2023年公共部门与人力资源管理期末考试复习资料

公共部门与人力资源管理单选1５判断１5名解4*4简答6＊4论述１０*２材料分析10人力资源的含义:人力资源是指在一定范围可以作为生产要素投入社会经济活动的所有劳动人口总和。公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别：（P11）项目人力资源管理人事管理观念目的模式视野性质深度功能内容地位工作方式与其他部门的关系本部门与员工的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要,保障组织的长远利益实现以人为中心广阔、远程性战略、策略性积极、注重开发系统、整合丰富决策层参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战、变化效益部门视员工为成本承担保障组织的短期目的以事为中心狭窄、短期性战术、业务性被动、注重管好单一、分散简朴执行层控制对立、抵触管理、控制命令式、独裁式例行、记载非效益部门项目人力资源管理传统人事管理观念差别人是资源,组织管理以人为中心，重视组织发展与员工发展的协调和统一。以事为中心，把人视为成本,组织管理围绕事转，很少考虑人的发展。人的作用人是公共部门的主体，是组织中惟一能动性要素。人是被动工具，与工作相比,人是附属的,次要的。基本职能内容丰富内容简朴。涉及录用、考核、奖惩和工资管理等。对待员工的态度使用与开发并重，注重员工潜能；民主化管理;尊重人，爱惜人,发展人。重员工现状和员工使用,轻视开发；强调命令和控制。工作重点开发是手段,使用是目的,发展是目的。“进”、“管”、“出”。与其他部门的关系统一于组织目的下的战略合作伙伴关系。对立的或管理与被管理的关系。公共部门人力资源管理是公共部门通过建立政策和制度体系、运用激励机制来管理公共部门内部人力资源的实践过程。是一个密切联系、不可分割的组织管理体系,而不是孤立存在的一种种制度、一个个方法。公共部门人力资源管理的目的：获取与开发公共部门管理工作所需要的各类人才，建立公共组织与其员工间良好的合作关系，以高效管理和优质服务满足社会经济及社会成员发展的需要，并满足公共组织内部员工个人成长和发展的需求。以此为目的，我们就可以拟定公共部门人力资源管理的基本任务是:（1）选才（2）识才(3)用才(4)育才(５)激才(６）留才1.建立和完善公共部门人力资源获取、使用、发展的科学的理念、合理的体制、有效的机制与良好的组织文化⑴引进和确立先进的公共部门人力资源管理的理念、思想和原则;⑵建立和完善公共部门人力资源的管理体制；⑶设计和改善公共部门人力资源管理的各种管理机制;⑷变革和建设组织文化。2.求才(识才)求才就是人力资源管理部门通过各种渠道,借助各种方法，为公共部门寻求和吸取优秀的人力资源。３.用才。对已经选聘的人才,公共部门要真正关心,真心尊重，充足信任,大胆使用,尽最大也许发挥其潜能，做到人尽其才。组织只有用好人，才也许求得人才、留得人才。4．育才。公共部门在使用人力资源的同时,还要通过建立健全员工教育培训体系,借助个人开发、职工生涯开发、组织开发,进一步开发人力资源的潜力，使其在适应社会发展与部门发展的需要的同时，也实现了自己的职业生涯发展计划。5.激才。人力资源管理的一个重要内容是激发人的积极性和发明性,因此，凭借各种激励措施,如目的管理、考核评估、薪酬福利、晋升政策、奖惩机制等,以形成良好的激励机制，尽最大限度调动人的积极性,发挥人的发明性。6.留才。人力资源管理需要建立、完善的人力资源保障、激励机制,给他们以成长、发展的空间和动力。显然,上述诸项任务组成一个整体,断然不能把任何一项管理任务从管理整体中割裂开来，否则,它会影响到管理的其他环节，甚至全局。（公共部门人力资源理论看pｐt）为什么会有国家公务员制度以及其起源与建立的背景(1)国家公务员制度的含义国家公务员制度是指一国公共组织依靠立法和规章规制的手段,以功绩制为中心原则,以官员稳定性、连续性和职业化为目的，通过专门的人事管理机构,对规定范围内的公务员(civilｓervａｎt指公务员个体)的获得、任用、晋升、工作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。(2)国家公务员制度在西方建立的社会背景社会经济背景政府需要随着社会管理事务范围的日益扩大，建立一支功能分化、职业化、专业化的文官队伍来管理国家公共事务。资产阶级规定建立一个便宜而高效的政府,可以有效地维持社会公共生活的秩序，同时节省纳税人的钱财。为了实现新生资产阶级参政的利益和他们对公共政策的影响力,资产阶级打出了“民主”、“民权”的旗帜，规定政府的公职向社会公开开放,赋予公众更多的参与政治事务的权利和机会。社会政治背景A政府出现了结构性的腐败。Ｂ政府存在着周期性的政治震荡。C公职队伍人才匮乏,效率低下。思想文化背景资产阶级大革命中提出的“天赋人权”，“人人生而平等”的思想,为现代文官制度的创建提供了重要的理论依据。民主主义思想形成的政治文化氛围,为公民争取平等的任职权利发明了社会的环境。经验借鉴背景中国政府的科举考试制度给现代西方国家公务员制度的建立提供了直接的素材。而西方国家公务员队伍建设无一例外地采用了公开考试、择优录用的手段,并将它作为现代公务员制度的重要支柱之一。公务员是公共部门人力资源的重要组成部分，公务员制度是公共部门人力资源管理的重要制度。目前世界上大约有６０多个国家和地区限度不同地实行国家公务员制度。这些国家公务员制度的形成大体有三种情况:A在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制”的过程中,逐步确立了国家公务员制度。其突出代表是英国。Ｂ重要在反对“政党分肥制”的过程中确立了国家公务员制度。其代表是美国。C总结和仿效英、美等国公务员制度，建立起自己的国家公务员制度，如法国、日本、联邦德国等。中国公务员制度演变中国古代中国古代人事制度重要有官吏的铨选和管理制度。铨选制度:铨选重要解决官吏的来源,中国古代官吏铨选的途径很多,有世袭、纳赀、军功、荐举、郎选、恩荫和科举制等。重要有三个阶段和三种制度,即先秦的世袭制、秦汉至魏晋南北朝的荐举制和隋唐至明清的科举制。中国古代人事制度铨选制度:三个阶段和三种制度（先秦的世袭制\秦汉至魏晋南北朝的荐举制＼隋唐至明清的科举制)职官管理制度:官吏的任用＼考绩、奖惩、品秩、俸禄＼休假、退休等制度世袭制:亦称世卿世禄制,盛行于夏、商、周时代。原始社会末期，“天下为公”选贤与能的禅让制破坏后,出现了“大人世及认为礼”的世袭制。世袭制的特点是王权与族权统一。它通过家族血缘关系来拟定政府各级官员的任命,依血缘亲疏定等级尊卑和官爵高下。凡定爵位与官职者都世代享有采邑和封地。荐举制:是荐举贤才,授以官职的官吏选拔制度。举荐的标准重要是德行、才干，而非全靠家世，它冲破了先秦贵族血缘世袭制的藩篱。西汉的察举、征辟制的出现,是荐举制成熟的标志，而魏晋南北朝“九品中正制”的施行,表白其走向衰败。科举制：隋统一全国后,为了加强中央集权，隋文帝开皇七年(58７)废九品中正制,设秀才科。隋炀帝时又建进士科，以“试第”取士，并创建了以公开考试，择优选才为特性的科举制度。科举制创于隋代，形成于唐代，发展完备于宋代,强化于明代,衰落于清代,先后绵延１300数年，是中国封建社会中后期的官吏重要铨选制度。科举制的特点:公开考试，一定限度上的平等竞争。除工商隶皂倡优等人士外,不管门第等级和贫富,只要具有一定文化知识,均可怀牒于州县公开报考。它冲破了魏晋以来的门阀统治,为中小地主阶级的士人入仕开辟了途径。1９４９年以前的国民党统治时期国民党统治时期的文官考试与文官制度,既继承了我国历史上的封建科举传统,也参采了英美的文官制度,亦中亦西,别具一格。国民党政府的考试机构是依照民国初期的五权宪法设立的。根据五权宪法,政府设考试院。考试院下设考选委员会与铨叙部。考选委员会主管平时的考试行政，铨叙部主管考试及格人员的分发任用,以及全国公务员(官吏）的任用资格、级俸、考绩等的审查和登记。另一方面是考试种类,重要有公职候选人员考试、任命人员考试、依法应领证书的专门职业或技术人员考试。再者，考试的环节重要有报名、制卷及分场、命题、考试、阅卷、计分即决定录取、授证及赴宴。第四,由于日本入侵,国民党政府由南京搬迁到重庆，考试制度也随之发生变化更张，诸如高等考试制度的改制、开办公职候选人员考试及依法应领证书的专门职业或技术人员考试等。新民主主义革命时期中国共产党高度重视干部工作，强调并坚持“德才兼备”的政治路线和“任人唯贤”的组织路线;在干部的思想路线上,坚持规定把马列主义的普遍真理同中国革命的具体实践相结合，坚持实事求是和群众路线；制定了一整套严密的干部队伍纪律；明确了党管干部的原则；对干部的培训培养，重要采用“从战争中学习战争”的办法，等等。这一时期党的干部人事工作重要根据党中央的有关政策和各级党委的有关规定进行。中国公务员制度改革的背景中国公务员制度是在替代中国干部人事制度(cadresｙstem）的基础上建立的。尽管中国公务员管理制度的设计和选择,是中国政治体制发展、经济体制改革、社会文化变迁中多因素共同作用的结果,有着复杂的社会背景，但是，原有干部人事制度与社会变革、发展之间的高度不适应性,是国家人事制度进行主线改革的最直接动力。（以上是看的)中国公务员制度的特性西方：政治中立A公务员是党的干部,党管干部是干部人事制度最主线的原则。B公务员要坚持四项基本原则，坚持党的基本路线，坚决执行党的路线，方针和政策C坚持德才兼备的人才任用和管理原则D坚持全心全意为人民服务的宗旨E建立了富有中国特色的公务员分类管理制度职位分类——因事设人品位分类——因人设事中国干部人事制度的问题A领导干部的年龄严重老化,整个干部队伍的文化素质低下,专业技术管理人员十分匮乏。B“国家干部”概念笼统、宽泛，范围不清，缺少科学的管理分类。C人事管理权限高度集中，管理方式陈旧单一，用人与治事严重脱节。D干部人事制度中人治因素干扰过强，导致政府用人不正之风的蔓延。E政府中的人事主管部门职能缺位，机构设立不够稳定。中国公务员制度的发展历程(1984年8月—1９8６年终)政府人事管理制度改革的立法准备阶段。（198７年—１９88年4月）决策与正式宣布阶段。（1９8８年４月—19９3年9月)建立、完善公务员主管机构和公务员制度试点阶段。(１9９3年10月至2023年4月)国家公务员制度的确立与制度的推行阶段。（20２3年4月－至今）《中华人民共和国公务员法》颁布,中国公务员制度以国家立法形式得以确立,中国公务员制度进一步发展、完善阶段。（以上资料看)人力资本理论经历了漫长的历史发展进程。一般认为,人力资本概念是由美国芝加哥大学西奥多·舒尔茨专家于1960年在美国经济学会年会的演讲中正式提出的。从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程,是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论,两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。人力资源的特性:生物性、社会性、主观能动性、可再生性、个体时效性、群体性、开发的连续性、耗损性资本性人力资源管理部门的管理责任和角色（P５9）１．直线职能部门管理者的人力资源管理责任直线职能部门主管在与人力资源管理部门的分工中,重要承担着对直接下属进行指导、管理的责任。他们在人力资源管理的不同环节行使着相应的职能。２.人力资源管理部门的管理责任在与领导决策层和直线部门的关系上，一方面，人力资源部门作为组织战略规划管理和内部管理制度创新管理的重要组成部分,日渐成为组织中一个关键的,具有决策参与、协调、开发性质的行政管理部门;另一方面，在与直线管理者的分工中，人力资源部门履行着制定组织统一的人力资源管理程序、方法、政策等规则的职责。３.人力资源管理部门的角色从各种发展趋势概括而言，人力资源管理部门充当着以下角色：（1)战略规划、人事政策的制定者。(２）组织变革和创新的推动者。(3)人事管理的专家和研究者。(4)促成组织业务完毕的服务、支持者。(5)组织员工的激励者。(6)资源使用中的协调、监控和评价者。公共部门与公职人员的法律关系(哪些属于公职行为，哪些属于私人行为P７０）1．公职人员法律关系的主体公职人员与公共部门间的法律关系不是双方当事人协商形成的结果，而是“法定”的。A公共部门拥有的职权、职责和优先权一概溯及其公职人员。B公职人员在实行公共事务管理活动的过程中，在形式上必须是以公共部门的名义进行的。C公共部门对公职人员的过错行为承担相应的法律责任。2.公职人员法律关系的客体公职人员法律关系的客体是指在公职人员的法律关系主体中，法律关系参与者的权利、义务所指的对象，它涉及公职人员享有的消费性生活资料;人身;行为。其中，行政行为和公职人员的行为，是公职人员法律关系客体中的重要方面。主客体之间的关系：作为公职人员法律关系客体重要内容的行为分为国家公共组织的行政行为和公职人员行为两类,而公职人员的行为又分为作为和不作为两类。行政行为有三个基本要素：(1)行政行为是公共组织的人事部门及组织各工作部门的人事管理机构的行为,这是行政行为的主体要素,明确了公职人员管理的归属权限；(2）行政行为是公职人员管理机构的管理行为,这是行政行为的职能要素，明确了公职人员管理机构行为的目的与方向;(3)行政行为是法律行为，这是行政行为的法律要素,明确了公职人员管理是依法的管理行为。公职人员的行为同样涉及三个基本要素:(1)公职人员行为是公务行为，而非一般公民的行为或私人的行为,这是公职人员行为的主体要素；(2）公职人员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事的作为或不作为的行为,这是公职人员公务行为的目的；(3)公职人员行为可以直接或间接地引起一定的公职人员法律关系效果,即当公职人员行为引起一定的公职人员法律关系产生和变更时，才成为公职人员法律关系的客体。3.公职人员的公务职务关系公民一旦担任了国家公共组织的公务或行政职务，就意味着他接受了国家委托,成为了公共部门的公职人员，从而与国家构成了一种新的、特殊的法律关系——公务或行政职务关系,只有担任公共事务管理公职的公民才处在这一法律关系中。这就是公职人员的公务职务关系。公务职务关系的内容A代表国家的公共组织赋予公职人员一定形式的职权，使其可以以国家及其公共组织的名义，实行社会公共事务管理权。B公共组织规定公职人员负有一定的义务和职责,并规范其公务行为。公职人员必须依法履行其职责,否则，国家可以追究其相应的法律责任。C公职人员必须忠诚地服务于国家、政府和公民的利益，接受公民的监督和批评,同时享受国家公共组织赋予他们的优先权和受益权。D所有公职人员以其公务职务具有的特别性质和规定区别于一般公民,但同时,他们并不享有任何对于公民的特殊权利。4.公职人员的双重身份每个国家公职人员都具有双重的身份，即“公民”和“公职人员”。与双重身份相适应，公职人员也具有双重行为,即作为公民的个人行为与作为公职人员的公务行政行为。个人行为与公务行为的区别：个人行为是以行为人自己的名义从事的活动，它只能代表行为的本人，不具有强制性，行为的效果只属于行为本人。公务行为则表现了与个人行为明显不同的特性：A公职人员有资格作为国家的代表,以国家公共组织的名义从事公务活动，并凭借公共权力行使公共管理职能。B公务行为是国家意志的体现，因而也就具有国家的强制性。Ｃ公职人员在从事公务行为时,享有行政职权和行政优益权。如何划分和区别公职人员的个人行为与公务行为呢?(1）公职人员的行为以所属单位名义做出的，属公务行为;以自己名义做出的，则属个人行为。(２)公职人员的行为是在他自己的职责范围内做出的，属于公务行为；假如超过了职责范围,必须结合标准(1）和标准（３）综合认定。(３)公职人员的行为假如是执行公共组织的命令和委托，不管组织的命令和委托是否越权,一概属于公务行为。公职人员的双重法律身份的矛盾体现作为公职人员承担着比一般公民更多的义务,同时国家也赋予公职人员比一般公民更多的权利。国家行政法规定公职人员的双重身份、双重行为和双重效力相统一,即作为公职人员,必须行使与其身份统一的行为和效力。(以上材料看)人力资源战略是程序和活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现公司的战略目的,并以此来提高公司目前和未来的绩效及维持公司竞争优势。人力资源战略管理将人力资源管理的出发点一方面定位于组织的战略决策议程,以每一个环节都以战略目的为导向,更多地关注员工的发展和绩效产出水平,关注员工和工作团队的能力提高，是一个适应内部和外部环境的不断变革的过程。战略管理7—s模型：战略，技能，人员,作风,体制，结构,共同价值观(看战略管理书P176)其中他们每个的特点，优缺陷。公共部门人力资源战略制定的含义：是在对公共部门内外部环境因素分析的基础上,明确人力资源总体配置和开发目的，理清人力资源发展的着力点，通过人力资源管理的中长期规划，预测未来几年组织人力资源的供求关系，选择有效、可行的实行方案，把握人力资源管理制度和政策变革重点。人力资源战略制定过程应遵循的原则:1.与公共部门发展战略相匹配。2．适合公共部门的组织特性。3.公共部门人力资源战略要坚持“以人为本”的理念。工作分析又称职位分析:是指组织采用一系列测量方法，了解、获取与组织特定工作相关的具体信息，评价其内涵与性质，在此基础上，对特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程，以此明确不同工作间的差异，界定特定工作在组织中的地位及其对组织奉献的过程。工作分析的基本内容涉及两个方面:一是工作自身性质与特性的描述,即对特定工作的名称、关键活动、任务、职责、工作关系、工作环境等基本状态进行客观地描述;二是工作任职资格与规范的确立，即对任职者的教育限度、知识水平、经验与技能、身体条件、心理素质等要素予以明确。工作描述——工作标记、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、工作履行程序、工作范围、工作条件与工作环境工作规范——教育限度、工作经验、工作能力、工作技能、态度公共部门工作分析的方法与工具(重点中的重点)工作分析常用的方法重要有两类:一类是定性分析方法，另一类是定量分析方法。常见的定性分析方法重要有访谈法、问卷法、直接观测法、工作日记法和关键事件法。1)访谈法:也叫面谈法,是指工作分析人员根据工作分析的内容规定，就某项工作与从事该工作的人员或群体,或其上级主管进行有针对性地交流和讨论。访谈法的重要形式有三种：个别访谈、群体访谈和座谈。访谈时，可以规定被访谈者叙述所做的工作内容以及其完毕工作任务的程序和方式方法。2)问卷法是结合工作分析的目的和内容，事先设计好工作调查问卷，由被调查者结合工作实际填写,然后由工作分析人员根据问卷调查情况来对某项工作的内涵和规定进行归纳、总结和分析的一种方法。(1）运用问卷法的首要前提是问卷的设计，涉及调查内容和问题的拟定、问卷结构和格式的安排等等。（2)问卷设计时必须做到：提问要准确,表格要精练，语言表达要通俗易懂，问题切忌模棱两可，以避免产生歧义。(３)常见的调查问卷类型重要有：结构化问卷、半结构化问卷和开放式问卷。3)直接观测法是指工作分析人员亲临工作现场，有目的、有计划、有针对性地通过感官直接观测任职者工作情况,涉及工作过程、行为、内容、性质、工具和环境等的一种方法。4）工作日记法,也称工作日记法,是借助任职者一定期期对所处岗位的工作活动进行完整、具体地记录来研究任职者所处岗位情况的一种方法。工作日记法规定任职者将一定期期所从事工作的具体活动准时间顺序具体地如实记录，工作分析人员根据所研究岗位任职者的工作记录,来进行工作分析。５)关键事件法,也称典型事例法,是指借助岗位任职者对工作中经历的好的或坏的关键事件或典型事例进行描述来分析工作的一种方法。关键事件的描述内容通常涉及:导致该事件发生的背景、因素；任职人员有效的或多余的行为；关键行为的后果;任职人员控制上述后果的能力。定量分析方法——定量分析方法事实上是以调查问卷为基础的,一般来讲，这种调查问卷所涉及的调查内容较多,并且对问题的每种也许均给出了相应的分值,以便于工作分析时使用。常见的这类调查问卷有：职位分析问卷(PAQ)、管理职位描述问卷（MPDQ）和任务分析清单法（TIＱ）等。1)职位分析问卷(ＰAQ)是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。它运用194个被称为工作要素的描述符来具体地描述员工的六种重要活动类型。这六种活动类型涉及:1.信息输入,即工作承担者从哪里以及如何获得完毕工作所必需的信息2．脑力过程，即在完毕工作时需要完毕的推理、决策、计划以及信息加工活动3.体力活动,即员工要进行什么体力活动以及使用什么工具和设备等4.与其别人的关系,即员工在完毕工作时需要同别人建立的联系以及所发生的关系５．工作环境,即工作是在什么样的物理和社会环境下进行的6.其他特性,涉及除以上描述外的其他与工作有关的活动、条件和特性,如工作时间安排、报酬给付方法等。２）管理职位描述问卷（ＭＰＤＱ）是为分析管理者的工作而专门设计的高度结构化的问卷，它涉及与管理责任、约束、规定和其他多方面职位特性有关的2０8个项目。这208个项目被提成１3种类型:产品、市场与财务战略规划；与组织中其他部门和人员的协调;组织内部事务控制;组织产品与服务责任；公众与顾客关系；高级征询；行动的自主权；财务承诺许可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任;广泛的人事管理责任。MPDQ同样适合对公共部门中管理层次以上职位进行量化测试。它为公职人员从事管理工作所需要的培训提供了依据,为对的评价管理工作提供了标准，为管理工作的归类提出了目的，同时也为薪酬管理、公职人员选拔程序和绩效考评的制定奠定了基础。３）任务分析清单法(ＴＩQ),是指工作分析专家将工作中所有也许要完毕的任务清单问卷，发放给任职人员及其主管人员,针对每项任务进行的“是否需要完毕”、“完毕任务的频率”、“任务的相对重要性”、“所用时间的长短”等维度进行调查。一旦这样的清单被提供出来,工作分析专家即可展开评价分析,然后再用特定的计算机程序把这些任务按相似的任务范畴进行组织。任务分析清单法所强调的是提供在既定工作中所需完毕任务的具体信息,这些信息的细节对甄选测试方案和绩效考评标准的制定非常有用。工作说明书:是对有关工作的内容及其所担负的权责、任务、工作条件以及工作对人身安全危害限度等工作特性方面的信息所做的书面描述,因此，工作说明书有时也称为工作描述。(如何做一份工作说明书看第六章)职位说明书构成的要素：工作要素，工作任务,职责，权限,业绩标准，任职规定，职位，职级,职务，职位簇。(P１34）职位分类：就是在工作分析的基础上,将职位依据工作性质、繁简限度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位，加以分类,并以此作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。品位分类:是指以公共部门人员所具有的资格条件为分类的重要依据，并以其职务或级别高低来分类拟定其待遇的人事分类制度。品位分类是以人为中心进行的分类，它强调人的主体资格条件。我国以职位分类为主,品位分类为辅品位分类的特性：品位分类是以“人”为中心的分类体系;职类划分较为简朴。;品位分类强调公务人员的综合管理能力，重视其资格条件;官与职相对分离;分类和分等互相交织；品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。在横向上划分领导职务序列与非领导职务序列。在纵向上设立了公务员的职务与级别。在我国领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。综合管理类的非领导职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。职务级别领导职务非领导职务国务院总理1级国务院副总理、国务委员2-３级部级正职、省级正职3－4级部级副职、省级副职4-５级司级正职、厅级正职巡视员5-7级司级副职、厅级副职助理巡视员６-８级处级正职、县级正职调研员7-１0级处级副职、县级副职助理调研员８-1１级科级正职、乡级正职主任科员9－12级科级副职、乡级副职副主任科员9－１３级科员９-14级办事员1０-15级公务员职务分为：综合管理类，专业技术类和行政执法类。公共部门人员招募是指公共组织在人力资源规划的基础上，依靠人力资源供需信息,通过一定渠道和手段吸引并获取求职者补充组织空缺职位的活动和过程,这是人力资源管理的“入口”环节。公共部门人员甄选是指公共组织通过一定的人事测评手段，从应聘候选人中择优挑选出符合组织工作职位工作性质,具有职位所需的知识、能力、技能资格，胜任工作职责和任务规定的人员的过程。(名解与判断)现代公务员制度起源于英国（选择，判断)《彭德尔顿法》人力资源需求预测方法:(重点中的重点）1.德尔菲法——德尔菲法也称专家打分法，是通过专家组织会议或函询的方式,来广泛征询专家对影响组织某一领域的发展情况（例如组织将来对劳动力的需求）的见解，最终达成一致性意见的结构化方法。专家的来源一是组织内部员工,二是组织外请专家。组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情况有进一步了解的人员。2.比率预测法——又称比率分析法，是根据一定期期的人员投入与劳动产出的比率关系来推算未来人员需求情况的一种方法。例如，某公共组织过去一年的劳动产出量为１00个单位,当时该组织的人员数量为20人，即去年每个工作人员的劳动产出率为５单位/人·年。假如该组织今年的工作量增长到15０单位，假如员工劳动产出率保持不变的话，那么，今年所需要的人数应为30人，即需要比去年增长1０人(30人-２０人)。3.发展趋势分析预测法——趋势预测法是在拟定组织中哪一种因素与人员数量和结构关系最大的前提下，通过找出这一因素随员工人数的变化趋势，来推算出其将来发展趋势,进而得出将来人员需求情况的一种方法。这种方法的计算公式如下:NHＲ=a·〔1+(b－ｃ)·T〕ＮHR代表未来一段时间内需要的人力资源;a表达目前已有的人力资源；b代表每年组织计划的平均发展比例;c表达组织人力资源发展计划与组织发展的比例差异，重要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平;T为未来的时间长度。4.工作负荷预测法——就是运用现有的情报和资料,根据有关人员的经验，结合本组织的特点,对组织员工需求加以预测。这种根据以往的经验进行预测的方法,简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头)管理1０个员工最佳,因此依据将来生产员工增长数就可以预测管理者(如工头)的需求量。又例如，依照经验，一个员工天天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数)计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。公共部门人员的供应预测方法人员内部供应预测方法:人员储备与技能开发系统法,人员继承预测法，马尔可夫转移矩阵法（swｏt分析）人员外部供应预测考虑的因素：人口因素,总体经济因素,劳动力市场因素,教育因素，政策因素。（pesｔ分析）公共部门人员的招募人员内部招募的方法：布告法、推荐法——推荐法可用于内部招聘,也可用于外部招聘、档案法(判断)人员外部招募的方法：广告招募，人才交流会或人才招聘会,校园招募,职业中介机构,网络招募,猎头公司公共部门人员甄选技术方法：（大题:论述,材料分析)(一)笔试——笔试重要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。一般用在初选阶段。笔试的重要优点：考察的覆盖面比较广泛,对知识、技能和能力考察的效度和信度较高可以大规模地进行评价，耗时少,效率高给应聘者带来的心理压力较小，应聘者比较容易发挥出正常水平成绩评估较为客观，且可以保存应试人回答问题的真实材料。笔试至今仍是大多数组织采用的选拔人才的重要方法。公共部门和公司组织往往用笔试作为应聘者的初次竞争,成绩合格者才有资格参与进一步的测试或面试。笔试也有其自身的局限性。它不能全面地考察应试者的品德修养、工作态度以及组织管理能力、口头表达能力及操作技能等。笔试通常包含如下几方面内容:①综合知识。涉及天文地理、自然常识、时事政治、公共关系、社交礼仪、环保知识、法律常识、跨文化知识以及外语、体育、文艺等等。综合知识考试的目的重要为了了解求职者对基本知识的了解程序及其掌握知识的水平。②专业知识考试。专业知识考试涉及的内容重要是与应聘岗位有直接关系的专业知识。专业知识考试的特点是范围广、知识新、针对性强。③岗位所需的特定知识。比如招聘公关人员，所涉及的特定考试内容通常涉及社会学知识、心理学知识、人文知识、历史知识、管理知识、人际关系技巧,以及公关学各方面的知识等等。笔试通常用于团队测试。笔试的最薄弱环节是命题技术，重要表现为命题的随意性及所命试题的质量不高。笔试一定要有命题计划，即根据工作分析获得的有关岗位工作人员的工作内容、工作职责、工作任务及其工作规定等信息,来设计具体的测试范围、测试内容、合理的题型和题量等,同时还要注意试题类型的多样性,并且,不同的题型要有不同的结构和功能。笔试命题一般应遵循的原则：笔试的考试范围及试题所涉及的内容、所占比重等应以考试大纲为准，不得随意扩大或缩小范围同一试卷同类试题的编写格式应当统一试题内容必须具有实际意义，不能违反科学应充足体现公平性,不能出刁钻、尖怪的试题试题内容的表述应力求用词恰当、文字简练、所表述的意思确切明了表述应力求用词恰当、文字简练、所表述的意思确切明了试题的作答规定和指导语,要言简意明,不致使考生费解或误解试题应互相独立，应避免各题间互相关联试题内容取样要有代表性试题中不能具有暗示本题或其他题对的答案的线索，试题要有标准答案试题应便于测试、作答,阅卷评分省时省力,抗干扰性强（二）面试——面试的分类(面试的方式技巧Ｐ185）(１)非结构化面试这种面试是主考官和求职者进行的一种开放式的、任意的谈话，它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。一般主考官的提问分为两种类型：一是描述性的问题,如“请你介绍一下以往的工作经历”;二是预见性的问题，主考官提出一些假设性的问题，规定求职者就这些问题作出回答。(2)结构化面试结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这些事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。这种面试的最大的优势就在于面试过程中采用同样的标准化的方式,每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，有助于人员选拔。(3）情境面试情境面试是结构化面试的一种特殊形式。它的面试题目重要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反映情况,对面试者进行评价。情境面试的试题多来源于工作，或是工作所需的某种素质的体现,通过模拟实际工作场景,反映应试者是否具有工作规定的素质。(4)以行为为基础的面试以行为为基础的面试与情境面试较为相近,都是给予应试者一个既定的情景,规定应试者作出回答,情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。(5)压力面试压力面试的目的是拟定求职者将如何对工作上承受的压力作出反映。面试中常见的误区和错误——面试目的不明确、不清楚合格者应具有的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试1)第一印象2）强调负面信息3)面试顺序差异４)刻板效应5）类我效应６)面试压力(三)心理测试心理测试是管理者依据心理学和行为科学的方法，通过观测应考者在测试中有代表性的关键行为,运用数量化的分析来推断应考者心理活动的过程。重要涉及:能力测试,人格测试，职业爱好测试三种。（P187—1８９)(以上一定要看书，重点)绩效考核的定义：员工绩效考核,又称为绩效考评,是指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考评目的,借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息,建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提高组织产出水平(质量和满意度）的管理控制过程。公共部门人员绩效考核的内容(1)工作能力：体能、知识、智能、技能（P２0４)(２）工作业绩:责任、目的、指标、任务、关键成果领域（3）工作态度（４）潜力考核公共部门人员绩效考核的办法１．非系统的绩效考核办法（1)以业绩报告为基础展开绩效考核：自我报告法、业绩评估表（２）以员工比较为基础的绩效考核交替排序法:是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最佳的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简朴易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最佳的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充足的排序。逼迫分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。(3)针对员工行为及个性特性的绩效考核图解式考核法（图形等级量表法)最简朴、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特性要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特性要素列举了取值范围(从不令人满意到优异）。O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其别人的绩效要优异的多V:很好(ＶｅryGood）工作业绩的大多数方面明显超过职位的规定．工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G:好(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达成了工作绩效的规定I:需要改善（ＩmpｒｏｖｅｍentＮｅeｄeｄ)在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改善Ｕ：不令人满意(Ｕｎsaｔisｆaｃtoｒy)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改善．绩效评价等级在这一水平上的员工不能增长工资N:不做评论（NotＲatｅd)在绩效等级表中无法运用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语质量所完毕工作的精确度、彻底性和接受性针对员工行为及个性特性的绩效考核关键事件法:是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上（每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。行为定位评估量表(行为锚定等级评价法)通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来，即量化等级＋相应的关键事件.环节如下:获取关键事件.一方面规定对某一职位比较了解的人（职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个)，并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;重新分派关键事件.再由此外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.假如就同一关键事件而言，第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么，这一关键事件的最后位置就可以拟定在这一绩效维度中.对这些关键事件进行评价．在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效限度加以评估(一般采用7点尺度或９点尺度)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择６-7个关键事件作为其行为锚。2.系统的绩效考核办法(1)关键绩效指标法——是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。拟定关键绩效指标的过程:拟定所需要评估的工作产出、拟定每一项工作产出的绩效指标和标准、给各项绩效指标赋予一定的权重、对绩效指标体系的评价（2）平衡记分卡——平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素）,但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得连续发展的动力。正是基于这样的结识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审阅自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目的与短期目的之间的平衡,外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。考核标准:因果关系、绩效驱动器、与财务挂钩基本程序:说明远景、沟通、业务规划、反馈与学习(3）目的管理法——目的管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指