系统的内容:分析组织战略，经营没有以及常规经营计划信息，拟定人力资源归哈的种类以及总体框架2组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素3组织内部现有的人力资源信息。人力资源信息系统的作用:1为组织战略的制定提供人力资源数据。２为人事决策提供细信息支持３为组织人事管理效果的评价提供反馈信息4为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持,如福利与人员配置,保健和安全，在册员工名录,劳资关系等。人力资源规划重要是对人力资源的数量,质量和结构的规划。作用重要表现在:1是组织战略规划的核心部分2是组织适应动态发展需要的重要条件３是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有助于控制人工成本5有助于调动员工的积极性。Ｐ７8图人力资源规划三个阶段:分析阶段（1对组织的内外部环境进行分析２分析组织现有人力资源状况)制定阶段(1预测人力资源需求2预测人力资源供应3制定人力资源供求平衡政策4制定人力资源各项规划），评估阶段(重要涉及对人力资源规划的调整和人力资源规划的评估，重要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。人力资源需求预测方法:德尔菲法,经验判断法,趋势分析法,比率分析发，散点分析法，回归预测法,计算机预测法。第四章人员招募与甄选人力招募：是指根据组织人力资源规划和工作分析的规定,把具有一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到公司或组织空缺岗位上,以满足公司(或组织）的人力资源需求的过程。意义：为公司补充新鲜血液，保持公司的良性循环。使得社会更广泛进一步的了解公司,扩大公司的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。人员甄选：是用人单位在招募工作完毕后,根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，相应聘者进行审查和摔选的过程。常见的有：简历筛选,测试甄选，面试甄选，背景调查以及其他一些特殊的甄选。意义：对工作后选人进行科学的甄选对于公司和社会来说意义重大，如同高质量的产品必须有高质量的原材料同样,公司的生存和发展也必须有高质量的人力资源,员工甄选就是为了保证公司发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。为什么要制定招募决策：制定招募决策，实质上就是拟定人员补充政策，目的在于使公司在中长期内,可以合理地，有目的地将公司所需要的数量，质量和结构的人员补充到也许产生的职位空缺上。为什么说组建一只称职的招募队伍是十分重要的：1员工的招募工作是一个由公司发起的向社会各方选择,吸纳新员工的工作过程２招募人员对公司价值观和公司文化的理解和认可度，对公司的责任心和归属度,将决定他们是否能选择那些真正符合公司文化及其发展需要的员工3招募人员对人自身的了解，对人格特制的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解,也会影响到能否选择与工作相匹配的人选机器任职后的工作性质4表达能力和观测能力是招募团队成员应具有的最重要的能力5广阔的知识面和专业技术能力6招募人员其他方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力，亲和力，逻辑思维能力,对信息的敏感度,客观公正等,都会影响到是否恩可以甄选到公司所需要的人员。人员录用时应对于求职者进行背景调查和体检,然后才干作出正式的录用决定。作出录用决策时应：1重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力2在候选人工作能力基本相同时,要优先考虑其工作动机3不用超过任职资格条件过高的人4当对候选人缺少足够信心时不能讲究５尽量减少作出录用决策的人,以避免难以协调不批准见6如经上述环节仍然无法拟定人选，可再做依次测验。常用的招募渠道有：外部招募（1招募广告2人才交流会３校园招募4职业介绍机构5雇员推荐和申请人自荐６列头公司）内部招募第五章人员测评方法人力招募：是指根据组织人力资源规划和工作分析的规定，把具有一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到公司或组织空缺岗位上,以满足公司（或组织）的人力资源需求的过程人员测评方法功能:甄别,评估,诊断，反馈以及预测功能。作用：1配置人力资源2推动人才开发3调节人才市场人员测评：是建立在现代心理学,管理学,行为科学，计算机技术，测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断，答卷考试，心理测验,面试，情景模拟,测评中间技术等多种科学的方法对热源进行测量和评价。针对特定的人力资源管理的目的,例如人员招聘和安顿,绩效考核,晋升与建立，培训与开发等,收集被测评者在重要活动领域的表征信息,对个体的知识水平，能力倾向，个性特性，职业偏好等素质进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。根据测平目的和用途的不同可以把测评分为选拔性测平，配置性测平,开发性测平,诊断性测平和鉴定性测平。人员测平的常用工具涉及:纸笔测试,面试，心理测验,基于模拟的测试等，此外尚有近年比较流行的评价中心，是一种运用多种工具的方法。测平的指标体系:测平内容，测平要素，测平指标和评分标准。信度：是评价测验结果的可靠与否的一个指标。常用的信度涉及：复本信度，重测信度，内部一致性信度和评分者信度。它的高低通常以信度系数表达。效度：指一项测试可以测量到所要测量目的的限度。常用的有内容效度，构想效度,效标关联效度三种类型。管理测平中心：是一套人员测平程序，而不是一种具体的工具,更不是某个地方的名称。用管理测平中心进行人员测平通常需要两三天的时间，在这期间,被试者组成一个小组，由一组测试日呢员对他们进行涉及心理测试,面试，多项情景模拟测验在内的一系列测平，测平结果是在多个测平人员系统观测的基础上综合得到的。基于模拟的测试;1公文解决（在测试过程中，将实际工作中也许会碰到的各类信笺，便芊，指令等放在一个文献筐中，规定被试者在一定期间内解决这些文献，相应地作出决定，撰写回信和报告,制定计划，组织和安排工作)２无领导小组讨论(是安排一组互不结识的被试者通常6－８人)组成一个临时任务小组，不明确谁是组长,也不给他们提供任何讨论的规则和知道，让起共同讨论某项与拟任岗位相关，工作性质像近的业务或人事安排问题)３角色扮演(即在模拟场景中规定应试者扮演某一角色，并进入角色场景去解决各种问题和矛盾，以此来观测应试者的表现,了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法）４管理者游戏（由被试者组成小组，按小组分排任务,在规定的时间里完毕某种实际操作任务。观测完毕任务过程每个应试者的行为表现。人员测平得以实行是由于:人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特性又具有相对稳定行和可测量性。第六章绩效考核与管理绩效考核:又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评估和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理:是通过对雇员的工作进行计划，考核,改善，最终使其工作活动和工作产出与组织目的相一致的过程。绩效考核与绩效管理区别：前者只是后者的一个环节，并且前者员工是被动的，不了解工作规定,不清楚绩效的衡量标准,也没有机会了解自己的工作成果,更没有任何人同其沟通关于其完毕一项工作任务的盼望。绩效管理是以人为本的，它让员工充足参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完毕组织目的的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。它可以解决以往管理中的多元话目的问题,使员工与团队，组织目的一致，拧成一股绳,劲往一处使,最终达成组织和员工双赢的局面。绩效考核流程:涉及计划(拟定工作要项,拟定绩效标准)，事实(绩效辅导,考核算施，绩效面谈反馈）,结果应用(结果用于人力资源管理各环节,绩效改善计划）三部分内容。绩效考核目的：1为员工的晋升,降职，调职和离职提供依据2组织对员工的绩效考评的反馈3对员工和团队对组织的奉献进行评估4为员工的薪酬决策提供依据5为招聘选择和工作分派的决策进行评估6了解员工和团队的培训和教育的需要7对培训和员工职业生涯规划效果的评估8对工作计划,预算评估和人力资源规划提供信息。绩效考核功能:从管理的角度看,绩效考核可认为人力资源管理活动的各个曾面提供支撑性服务,从员工个人发展角度看，绩效考核为评价个人优缺陷和提高工作绩效提供了反馈渠道和改善方式。绩效考核原则：1三公原则2有效沟通原则3全员参与原则4上级考核与同级考核并行的原则。绩效考核方法：图表评估法,交替排序法，配对比较法强制分布法，关键时间法《是管理者在绩效管理阶段,通过对员工的工作行为和结果的观测,记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据》，行为锚定等级评价法。（行为观测评价法，组织行为修正法，评价中心法。)绩效面谈的重要类型:1以制定开发计划为目的的绩效面谈2以维持现有绩效为目的的绩效面谈3以绩效改善计划为目的的绩效面谈绩效面谈准备：1管理人员的心理准备和资料准备2让员工作好准备3选择面谈时间和地点进行绩效面谈:１营造良好的面谈氛围2说明面谈的目的3告知考核的结果4请下属自述因素,主管听取意见5制定绩效改善计划６结束面谈7整理面谈记录，向上级主管报告。主持面谈人员注意：1真诚，建立和维护信任关系2谈话要直接而具体3双向沟通,多问少讲4提出建设性意见第七章薪酬管理薪酬：是组织对自己的员工为组织作出奉献的一种回报。组成部分:涉及基本工资(报酬中相对不变的那部分),绩效工资(报酬中的变动部分）,激励工资（是与员工将来业绩挂钩的部分），福利（是一种固定的劳动成本,又叫做间接薪酬）公平合理薪酬体系作用:1补偿劳动消耗２吸引和留住人才3保持员工良好的工作情绪3保持员工良好的工作情绪4合理配置人力资本薪酬管理原则：1公平性原则2竞争性原则３激励性原则4从实际出发的原则进行工作评价的方法有:１工作重要性排序法2工作分类法3要素计点法4要素比较法薪酬常见模式有:职位工资制,技能工资制，绩效工资制和计件工资制,计时工资制。工作评价的重要环节：1收集有关工作信息，其重要信息应来源于工作说明书。2选择工作评价人员,组成工作评价委员会3使用工作评价系统对工作进行评价4评价结果回顾,当所有工作评价结束后，将结果综合在一起评论,以保证结果的合理性和一致性。工作评价的注意要点：1工作评价所评价的是工作自身，而不是工作的人2理解评价工作，在评价之前委员会的人员应当充足理解所评价工作的信息3各工作的评价结果应进行比较，在评价初期，先进行标杆工作评价，即在不同的管理层级各选一职位先行评价，然后以此为标准进行评价。收益分享计划和利润分享计划的异同：与利润分享计划相同,收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目的,但是,收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励第八章员工培训1．培训:就是向新员工或现有员工传授其完毕本职工作所必需的相关知识,技能,价值观念，行为规范的过程,是由公司安排的对本公司员工所进行的有计划有环节的培养和训练。２.培训内容重要有2个方面:职业技能和职业品质。职业技能方面重要涉及基本知识技能和专业知识技能，职业品质方面重要涉及职业态度，责任感，职业道德，职业行为习惯等。员工培训可分为岗前培训,在岗培训，离岗培训,员工业余自学四中类型。３.培训基本程序:1培训需求分析,拟定公司绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正2制定培训计划3设计培训课程4培训效果评估４.培训计划涉及内容:１培训对象2,培训目的，３培训时间,4培训实行机构5培训方法,课程和教材6培训设施5.培训课设计注意事项：1培训课程的效益和回报2培训对象的特点3培训课程的岗位相关性4最新科学技术手段的发挥6.如何运用案例分析法进行培训：案例一般是对公司内部的个体，群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间互相关系的一种描述和说明。它以公司现实问题为对象，以事实和数据为依据,是实际工作的仿真和缩影。它对案例的编写有很高的规定。1案例要真实可信2案例要客观生动3案例应无答案。案例教学并不是为了了解一项独特的经验，而是在于在自己探索和互相切磋如何解决问题的过程