开启百战“百盛”的法宝

开启百战“百盛”的法宝——PARKSON的O2O之旅困惑——百盛的困境百盛集团与诸多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，紧密对接时尚风向标，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力。百盛商业集团来自马来西亚金狮集团的中国零售商场。1994年，百盛进驻中国零售业市场，在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。至今，百盛已发展成为中国最大的时尚百货集团之一，在中国23个省/直辖市37个城市拥有57家分店的广泛营销网络:关于百盛传统百货遭遇全行业寒潮，网购交易总额已远超大中型百货店销售总额。电商冲击线上销售平台搭建进展缓慢，投入与产出比例严重失调。线上迟滞百货行业固有联营模式日薄西山，受到电子商务冲击的同时，百货业自身的竞争也日趋惨烈（同质化严重）。模式落后对内调整不多，对外扩张步伐不变。恶性循环，困境越陷越深。调整无力百盛的四大囧境TEXTHEREDemographic-baseddatasetscouldtransformsearchmarketingROIin2013.年份交易额零售总额占比2008年12001.1%2009年24822.0%2010年49802.9%2011年78264.3%2012年13205

6.0%2013年185007.9%网购交易额逐年递增，电商蒸蒸日上：销售总额增长率：86.5%降至3.6%净利润增长率：85.8%降至24.2%百盛江河日下2006-2014此消彼长的趋势没有缓解，百盛将在与电商竞争的泥潭里越陷越深。马云来了相对万达来说，百盛模式不自持物业，租金持续上涨。成本持续上涨当今各大购物中心以餐饮娱乐购物等结合的业态形式吸引消费者，百盛业态组合与十年前比几乎没有变化。消费需求反应迟缓百盛进入中国市场之初面对千里沃野；如今已是豺狼遍布。同质化竞争加剧百盛传统联营模式已是昨日黄花，在日趋激励的竞争中，于内于外均毫无优势。线上销售仅作为尾货甩卖渠道尾货渠道避免伤害积累多年的声誉放弃电商业务继续观望线上销售旗下低端品牌副牌经营起步早（2007年）投入大（资金过亿）软硬件全球顶尖

然而

实际效果难尽人意

百盛网路在何方?对内对外对电商积重难返内部结构难动大手术调整幅度微小利润率大幅下降开店计划没有相应调整门店数量还在持续增加扩张步伐不变百盛网遭遇重大失败线上销售何去何从仍无方向发展方向不明船大难掉头，百盛的调整无力解惑——百盛的挑战习惯于传统的购买模式，期望得到现实中的购买体验，对于商品期望直观的感受体验。实体店客户习惯于网上购物带来的便捷，比较倾向于货比“N”家的新兴人类。网购客户介于两者之间，习惯于网购带来的快感，也追求实体购物感受。.我要吸引“谁”目标客户爱逛街爱聚会爱交流01020304爱上网百盛谁？目标客户群分析线下体验实体店购物Textinhere,textinhere.Textinhere,textinhere.手机APPTextinhere,textinhere.Textinhere,textinhere.TEXTHERE百盛交互式O2O模式诞生线上体验网上商城线上体验●线上线下同价●通过线上活动或是优惠券等形式取得线上优惠价格策略●线上推广，数据资源共享●社交媒体推广移动互联网策略●重视门店客流量，而非重视销量●多活动，多参与线下体验策略●线上数据线下方案●互发优惠券，增加线上线下粘度数据共享策略交互式（O2O)模式需特别注意以下四点14突围——百盛的变局如何突围？渠道拓展实体店体验市场细分整合大数据渠道拓展收购现有成熟平台拓展自有网络平台与现有网络平台合作例如：收购凡客平台等，有一定客户基础，但仍处于网络销售弱势地位，需要强强联合百盛网从设计到用户界面上进行贴切消费者的设计升级通过淘宝网、唯品会等的合作分流，提供线下体验式服务进行合作1.百盛拥有数量众多的实体门店2.门店可以增加线上不能提供的体验（餐饮、娱乐）3.门店也可提供线上购买产品的实品体验，线上与线下进行结合实体店体验市场细分Consumer区隔消费人群：收入、年龄、商圈等针对高端消费者提供优质服务会员服务提供更精细化整合大数据利用大数据，对顾客和商品进行分析