2023年工长培训教材成本管理

三期厂房施工成本控制管理一、项目简介厂房项目部承担的协议(TGP/CI－3-2B）工作范围:右1５#~１８#机组段(涉及主厂房、上游副厂房、下游副厂房及尾水平台等）砼工程；4#排沙孔段砼工程。砼浇筑40.2万m3，钢筋安装２.2３万t,内部切块费用总计2.２3亿元。协议内砼主体工程工期从2０23年７月至202３年7月，计49个月。二、施工成本管理是什么?其目的和意义在完毕施工项目的过程中，必然要发生各种物化劳动和劳动的花费，这些花费的货币表现称为生产费用。生产费用平常是分散的、个别地反映的,把这些平常分散的、个别反映的费用,运用一定的方法,归集到施工项目中，就构成了施工项目成本。施工项目成本管理,就是在完毕一个施工项目过程中，对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列科学管理工作的总称。其中，施工项目成本预测和计划为事前管理。即在成本发生之前，根据施工项目的结构类型、规模、工序、工期及质量标准、物资准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算,并据以编制施工项目成本计划,作为减少施工项目成本的行动大纲和平常控制成本开支的依据。项目成本控制和核算为事中管理。即对工程项目施工生产过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督,并对的计算与归集施工项目实际成本。项目成本考核和分析为事后管理。即通过对实际成本与计划成本的比较，检查项目成本计划的完毕情况,并进行分析,找出成本升降的主客观因素,总结经验，发现问题,从而制定进一步减少项目成本的具体措施，并为编制或调整下期项目成本计划提供依据。施工项目成本管理是以对的反映项目施工生产的经济成果,不断减少工程项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。施工项目成本管理的目的,是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善项目管理工作,充足采用经济、技术、组织措施和挖掘减少成本的潜力，以尽也许少的花费,实现预定的目的成本。工程项目成本管理的意义在于，它可以促进公司改善经营管理，提高公司管理水平;合理补偿施工花费，保证公司再生产的顺利进行；促进公司加强经济核算,不断挖掘潜力，减少成本，提高经济效益。此外,它对实行项目管理还具有以下特定意义。（一）促进项目管理成本控制职能的实现通过成本计划、决策、反馈、调整，可以对项目成本实行有效的控制。（二)促进项目经理对成本指标的实现项目成本指标同其他指标同样，均由项目经理负责,避免了工程成本指标缺少个人负责的状况。（三）促进强化成本管理的基础工作项目管理是公司的基层“细胞”管理，大量的工作在生产第一线。加强项目成本管理,必然会不断强化成本管理的基础工作。三、施工项目成本管理的任务及内容项目成本管理的中心任务,是在健全的成本管理经济责任制下,以最短的工期,最高的质量，最低的成本，建成工程项目。具体任务涉及:①根据国家的有关方针、政策、财务法令、成本控制、成本开支范围，对工程项目的全过程进行成本核算的监督;②拟定项目目的成本；③掌握成本信息;④认真搞好成本控制;⑤组织协调成本核算;⑥经常进行成本分析。项目成本管理是项目从开工到竣工全过程的管理，它涉及大量具体目的和做法各不同的工作内容。准时间顺序划分,可以分为前期成本管理、施工阶段成本管理和竣工成本管理。按成本核算的体系来划分，可以分为管理成本核算，财务成本核算,业务核算和记录核算的管理。项目成本管理涉及以下内容：（一）拟定目的成本任何项目都具有特定的目的，这是项目管理的一个特点，在成本管理中必须拟定目的成本，即采用对的的预测方法，对工程项目总成本水平和减少成本也许性进行分析预测,提出项目的目的成本。这个目的值可以对各方面的管理提出规定,以保证项目的最佳经济效益。(二）开展目的成本管理目的成本要横向纵向地展开管理，形成一个目的成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任，加强协作,使项目进展中每个参与单位、每个部门都承担义务,来保证总体目的的实现。(三）编制成本计划成本计划是拟定项目应达成的减少成本水平,并制定措施,使之实现的具体方案与规划。目的是最大限度地节约人力、物力,保质保量按期完毕工程项目。编制成本计划是实现项目管理计划职能,提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达成预期目的成本的手段,也是项目总计划的重要组成部分。编制项目成本计划，规定设计、技术、生产、材料、劳资等部门的计划密切衔接,综合反映项目的预期经济效果。（四）成本控制亦称费用控制。是在即定工期、质量、安全的条件下把工程实际成本控制在计划范围内。成本控制要通过目的分解、阶段性目的的提醒、动态分析、跟踪管理、实行中的反馈与决策，来实行成本控制。以直接费的监测为成本控制中心，不断地对工程项目各分项工程的实物工程量的工程收入,以及支付生产费用,加以记录，发现超支趋势,及时采用补救措施。（五）成本考核是对项目的经济效益、对成本管理成果的检查。在项目进行的不同阶段要考核,在项目的不同单位工程上也要考核。成本考核是项目建设成果考核的一个重要方面。在成本考核中，重要考核减少成本目的完毕情况、成本计划执行情况、项目成本核算中有关口径和方法是否对的,是否遵守了国家和上级规定的成本管理方针、政策和制度，以便对项目的成本管理做出评价。(六)成本分析成本分析要分析项目成本的升降情况、经济效益与管理水平的变化情况、各项目成本的收支变化情况,从而总结人工费、材料费、机械费、其它直接费和管理费的耗用情况,提出影响成本升降的因素，总结经验教训，找出减少项目成本的途径。(七）成本档案管理建立项目成本档案具有重要意义，一个项目建设完毕,成本管理要投入大量的图、表、帐薄、计算底稿和文字资料，这些都是宝贵的信息资料,应当认真整理、立卷归档。这些积累经验，对提高项目成本管理水平、充实公司的“信息库”会带来很多的方便。四、成本控制的具体内容及方法（一）、人工成本的控制定额基础知识1)、定义：定额是指在合理的劳动组织和合理地使用材料和机械的条件下,完毕单位质量合格产品所需消耗的数量标准。定额按用途分为投资结算指标、概算定额、预算定额和施工定额。建筑公司一般应用多的是预算定额和施工定额。预算定额重要用于公司招标活动,由国家统一编制而施工定额亦称公司定额，重要用于公司内部成本控制和内部结算,它反映一个公司的成本控制水平。这里我们重要介绍施工定额。2）、分类:施工定额按其反映的物质消耗内容分为劳动消耗定额、机械消耗定额和材料定额三种。劳动消耗定额简称劳动定额，是指完毕一定的合格产品（工程实体或劳务）所规定的活劳动消耗的数量标准活劳动消耗通常以工日或工时表达。机械消耗定额简称机械定额，是指完毕一定合格产品所规定的施工机械台班（台时）消耗的数量标准。材料消耗定额简称材料定额,是指完毕一定合格产品所需消耗材料的数量标准。3）、定额的测定:定额测定重要是定额的工作时间和定额材料数量进行研究，下面以人工和机械为例：⑴工人工作时间(见附图1)⑵机器工作时间(见附图2)４)、施工定额的编制原则：①平均平均先进原则:平均先进是指大多数人通过努力可以达成的标准。②简明合用原则：该原则强调定额必须具有普遍性，合用范围较广,且反映的工作内容简朴明了。假如某项工作具有特殊性,仅在特定条件下一次性合用则不适宜编制定额。③实事求是的原则:取材行群众，提炼于专业人士。5）、现场定额的测定方法：①单位时间测定法：如以每小时或每半小时附图1:工人工作时间必须消耗的时间(定额时间)损失时间(非定额时间）有效休息不可避多余和停工违反劳工作时间免中断偶尔工时间动纪律时间时间作时间时间准备与基本辅助施工自身非施工本结束工作工作导致的身导致的时间时间时间停工时间停工时间某种工序完毕的数量标准。②单位工程量测定法:如对单位工程量完毕秘消耗的人工、机械等工作时间及材料数量进行测定。③总体综合时间测定法：如对某项目工程完毕任务所消耗的人工、机械、材料的数量标准。④测定的数量标准最低所需有5个样本数量才具有可信性。2、资料的收集与运用按照定额测定方法收集、整理各项数据,进而形成可以运用的各项工序定额和劳动定额,然后根据劳动定额测算组织指导施工生产。3、完毕工程量耗用劳动力的测算即劳动定额的运用根据整理归档的各类劳动定额测算完毕某项工程量应投入劳动力,然后按照测算结果安排劳动力，合理安排工期，考核劳动力效率，核算工程量及费用，从而达成控制劳动力成本的目的。4、劳动力技能水平的培养劳动力效率的高低在很大限度上取决于劳动力技能水平的高低，所以对附图2:机器工作时间必需消耗的时间（定额时间)损失时间(非定额时间）有效不可避免不可避多余停工违反劳工作的无负荷免的中工作动纪律时间工作时间断时间时间时间时间正有根低与工与工人常据地负艺过机负减少荷程的器休息荷负荷下特点有下下有关关时间劳动力技能水平的培养具有很大的重要性。劳动力技能水平的培养分分两方面:一方面是劳动节力本职专业技能水平的培养,通过这方面培养，可以提高劳动力完毕单项工序任务的效率；另一方面是劳动力综合技能水平的培养,即通俗所说的复合型技能人才培养。通过该方面技能的培养,可以缩短各工序间工作转换的时间,减少劳动力需要量，从而达成整体效率的提高。这方面技能的培养将是将来的重点培养目的。(二)材料的成本控制1、材料消耗定额的测算：将现场收集的各项工序材料消耗数据进行整理，便可形成材料消耗定额,然后再根据材料消耗定额编制单仓仓面材料设计单，按照仓面材料设计单控制领料，从而达成控制材料源头的目的。2、现场材料消耗的监控:根据仓面材料设计单，严格控制现场材料消耗，及时发现问题预以制止,并根据指标予以奖惩，以最终达成材料成本控制的目的。（三）机械使用的成本控制1、机械消耗定额的测算：同材料消耗定额。2、机械消耗的现场控制：根据制定的机械消耗定额,依据工程量测算应消耗的各类机械台时，然后根据结果安排各类机械,现场监控各类机械的使用,并按指标进行核算奖惩，最终实现控制机械使用成本的目的。五、厂房项目施工成本管理为适应厂房工程管理需要,规范项目部成本管理工作，实现成本节约,提高经济效益，全面提高项目部整体管理水平,制定了与工程项目相适应的成本管理办法。(一)成本管理原则事前预测、过程控制、事后考核;坚持合理核算,效益挂钩,控制消耗，强化职工成本意识,实现节约增效。（二)成本管理责任体系项目部实行项目经理领导下,总经济师和总工程师分工负责，以经营管理部为主，各职能部室和队厂互相配合的“统一领导、归口管理、分级负责”的成本管理责任体系。1、经营管理部职责（1）经营管理部为成本归口管理部门，对成本管理负有直接责任制定和完善项目部产值结算、外施队结算、队厂核算等相关成本管理制度,并监督执行。（２）根据协议项目的中标情况，结合项目产生产实际，对各工序单价进行预测分析、分解细化,下达各月人、材、机消花费用指标，对相关指标的完毕情况进行考核、分析和总结。（３）依据《厂房项目部产值结算管理办法》,负责办理项目部的产值结算,完毕当月工程价款结算目的。(4）依据《厂房项目部外施队结算管理办法》和《厂房项目部劳务协议管理办法》，做好外施队的签证和结算工作，控制外施队费用支出。（5)负责实行项目部和各队厂的成本核算,并对队厂核算及班组核算进行指导。(6）根据成本管理规定和相关制度，实行成本管理的奖罚。2、机电物资部职责(1)机电物资部是机电物资材料管理的牵头部门,对机电物资材料成本的控制负有管理责任。负责《厂房项目部物资管理办法》的组织贯彻,组织现场物资材料成本监察,对物流全过程实行监控。（2)负责《厂房项目部机械设备管理办法》的组织贯彻，对机械使用成本实行监控,对设备运用率、完好率、施工机械配置负责。每月提交设备维修保养计划,并组织实行。3、工程技术部职责(1）实行限额设计，把单项临建工程的规模标准控制在相应临建工程协议总额的85%以内。(2)实行技术经济方案比较制度,采用新技术、新工艺、优化施工组织方案。组织实行各队厂的小改小革，提高工效，减少成本。(3)配合经营部做好相关协议变更索赔项目的技术支持工作。４、施工管理部职责(1)按照施工组织规定、仓面设计、仓面材料设计，合理调配和运用资源，均衡组织施工生产，减少人员和机械设备窝工。（2）根据项目部的相关文献规定,参与对现场成本和外施队的费用监控。协助经营管理部办理横向和协议变更资料的收集和签证工作。5、质量保证部、安全监察部职责(1)严格按照协议规定，保证工程质量满足协议规定，不得随意提高或减少工程质量和安全标准,减少返工和后期修补工程量,将质量成本控制在最小范围。（2）保证安全生产，杜绝安全事故的发生，减少和避免事故罚款，减少事故解决费用。(3)参与现场成本控制，协助经营管理部办理横向结算和相关协议变更项目的办理工作。6、综合办公室职责(1)严格办事程序,提高工作效率，控制办公费用的开支。（2)加强水、电使用费和小车班的监控管理，对生活设施的新增和改造项目,要按照项目部内部临建项目的实行程序严格执行。7、队厂管理职责(1)严格按照协议规定和施工技术方案的安排组织实行施工生产。(2)根据项目部的相关文献规定,结合各单位的作业特点,制定相应的成本管理实行细则,并组织实行。(3）实行班组或单机核算制度。(三)成本的过程控制1、成本的预测和计划（1)成本的预测:①将技术部排定的生产计划各项目施工预算成本分解为人工、材料、机械三大块，然后再依据各基层队承担的部位、任务情况分解到各队厂，形成各队厂的成本控制目的，各队厂再根据各自班组的施工任务,将成本控制目的分解到各个班组，从而达成成本总目的预先控制的目的。（2)成本计划的编制:根据项目部成本预测情况,结合上一阶段成本控制过程中存在的问题，提出具体的改善措施，成本控制重点及指标，然后将各项目成本控制指标及措施分解到各队厂,以生产经营计划的形式下达，再由各队厂将各自成本控制计划指标及措施下达成各班组,作为该阶段成本考核的标准严格执行。2、本的控制和核算（1)成本的控制：一方面，根据生产经营计划下达的成本控制指标及措施制定具体的实行方案,组织各基层队厂、班组贯彻；另一方面,实行本仓仓面材料设计限制用料，每仓备仓前将仓内耗材以设计单的形式拟定，限额领料，超用处罚；第三，成立现场成本监察小组,天天对现场人工、材料、机械等耗用情况进行监察,发现问题及时制止,并根据导致损失情况予以处罚;第四,生产调度部门、物资部门与基层队厂一道严抓材料车、高架等机械的使用，采用申报制度，月初预算应耗用台时及吊次,月中天天控制,月终考核，形成部门、队厂齐抓共管的态势。（2）成本的核算:一方面，针对主攻队厂开展单仓成本核算,每仓备仓前需先将该仓人、材、机三项应耗成本先计算出来,然后在备仓过程中用以控制实际消耗。备仓完毕后，再将实耗成本与应耗成本进行比较;另一方面，材料车实行单机核算，天天根据每辆车出勤情况计算出应耗油量,超用自补,节约奖励;第三,加工件应用劳动定额、材料消耗定额天天制定任务，当天考核,根据考核结果情况予以奖惩。３、成本的考核和分析（1）成本考核：项目部成本考核以月为单位,分三个层次进行。第一个层次为项目部对各队厂的考核。根据月初下达的成本控制指标与当月实际消耗成本对比,亏损总额从当月队厂工资总额中扣除，节约按节约额的30%在工资总额中予以奖励;第二个层次为队厂对班组的考核。队厂依据月初对各班组下达的成本控制指标与当月该班组实际耗用成本进行比较，亏损扣除工资，盈余予以奖励,在当月班组工资总额中予以兑现;第三个层次为队厂及班组对各外协队伍的考核。各队厂、班组根据仓面材料设计单及月初成本控制指标对各外协队承担的部位及施工内容进行控制，超支部分从该队当月产值中扣除。通过成本的层层控制、层层考核，从而保证月计划成本控制指标的实现。（2）成本分析:成本分析准时间分为月成本分析和季度成本分析,按考核单位分为项目部成本分析和队厂成本分析。项目部的成本分析，一方面，根据核算结果将各亏损项目单独提出，分析导致亏损的各影响因素;另一方面,再将各影响因素按不可控制因素和可控制因素分为两类。不可控制因素按影响因素向指挥部反映予以协调，重点将可控制因素用因果分析树枝图的形式予以列示；第三,将可控制因素导致的亏损额占总亏损额的比例按从大到小的顺序进行排列，通过排列图的形式表达;第四，将排列图中各影响因素导致的亏损额由大到小累加达80%的各重要因素单独列出，根据各影响因素分门别类提出解决的措施及方法,作为下一阶段的成本控制重点及目的。队厂成本分析通过可比较单位之间的横向比较和各单位与上一阶段的纵向对比，找出好的工作经验予以推广，摒弃差的工作方法，再结合项目部的成本分析结果,将各项成本控制指标及改善措施分解到各队厂，形成各队厂下一阶段的成本控制指标。4、其他费用的控制其他费用涉及办公费、生活用水电费及其他生活服务费用等。这些费用的控制可根据以往历史数据进行对比分析，从中发现成本花费趋势及其规律，找出相应的成本控制点,制定相应的费用控制措施及标准,形成各种费控制指标下达至各单位进行贯彻。六、需要澄清的几个成本观点1、质量、安全成本：要对的理解质量、安全成本，一方面我们要了解机会成本的涵义。所谓机会成本,是指由于选择某项项目的投资而偿失其他项目投资机会而带来的经济收入上的损失。质量、安全工作的机会成本一般较大,有时是项目部不能承受的。假如质量工作抓得好，则工程后期质量缺陷修补所花费的费用就小,甚至为零;若平时质量抓得不严，则后期工程质量缺陷修补费用将大幅提高，其甚至影响到工期及公司的名誉，其损失是不能以常规来计算的。同样,平时安全工作作得好，发生事故的机会就小，从而导致的损失也小;若平时安全工作马虎，一旦发生安全事故甚至死亡事故,其损失是无法估量的，往往上百万元计。因此，由于质量、安全的机会成本大,平常工作中应严抓这两方面的工作。2、成本与进度、质量、安全、文明施工之间的关系问题。成本与进度、质量、安全、文明施工之间存在对立统一的关系:(１)对立方面:进度过于加快，必然导致人员、机械的降效使用,必然导致材料的浪费，必然存在人员、机械窝工现象；质量、安全、文明施工要做好，也必然会投入大量的人力、物力，这些都会导致成本的大幅攀升。(2）统一方面：进度适度加快，可相应减少人员、机械的窝工现象，减少材料的闲置,加快其周转；质量工作抓得好，后期解决工作量、返工量及其费用会大大减少；安全事故发生得少，其安全机会成本也相应减少；文明施工做得好，可为现场施工带来一些便利条件，可相应提高人员及机械的劳动效率等等。(３）如何解决好成本与进度、质量、安全、文明施工的关系，这里需要引入价值工程的概念。价值工程=功能/成本各个控制指标的目的只要拟定，即其功能拟定，我们只需在保证其功能值有变的情况下，从保证其功能的成本上下功夫,即其成本越低，其价值就高;反之则其价值就低。其实际意义在于在实际施工过程中,只要能保证各项目目的实现,在人力、财力、物力的投入上可以制定相应的几套方案，从各种方案中选择成本较低的方案,即能发明更高的价值。3、成本控制管理的重点及关键兵马欲动，粮草先行。同样道理，成本要抓得好,技术应先行。事实上,现场施工成本80~9０%在技术方案拟定期就已经基本固定，而留给具体施工过程中可以控制的只有10%左右的潜力可挖。因此，成本控制的重点及关键应在技术方案的制定过程中。在制定技术方案时若充足考虑成本大小予以选择,将有8０~９０%的减少成本机会。通过以上讲述,我们对成本应当有了更深的了解，可以在实际工作当中应用科学的武器武装自己，将项目部的成本抓得更好。同时，希望大家在实际运用当中可以发现新的问题,总结新的经验及工作方法以供探讨。记录与核算一、队厂核算一、队厂核算原则１、队厂核算单价依据招(投）标文献、葛洲坝内部定额及部分相关水电预算定额,采用预算成本分解封闭的原则，将协议单价按木钢队和浇筑队各自承担的工序范围分解成两部分，即人工费、材料费、机械使用费按工艺流程或施工项目归属分解,其他费用及其他直接费按比例和费率分解。综合队和汽车队采用内部横向结算的模式。协议单价中的铁件分解为加工和安装两类费用,机械设备台时费分解为一类费用和二类费用。即项目部产值—管理费用=木钢队产值＋浇筑队产值木钢(浇筑）队净产值=木钢（浇筑）队产值—外协队使用费—辅助队使用费。２、木钢队核算分钢筋、止水、填缝材料和砼备仓等四大项目,其中备仓项目包含模板、型钢埋件、预埋铁件等等费用且以砼方量形式反映。班组单价分析表按工序单价形式反映,作为队厂班组核算的指导单价，由队厂根据各班组实际情况进行考核。３、队厂核算单价中人工费指项目施工过程中投入的人工费用，包含文明施工、质量安全用工及质量缺陷修补用工等;材料费指项目施工过程中消耗的材料费用;机械费指项目施工过程中投入的机械设备运营费用;其他费用包含其他材料费和其他机械费两项，其他材料费指项目施工过程中投入的零星材料费用，其他机械费指项目施工过程中投入的小型机具及工具使用费用；其他直接费指为完毕主体工程而投入的夜间照明费、冬雨季施工增长费、临时设施费等等。4、协议单价中的砼温控费、冷却水管铺设、灌浆管安装费未分解到队厂，由项目部控制，待发生时再据实结算。即木钢队核算项目有模板、钢筋、止水、填缝材料、冷却管、灌浆管等,其模板费用包含为备仓而做的其他临时设施。浇筑队核算项目有砼浇筑方量、坝面永久保温、冷却通水等项目。二、工程量验收1、坚持现场签证的原则，凡在当班发生并完毕的施工项目,应当班完毕签证工作。2、凡是能用量反映的施工项目一律按量签证，计量单位采用米、平米、立方米、吨等公制计量单位。3、队厂核算以月为核算周期,即上月２６日起至当月25日止。每月30日前签证审核完毕,每月1日将上月审核结果交经营管理部办理产值核算。4、所有施工项目,待工程竣工后并且质量、安全等指标合格的产品,其工程量由经营科负责审签，其计量单位应与计件工资单价表保持一致。若竣工产品质量、安全指标未达标，将按不合格产品审签,且其返工工程量不予认可。５、各类机械设备生产运营,涉及平板值班车、自卸车运材料、平仓铲、平仓机、冲毛机、空压机及各类吊车等，一律以台时为计量单位,由使用单位当班负责人签证。在审签任务竣工单时,一定要签明当班的生产运营台时和停工、待令台时，并说明停工、待令因素。6、各单位之间的配合用工，由使用单位负责人根据现场实际使用情况当班审签。7、对于非队厂因素导致的返工项目的签证，要签明返工因素及承担返工损失的责任方。返工项目的立项由施管部或质安部审签，返工量由经营科审签,其返工费用由责任方单位承担。8、队厂负责的各施工项目必须按规定规定完毕,做到工完场清，不留尾巴。凡未达成规定者,将按实际解决工程量的两倍从当月产值中扣除。三、产值核算１、产值核算由人工费、材料费、机械使用费等三部分组成。产值核算以劳动定额、材料消耗定额、机械台班使用定额为基准进行核算。队厂完毕产值,根据当月自行完毕的各项实物工程量或机械运营台时乘以相应单价计算,并扣减外单位配合费用。各项目单价按队厂单价分析表执行。队厂单价可分解为人工单价、材料单价、机械单价三部分。2、队厂人工费根据队厂当月自行完毕各项实物工程量乘以相应人工单价计算或根据当月用工工日乘以相应工日单价计算。3、队厂材料费核算，根据材料消耗定额费用与当月实际材料消花费用进行对比，计算节约与亏损。材料消耗涉及一次性材料消耗和周转性材料消耗两部分。队厂材料消耗定额费用根据队厂当月自行完毕各项实物工程量乘以相应材料消耗定额单价计算。即材料消耗定额费用=完毕实物工程量×材料定额单价。队厂实际材料消花费用依据当月机电物资部提供的“物质盘存表”、“配件消耗表”及综合科提供的“用水、用电登记表”中材料耗用量乘以相应材料单价计算。4、各队厂必须在次月5日前与有关部门核算各项材料实际消耗量,发现误差,及时调整。５、在材料核算中发生异常波动或重大问题的，有关队厂和物资管理部门要认真对待，及时核对帐目,查明因素，向项目部主管领导报告,经营管理部负责检查和督办。6、队厂机械使用费核算，根据机械台班使用定额费用与当月实际发生的机械设备使用费用进行对比,计算节约与亏损。队厂实际发生的机械设备使用费用根据机电物资部提供的“机械设备使用费情况汇总表”计算。二、外施队核算核算原则对外施队结算管理的总原则:先签协议再干活,施工任务由施工管理部统一安排,工程量由经营部审核确认，严格执行协议单价，及时办理结算。施队的使用1、外施队进场后，其施工任务均由施工管理部统一安排、集中调配。队厂及其他管理部门若需长期使用固定外施队从事备仓、配合浇筑、坝体保温、砼缺陷解决等工作，则由使用单位申报用工计划书，施工管理部审核，主管生产副经理审定,报项目经理批准后方可使用；对于短期临时用工，由使用单位提前一天申报用工计划书，施工管理部签字批准后,方可使用。使用之前由施工管理部告知经营管理部,经营管理部要对使用情况实行监控。施管部签发的用工计划书一式两份，施管部留存一份,外施队持一份。外施队在联合验收时,上交所持的用工计划书。所有签字生效的用工计划书均作为对外施队结算的必备依据之一,无批准的用工计划书，经营部一律不予办理结算。２、项目部内部临建项目的实行程序:由使用单位或牵头单位写立项报告,立项报告要明确具体施工项目及相应工程量,并提出具体施工规定。项目经理批准立项，经营管理部做预算报价,报总经济师审核，项目经理批准后，经营管理部选择合格队伍、签定协议,使用单位或牵头单位负责实行。三、工程量的确认１、外施队从事的项目,优先以实物工程量化管理,尽量避免使用杂工形式。以实物工程量核算的项目,合格产品完毕后，由外施队带班人员、用工单位记录员或现场施工管理人员和经营管理部现场验收人员进行现场联合验收，及时核定实际发生的工程量，由经营管理部现场验收人员填写工程量验收单，三方签字后作为结算依据。２、对于不便以实物工程量计量的零星工作，可采用包工形式。由外施队带班人员、现场施工管理人员或队厂记录员和经营管理部现场验收人员联合包工，确认竣工后由经营部现场验收人员填写杂项用工工单，三方签字后作为结算依据。3、工程量验收单和杂项用工工单的填写规定：采用标准计量单位、数量要用大写、内容要详实,涉及使用单位、外施队名称、施工时间、人数、部位、坝段、高程,并注明是否包工包料。4、若发