《x创新：企业逆境重生》

X创新理查･德森

书名：X创新作者：［美］理查･德森译者：钟磊出版：华中科技大学出版社定价：56.00元页数：304页开本：32开ISBN：978—7—5680—0174—8出版日期：2014-9

基本信息

作者简介理查･德森TED演讲人、青蛙设计公司创意总监、全球创新和设计顾问。他与惠普、英特尔、雅虎、摩托罗拉和罗技等公司合作，拥有产品研发、交互设计、产品战略和用户研究领域的经验和背景。他发表过多篇与设计和商业有关的文章，在世界各地的会议上发表演说。青蛙设计是全球最著名的创新公司之一，它能帮助其他公司创造出有意义的产品、服务和体验，并将其推向市场。青蛙设计由设计师、技术人员、战略规划人员和分析师组成，曾为迪斯尼、通用、惠普、罗技、微软、MTV、希捷、西门子和雅虎等公司提供跨越多种技术、平台和媒体的高度整合的解决方案和体验。作者撰写本书的想法，来自于其在国际创新公司青蛙设计公司的工作经历。青蛙设计是一家从提供工业设计和结构工程技术的传统设计公司转型成为一家设计咨询公司，服务的客户包括苹果、迪士尼、通用、惠普、微软、西门子、雅虎等，这些企业以及其他公司都是本书详细描述的设计案例。本书主要想传递了一个关键信息：意识到问题之间的关联性和专注于单个问题本身同样重要。本书介绍了一个完整的创新过程，以及过程中可能遇到的问题、可以使用的方法；从重新认识创新和坦然面对创新的困难，找到”X问题”，到持续融入理解问题，聚合、发散问题与想法，再到迭代调试解决方案，得到解决“X问题”的”X创新“。

内容简介

该书目录第一章一个充斥着X问题的世界第二章X创新框架第三章沉浸第四章整合第五章扩张第六章适应第七章战略第八章组织结构第九章事实真相第一章一个充斥着X问题的世界

内容摘要本章，作者描述X问题带来的特殊挑战，以及商业环境中的某些条件如何影响它的发展。一个充斥着X问题的世界商业竞争的基础依旧是“差异化”，寻找新的方法、吸引顾客、帮他们得到想要的，帮他们按所期望的方式生活，而创新正式实现差异化的关键，其诀窍就是如何让创新成为你的竞争优势。创新背景：20世纪80年代中期开始，企业提升竞争力的方式通常是缩减成本、采用外包、压榨效率，然而进入新千年后，这种方式显然已经过时，企业意识到要想继续保持增长，就必须改变投资方向。公司正以一种难以预料的方式不断地扩张彼此的领域，用户也变的更加挑剔、更易变心，高度整合产品和服务的系统性解决方案开始取代单一的解决方案。一个充斥着X问题的世界

X问题当棘手问题的定义和特征并不能非常准确地反映目前商业领域面临的问题和挑战，他们都具有不完整性和模糊性的特点，为了能有一个更好的框架继续描述，作者创造一个新词语：X问题。X代表极限：X问题极具风险性和复杂性X代表神秘：每一个X问题都是那些从未被提及的问题或者从未有过的挑战。X代表十字路口：十字路口是事物汇聚和发散的地方。在十字路口人们必须选择一条路，通向机会或是危险。X代表机会：X用于标记宝藏的藏身之处。要获得这笔宝藏就要披荆斩棘，在别人发现之前得到它。一个充斥着X问题的世界激烈的竞争当公司间处于不同的市场领域，也最好能够基于谁拥有相似的能力和谁在满足相似需求来更广泛地定义你的竞争对手。你应该把他们当成潜在的竞争对手，在规划你的商业领域时应该囊括它们的地盘，这样就能为你带来更多的机会。领域的变化会带来竞争方面的多米诺效应，大家都会因此去探索新的领地。随着市场的边界的模糊，公司在加速进入新的领地以及学习这个领域的创新特质时，不得不迅速适应剧烈的变化，尤其是那些对公司的核心业务和整体目标造成挑战的变化。那些更具创新优势的公司让竞争变得更激烈，也迫使对手去补足相对欠缺的能力。在引领者的带头和追随者的努力下，一个特定市场上的整体创新水平就渐渐提高了。随者整体创新能力水平的提高，普通公司已经缩小同优秀公司之间的差距。越来越挑剔的用户

用户体验指的是在使用一个产品时的定性体验，包括能够简单易用、使用过程中或者使用后唤起的情感感受，用户对自我形象的认知，当然也包括产品是否很好地满足了自己的需求和期望。一个充斥着X问题的世界公司往往太过于专注自己狭窄的领域，而忽略了用户的期望也许会被一些看似无法的领域有所改变和重组。用户不仅仅再根据同类产品之间的比较来做判断，他们也会用其他的一些一些标准来判断。比如，我对洗碗机的满意度也许会因为iPod的易用性而下降。用户体验的门槛也许比你想要的要高，而且会越来越高。如果你想把创新落实到市场上，就必须越过这道门槛。系统、而非产品

现在想要通过单一产品获得成功比以往任何时候都要难，研发复杂的整合系统是新的游戏规则，这就要求公司内的不同部分必须以一种以往不需要甚至不允许的方式整合、协作。X问题本质上是一个系统性的问题，所以需要一个整合的团队来帮你处理并提出系统性的解决方案，单枪匹马或者思维狭窄是不可能获得成功的。拨云见日X问题在海浪中时隐时现。矛盾的是，为了加深对问题的认识，你必须在模糊的情况狭隘开始用原型、产品、活动、并购、新渠道等方式寻找解决方案。在这里，那种让你觉得熟悉且舒适的瀑布型工作方式不在奏效。当我们被夹在快速行动和小心谨慎之间时，应该更关注“做正确的产品”而非尽快将产品推入市场。处理好“做正确的产品”和“推入市场”之间的关系是成功处理X问题并让创新有效地向目标挺进的关键。内容摘要本章，作者介绍“X创新框架”，这是一套能够用来诊断“X问题”，锁定创新点的有效工具，框架中包含了四个方法:沉浸、整合、扩张和适应。第二章X创新框架

X创新框架

X创新框架沉浸：传统的市场调研常常把顾客当做数据来处理，但如果能真正沉浸到人们的生活中，就会发现很多未满足的、微妙的需求，这些都能很好的激发创新。整合：对X问题而言，整合法指的是对各种组成部分和用户体验接触带你进行整合，以提供单一产品无法提供的功能、优势和体验。扩张：成功的扩张是旨在通过创新改变了业务边界的情况下，依然保证创新同公司的目标和机会相匹配。适应：在保证创新同公司目标和机会相匹配时至关重要。专注于创新的灵活性，并通过反馈来为持续迭代的原理和版本发布修正的。新的环境并行使用、贯穿始终X创新框架旨在对现有的新产品研发流程进行补充，并为关键的产品研发工作提供帮助，所以它并不会覆盖新产品概念化、研发、发布的方方面面。X创新方法也能应用在特定的创新和产品研发工作之外。这四种方法更侧重于流程的前期，为新产品研发的战略规划过程提供帮助。这一阶段通常会涉及对产品的功能、目标用户、竞争者、技术和商业推动着的定义，并整理成市场需求文档。这四种还会继续贯穿于新产品开发的流程中，提供对X问题的持续挖掘。沉浸法为其他三种方法提供了知识基础，而来自整合法、扩张法和适应法的一些理念也影响着你选择什么样的工具法进行沉浸。X创新框架核心理念X创新框架的目标之一是找出能指导解决X问题、能揭示出新机会的核心理念。核心理念是公司核心竞争力的一个补充。20世纪90年代，核心竞争力由加里･哈默尔和普拉哈拉德提出，指的是让公司在市场上保持竞争优势的特有技能。核心竞争力的关注点是“知其然”，专注于公司做什么；核心理念关注点是“知其所以然”，专注用户想要什么。本书讨论的很多工具和框架都是为了去发现、认识并实施核心理念，从而寻求X问题的解决方案。单一的信息无法揭示问题并找到机会，要找到通向新机会的核心理念，就必须将不同种类的信息进行整合。最有效的核心理念源自系统的调研活动和分析过程，而这些调研活动与分析过程贯穿与沉浸、整合、扩张和适应四种方法的始终。内容摘要本章，作者讨论用于研究每个要素的方法，更重要的是讨论如何将这些零散的点用独特的方式连接起来，以产生可用于指导创新的全新见解，可以说沉浸是其他三个方法的基础。第三章沉浸

沉浸商业公司青睐由调查和分析报告所得出的硬数据，而不是在和用户交谈过程中所得到出的硬数据，而不是在和用户交谈过程中所得到的定性评估和软数据。商业分析的另一个缺点是只关注公司当前的业务。商业分析常常忽略那些模糊边缘的状态，把所有工具和注意力都集中在当下那些能详细了解其细节的事情上。事实上那些模糊的边缘状态才能揭示新的机会或威胁，这样的外围区域恰恰是颠覆性创新生长的土壤。多维度研究组建一支多技术背景的团队来执行多维度研究以及随后的工程、市场、设计、销售、业务等分析工作。这意味着将所有视角信息都囊括其中，并保持信息的互通和一致。对所有维度进行研究能很大程度上加速我们对X问题中错综复杂的因素的理解。核心理念来自将不同程度中的点相连，而非对单个维度的深入分析。同时纵观所有维度，有更多发现意料外关联的机会。

沉浸对于X问题来说，最好选择与前沿用户和相近用户进行交谈。前沿用户是指那些极端使用者，他们并不是产品的典型用户，有时甚至显得很外行，但是他们的行为常能预先反应未来的主流趋势和用户。相近用户是指那些使用相近产品的人。和相近用户交谈能帮你找到新方向上的机会。公司主动邀请用户参与到新产品概念的塑造过程，而非消极地回应他们，这样的前瞻性思考能让用户建立良好的双向合作关系。公司常犯的一个错误是直到研发的后期才进行可用性测试。其实随着产品发布时间点的邻近，对产品做出调整的成本和难度也呈指数增长。越早开始可用性测试，就能越早发现主要问题。关于组织的沉浸方法着眼于公司本身，包括公司的价值、目标和战略、促使公司获得成功的因素、对风险和变化的容错能力、产品线、解决类似问题的经验、技术、知识产权和产品概念的储备。组织的沉浸专注于公司内部，品牌的沉浸则关注于公司的外部。理想的情况下，要对品牌进行持续的跟踪，了解如何看待你的品牌。趋势产生意向不到的冲击，公司从相关专家那里获得专业知识和信息，他们能帮你迅速适应和了解不熟悉的领域，并提供用户行为和趋势方面的洞见，或者以局外人的身份提供一些类似的见解。前沿用户，即那些用极端方式使用你产品的人，可以作为趋势的风向标。

沉浸了解购买过程往往是解开谜底的关键环节，特别是希望用颠覆性的产品来改变用户从熟悉的成熟产品中形成的认知时。技术既能为产品带来新的功效和用户体验，也能带来一些限制。综合沉浸将信息用真实的方式陈列出来，不仅仅能清晰的展示细节，还能全面展示整个背景。在处理X问题时，我们的目的是寻找那些能带来新机会或者揭示新兴挑战的微小信号。记住，你必须打开外围视区，任何细小的东西都可能是重要的。在对信息进行综合处理的过程中，不丢失细节是关键的。最有力的用户诉求应该类似于核心理念，即合乎逻辑又出乎意料。为了能更有策略地应对需求，有必要将其分成两大类；功能性需求，指和用户目标以及产品功能相关的需求。体验型需求，指和易用性以及使用品质相关的需求。今天我们已不能仅通过了解用户的感受来理解和整合需求。激进的创新常常需要一个推力——将概念抛出去并观察它在真实环境中的表现。用户应该作为创新的启发者，而非指导者。内容摘要第四章整合本章，作者用一个清晰的结构将“生态系统”和“接触点”两个概念做了区分，描述了如何通过对机会的精确分析来确定满足用户的需求，并介绍了能让公司在竞争中胜出的方法。

整合定义整合：指将各种产品和用户接触点统一成为一个系统，以提供单个产品无法达到的功能、优势和体验。整合能帮你处理X问题以下的两个方面：它能帮你更好地满足用户越来越高的期望；能帮你聚集来自不同领域的部件。要实现整合难度非常大，主要原因是：整体复杂度高、需要跨国公司紧密合作、很难对整合系统在现在和未来所应达成的目标有一致的共识。当你很好的完成了整合，复杂度就是你的朋友，是核心竞争力的驱动者。接触点和生态系统生态系统：使解决方案有效运行而需要的产品、技术和其他部分的集合。接触点：用户和公司的所有交集点，包括用户认识、购买和使用产品的地方。接触点是决定用户体验品质的因素。好的用户体验来自对所有系统元素的精心树立和整合，并用前瞻性的思维方式思考如何让系统实现突破或者是有哪些意料之外的使用方式。

整合用户旅程图参与：当用户第一次意识到某个独特的需求并开始寻找解决方案时，或者当用户初次与你的产品相似并产生兴趣时，参与阶段就开始。购买：在实体店或在线商店中的购买流程。购买流程通常是公司无法直接控制的一步，但又是公司和用户建立关系的第一步，会给用户留下或好或坏的印象。使用：购买完成后，就到使用阶段，很多情况都发生在这个阶段，所以有必要直接把这个阶段进一步细化并针对每个部分建立迷你用户体验图。分享：当一个用户成为了产品的推广者、抱怨者，或者冷漠的中间派时，分享的阶段就开始了。他们会对处于参与阶段的潜在用户产生巨大的影响。完成：这一阶段会有几个不同的分支，比如成为产品的回头客，或对产品进行废弃或回收。这个废弃或回收阶段很重要，妥善、有效地处理好这个流程能帮你降低成本，并获得良好的声誉。

整合用户旅程图的基础应该是从沉浸中得出的功能型和体验型需求，这样用户旅程图才能反映出真实的用户行为，而非理想化或臆测的行为。随着从沉浸中获得的信息和数据不断增多，应该持续调整用户旅程图。这样做不仅能为调查研究开辟方向，而其还能对假设和概念做出实时调整。也可以基于一个产品概念来制作用户旅程图，这样的旅程图能用来和现状作对比，从而找出未被满足的需求，并将不同阶段整合得更紧密。接触点矩阵图用户旅程图的创作是基于用户的视角，而接触点矩阵图的制作则是从公司的视角出发，了解每个阶段是如何服务和支持用户需求的。产品：硬件、软件和服务本身。交互：通过面对面、电话或虚拟的方式进行的双向互动。信息：通过品牌、附属产品、使用手册、广告、包装等方式进行的单向沟通。环境：看到和使用产品的所有地方。整合定义生态系统生态系统处理的是如何将一系列部件组合在一起，以提供能让用户真正使用的功能。关于生态系统，我们需要弄清以下两个基本问题：一是，生态系统的范围是什么？即生态系统能实现哪些任务，边界在哪里？二是生态系统的组成部分是什么？需要弄清楚哪些部分可以由公司自己解决，哪些部分需要从外部整合。生态系统进行创新，需要考虑的问题：生态系统的目标是什么？生态系统会如何影响接触点？我们能从别人那儿学到什么。整合生态系统的难度生态系统是不易被看清的，产品本身通常是真实可见的，但生态系统的很多组成部分可能并不可见，且不那么具有吸引力，这为生态系统的建立增加了难度。生态系统是脆弱的，生态系统包含了很多相互依赖的组成部分。最弱的环节决定生态系统的调整。生态系统是跨组织存在的，生态系统往往需要同其他团队协作，因为每个团队所做的事都关乎最终用户体验的成败。整合创造有助于环境可持续发展的产品逐渐成为整合的重点和难点，这种趋势在接下来的几年中会表现得更为明显。可持续发展逐渐成为了企业的竞争力，同时也成为一项企业必须遵守的规则。可持续发展是创新的重要方向，为了实现可持续发展所需的系统性解决方案，需要将公司的能力与资源和公司的各个部门进行整合。可持续发展的思维方式能扩展我们对产品生命周期的理解，让我们更关注前面讲过的“完成”阶段可持续发展的思维方式还能帮助公司找到新的商业模式。整合法解决X问题的内容内容摘要本章，作者介绍了让公司的核心业务扩张到一些不熟悉的领域中最有效的办法。比如产品创新、挖掘和使用内部才能、拓展产品范围、通过同其他公司拟合作来提供整合性系统。第五章扩张

扩张X问题最常发生公司正在经历的动荡和过渡期。扩张的目的就是在现有市场中找到新的顾客并用新的方式去吸引他们，寻找并延伸至新的市场，或者将你的足迹延伸到生态系统的其他环节并以新的方式提供产品

勾勒领域选择扩张，首先要弄明白需要基于什么来进行扩张，为此需要清楚地知道你的业务领域。组织技能：公司各方面的能力和知识，可以作为扩张的起点，或作为其他扩张方法的参考。产品、生态系统和补充者：包括你的产品和产品线，以及它们能如何同其他产品和补充产品相整合。生态系统中的产品会关系到整个系统的有效运作，而补充产品是指另外买来的或同你的产品一起使用，但和系统的有效运作关系不大。用户需求：通过组织技能，你的产品和生态系统能解决各种各样的用户需求。对于实现的扩张来说，关键的一点是基于用户需求去扩张。

扩张

基于组织技能的扩张

在面对基于组织技能的扩张时，需要考虑一下的问题：

公司的现有技能是否无法满足用户的需求？公司是否拥有针对未满足的需求的知识产权？公司的核心理念是基于你所能处理的隐性和未满足的需求，还是基于新产品、市场或体验机遇？你的品牌是否具有必要的延展性，使其能朝你所期望的方向扩张？公司的能力、品牌、技术或知识产品能否应用于其他产品类别？曾经失败过的产品、概念、技术或尝试是否有机会在新的环境和背景中重生？基于补充产品的扩张伴随你的产品使用的其他产品是否能提供相似的功能，或将功能整合到你的产品中。是否存在临近市场，公司将其看作完全不同的领域，而在用户眼里却是同一个市场。品牌是否具有延展性，使其能朝所期望的方向扩张？公司的核心理念能否有助于掀开关于用户需求和市场边界的表象，理解真正的市场机遇？公司的能力、技术或知识能否应用于其他市场？是否存在能够创造扩张机遇的文化、社会、使用、购买或经济方面的趋势？

扩张

基于生态系统的扩张

某些未满足的需求是否源于生态系统内的断点？扩张生态系统是否能解决这样的需求？接触点矩阵图上存在的一些问题是否源于生态系统的某些组成部分？在定义理想的生态系统时，公司的核心理念是否能带来更多启发和帮助？你是否也能生产同你的产品一起使用的配套产品？或将其功能整合到你的产品中？是否存在一些虽然和你的产品无关，但在同一环境中使用的产品？所需的新能力应该从内部培养还是外部获取？扩张与整合往往会携手并进，同时发生。当公司扩张至新的领域会为你打开新的市场，带来新的竞争方式，但也需要对接触点或生态系统的各部分进行更好的整合。基于组织技能、生态系统、补充产品三种扩张方式的界限往往是模糊的，这三者并不是相互独立的方法，你可以集合使用其中的两种获得三种方法来制定策略。内容摘要本章，作者介绍新产品发布前后如何用“X创新框架”中四个方法来跟踪和调整你对复杂问题的理解。既然没人能够事先对“X问题”做出充分的分析，那么弄明白“X问题”就成了一项长期任务。第六章适应

适应适应是一个在持续变化的环境中不断进化，并让自己茁壮成长的过程。适应需要具备的能力：能了解所处环境的当下状态，并预见其未来的变化。能从中识别出机会、威胁，以及你尚未很好适应的地方。能通过提供新产品、按需整合内部能力和外部合作方等方式灵活地应对环境变化。能通过闭环的反馈了解你做出的调整有没有让你更好的适应环境。灵活性灵活性能让你保持开放的心态，直到收集尽可能多的信息后才做出决策。在早期，探究X问题时，对问题的理解、机会的认知、执行方案的假设等都会快速地变化，你需要保持灵活性来应对这一切。随着时间的推移，当X问题能更好地理解并变得更可控时，你可以适当降低灵活性。在研发过程中保持灵活性已经成为优秀公司最重要的组成部分。比如在实体产品研发过程中应用虚拟模型，实体产品研发过程中应用快速原型，按需制造，敏捷开发。灵活性的做法一个前提假设：设计伊始便可能犯错，且你承认并接受了问题的急迫性。原型能够帮你获得较早的反馈和警告，协助你在偏离轨道时及时纠正方向。

能生存下来并不是最强或最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。

——达尔文

适应

快速系统快速系统：在面对复杂整合系统时，为了了解系统的行为和它能够带给用户的完整体验，有必要以综合和协调的方式去迭代整个系统。快速迭代系统包括以下几个元素：硬件、软件和服务类产品；面向用户和非面向用户的生态系统组成部分，以及组织外部所提供的生态系统组成部分；用户需求；补充产品；接触点。系统内的所有元素都应当以迭代和灵活的方式对待。随着对X问题的进一步理解，你可以随时对他们进行调整，但要注意它们之间的连锁瀑布效应。

创新之间的互相激发

适应系统架构架构是指一家公司组织自己的硬件、软件和服务元素，以及外部的合作伙伴或补充者方式。在架构选择上，需要重点考虑一下几个方面：专属化、能力场所、匹配用户需求、提前考虑变化。解除系统耦合性解决不稳定性的方法之一就是将系统不稳定的部分和其他部分间的接口标准化。这意味着一个部分是变化不会影响到其他部分，因为两个部分之间的输入和输出结果是已知且稳定的。在处理X问题的早期阶段，对接口过早进行规划往往是不利的、过早规划不仅可能导致先期的成本投入和协调被浪费，在架构的决策过程中过早地锁定接口还可能会对将来的发展有限制。在预测用户的实际需求时，有必要对以下问题做出明智的判断：不同用户场景的可能性、未来的需求；是应该等到以后去处理一个相对更复杂、成本更高的问题，还是先采用标准的接口实现，以便将来进行调整。敏捷开发原则：YAGNI（youaren'tgoingtoneedit）

你只需要在代码里考虑当前的功能，而不要去预期那些未来可能永远也不会发生的用户需求。

适应综合路线图规划

因为快速系统需要整个生态系统、接触点和其他相关元素进行协调，所有拥有良好的路线图非常重要。在不同的公司之间协调路线图意味着需要让大家的“时钟速度”保持一致。当快速系统无法有效执行，则迭代速度和灵活性均会急剧下降。因为要面对过去频繁和高成本的迭代，所以整个系统的经济价值会迅速消失，并会影响系统部件之间的大量连接。反馈闭环在动态变化的产品类别中，追踪人们的期望和市场实际产品间的持续变化的差距是非常重要的。公司必须建立有效的反馈闭环来监测这样的差距，或从用户需求中侦测风险。缺乏反馈闭环让公司自满于当前的成就并被竞争对手打个搓手不及。用于了解X问题的很多沉浸工具，同样适用于产品发布之后对反馈信息的收集和了解的过程。包括民族志、用户日志、可用性测试；调查和焦点小组；用户协作；品牌认知；零售。市场价值的认知是发明转变为创新的重要标记；大公司更善于在自己的产品线中实践创新，因为它们有市场、分销、客户服务和持续发展等方面的必要支持。小型公司一般更善于一些前言的发明。适应优秀的领导者明白，不顾一切地坚持某个愿景，也可能带来一场灾难。面对快速变化，要做到有效适应就必须了解现状和期望之间的差距。但要完美地消除这个差距并不容易。评估你对一项创新是否有激情、是否足够坚定的办法就是考虑“恐慌临界点”。换句话说，在情况变得明朗之前，你有多少耐心同模糊的现状以及快速的变化去抗争。在机会、解决方案和创新变得明晰之前，X问题可能会让你在不确定的模糊状态中待上很长的时间。这对任何管理者来说都是一种耐力的考验。有时需要经历过恐慌和误入歧途才能让一家公司重新审视自己的价值和目标，这能让公司的长期目标更加清晰明确，并做出更好的短期决策。内容摘要本章，作者介绍复杂问题和“X创新框架”带来的一些战略上的挑战，包括了如何在动态的商业环境中官理创新以及规划产品的平台。另外还对“快速原型”这个概念进行衍生并提出一个新的概念——快速系统。第七章战略

战略很多公司的创新组合：长期创新的投资力度大幅降低。大公司依然认为在业务区域做一些尝试性的工作要比在业务核心范围内做一些大型、高成本的工作更具风险。

在创新的某个阶段，失败是不可避免的。失败的创新也会有所收获，只要你投入的资源恰当，并且能从中获得教训以便下次做的更好。废弃型创新的含义：以低成本的方式试验方案，避免带来灾难，并分散创新组合的风险。种子只需要很少的资源就能创造，它便于散播，还能随着生长提供关于新领域的反馈信息。通过散播种子将风险分散到各处，也能降低整体想法的风险。

失败的想法转化为未来创新的方法

创新组合

战略种子

创新的种子包括以下内容：图示、电子表格、纸面原型、实物模型或原型、屏幕原型、概念视频、区域性市场测试；快速跟随。公司越来越趋向于从外部获取的方式来扩展它们的创新组合，越来越趋向于采取更具创意的统筹的安排，而非做出简单的生产或购买决策。通过收购的方式实现创新并不罕见，尤其是在软件领域，比如苹果、微软、谷歌。可持续也是成熟公司常会的收购领域。随着绿色产品渐渐变成主流，成熟公司都开始悄悄收购一些这方面的开创性品牌，以便在随后的增长中获利。即使需要从外部获取大量创新，也应该让内部创新继续进行下去。而且不要让内部创新仅仅专注于一些渐进式工作，应该尝试一些冒险性的工作。你必须时刻提醒自己，让自己明白创新所带来的痛楚，否则可能难以坚持下去。X问题和快速系统会带来一些战略性问题，在同他人合作时，你要好好考虑以下问题：X问题的披露程度，你会告诉生态系统合作伙伴多少关系X问题的信息；合作期限；互利互惠，长远来看，如果所有参与者都能获得利益，而非只有创建者获得好处，那么生态系统将会运作的更完美。战略竞争场景战略体验缺口

早起用户往往忍受度较高而期望值较低，他们比较容易接受新的产品类别，但如果一款产品想要获得突破并成为主流就必须改善体验，直到符合更多目标用户的期望。随着体验表现的改善以及缺口的消除，两条曲线会达到一个交叉点，体验表现最终会超出用户的期望。体验表现渐渐改进并达到交叉点后，能越来越多地吸引早期用户以外的其他用户，因此可能在产品的成长期出现使用率的增长拐点。随着时间的推移，一些组件的状况逐渐改善，对组件进行定制整合的需求也随之下降，人们可以直接用标准化组件组装出让更多人接受和满意的产品。此时整合的价值会下降，更多的利润会流向组件制造商，或是有能力对大量组件进行捆绑销售和市场推广的公司。在决定采用模块化的方式还是整合的方式对待一个产品类别时，你应该先了解和研究需要多久才能消除体验缺口，以及过了交叉点后，需要多久价值才会从整合者往组件供应商转移。

战略评估体验缺口和战略时机最棘手的部分是如何评估体验缺口的大小，以及交叉点和相关行业发生转变的时间点，有些办法帮你做出明智判断：通过对用户和竞争对手进行沉浸，找出功能和体验表现的参数；用原型来模拟尚无法在现有产品中实现的更高层次的体验表现，看看能否找到能让现有的和潜在用户感到激动的引爆点等。通过处理复杂系统成长起来的公司，会更善于在它们的产品往标准商品化组件转变的时候，将门槛和复杂度提高到一个新的阶段。比如IBM剥离了除大型机以外的其他所有电脑业务，并将大型机与IT咨询服务结合提高复杂度。通过基于组织的沉浸方法，你可以清晰地认识到自己的公司是一个整合者的角色还是一个组件供应者的角色，并且还能充分了解自己的能力，以便在必要时能从一个角色转化为另一个角色。内容摘要本章，作者介绍”X创新”在公司内部产生的影响。随着我们对复杂问题的不断深入，会发现更多挑战比如知识分享、协作、消除隔阂、专注优先级、持续关注新的机会和威胁等。第八章组织机构组织机构

为沉浸做好组织层面的准备

洞察员工的观察力能为你提供额外的信息输入，用于补充硬数据。这样做还有一个附带的好处：能让公司里的每一个人都专注于用户感受，并跳出他们的习惯行为和思维定式来反思“我们应该做些什么”。来自用户的信息输入对任何反馈闭环来说都是极其关键的一部分。但在很多公司内，用户和研发团队之间的电子邮件、对话交流以及其他沟通渠道往往非常曲折，或处于中断状态。对用户反馈抱有好奇心是每个人都应该关注的人员招聘标准，如果你希望更好地利用他人的观察力，就更应该关注这一点。公司内的高层，尤其是CEO都应该具备好奇心。整合带来组织的影响

我们通常认为公司内的这些垂直专业团队会限制创意的相互激发，从而阻碍创新的发展。其实这些独立、垂直的创业团队本身并不是问题。真正阻碍创新的是这些团队内部激励机制和衡量标准。摩擦往往被当成效率低下或资源浪费的一种标志，但在处理具有高度不确定性的复杂问题，有些摩擦是不可避免的，而且还是通往核心理念的必经之路。关键在于如何有效利用这种摩擦。

组织机构在处理大量的定量信息时，让团队待在一起并使用像告示板和白板这样的工具能带来巨大的好处。然而，大部分办公区都无法很好支持解决X问题所需的协同工作。因此，公司有必要调整办公区规划的优先级，将更多空间分配给需要长期协作的团队。密歇根大学研究表明：