班组长《作业管理》理论培训

班组长《作业管理》理论培训主讲：金成军时间：2023年2月5日目录一什么是作业管理二作业管理的执行三作业管理的分析四改善活动一、什么是作业管理1、作业管理的定义作业管理研究的课题是如何在交期以最低的成本安全地生产满足目标质量的产品。具体是指投入人力、物力、设备等资源，尽可能高效地将其转化为产品。人力物力设备产品如何高效？2.作业管理的原则及措施二、作业管理的执行1、不制造不合格品彻底执行标准作业最佳的作业方法消除勉强无效不均匀的动作确保安全轻松准确迅速1、不制造不合格品作业员为什么不能彻底执行标准？

2、以最少的人员进行生产总实作工时实作工时无标时间Ⅰ无标时间Ⅱ标准时间损失时间基准时间工程时间管理损失动作损失编成损失物流损失返修损失检查损失

目标时间

条件差异（条件差异包括现场布局造成的多余步行、工具治具差异、工艺条件造成的作业困难等）2、以最少的人员进行生产名词定

义总实作工时生产单位车辆及单位零件所需的时间，包括试制等临时性工作、休息时间及编成损失等时间。实作工时从实作工时数中扣除试制等临时性工作（无标时间）后的时间。其中含损失时间。标准时间基准时间由产品结构（零件点数、形状、焊接点数、喷涂面积等）决定的时间。工程时间工序设计上需要进行搬运、临时放置、质量检查等作业所消耗时间。目标时间熟练作业人员的作业时间。标准时间加上步行数等不同作业条件所消耗的时间。2、以最少的人员进行生产降低基准时间倍率

实作工时基准时间倍率=

基准时间以产品设计所决定的产品结构为基础，测定现场是如何高效率进行生产的一个百分比。2、以最少的人员进行生产

降低基准时间倍率的方法：使目标时间接近基准时间加强技能训练减少设备故障避免质量不合格完善作业编成2、以最少的人员进行生产减少临时人员的数量临时人员是指：从新车、新设备的准备阶段开始，一直到稳定批量生产之前暂时所投入的必要的人员，或为了适应高负荷而临时增加的人员。优化生产对现行车型及设备不理想的地方进行调查，并提出对策，运用到下一期车型生产中尽快稳定生产熟练度测定，调查分析设备故障及质量不合格原因，迅速提出对策3、按计划进行生产、减少库存遵守生产节拍

负荷时间

生产节拍=

生产台数

负荷时间：出勤时间-计划内停止时间（休息时间等）

3、按计划进行生产、减少库存小批量生产减少库存库存场所产生库存的原因线内的库存短暂停滞多工具交换多线内搬运批量大设备之间的间距大线间的库存（线起点、线终点）安排时间长、批量大设备、模具故障率高品质问题、不合格率高转运批量大本工位生产计划与后工位生产计划差异3、按计划进行生产、减少库存为什么要减少库存？库存占用场地、容器库存加大生产周期库存掩盖生产线的问题点库存使质量异常不能及时被发现3、按计划进行生产、减少库存减少库存的三个领域推进小批量生产库存量平均半个月的库存月初月末如果批量减半

则平均库存也会减半平均0.25月的库存月初月末例：每月只准备1次，1个批次就要用1个月来生产，考虑到冲压生产的特殊性（安全库存不计入正常库存，按行业惯例，安全库存为单批量的一半），则批量平均库存为0.5个月的生产量。如果将每个月的生产分成2个批次时，则批量平均库存为0.25个月的生产量。增多准备次数，进行小批量化的推进，可以减少库存。由于缩短了准备时间而增加了准备次数，在月度总准备时间不变的条件下，设备的运转效率不会降低，这样有助于小批量化的实施。3、按计划进行生产、减少库存减少线内库存线内库存：生产线的夹具和输送带上、或者工序内的搬运台车上以及装配线上作业人员之间的库存。找出停滞及故障发生原因，采取对策提高工具交换性，采用适合的工装、夹具缩短调整时间改变设备布局，缩短设备间距离，使作业员可以单件生产3、按计划进行生产、减少库存减少线间库存线间库存：本工序的生产线起点、终点的所有库存。产生这些库存的原因多半与制造有关。库存管理明确要存放的位置（定位）、存放的零件品种（定品）、存放量（定量）库存减少根据“安全库存”确定库存量库存消减减少故障发生，提高生产力，降低“安全库存”量4、创造安心顺畅的作业环境消除困难作业重负荷作业改善(包含A类作业）制作旋转平台，可升高倾斜，检查时无弯腰，方便检查4、创造安心顺畅的作业环境制作一根防护导轨，保证物流小车与墙面的间距，方便定位用平衡器和挂钩制作成吊具，降低作业员劳动强度4、创造安心顺畅的作业环境不正确作业姿势改善作业台面高度作业台面宽度精密作业轻作业重作业4、创造安心顺畅的作业环境增加可滑动的座椅，减少作业员下蹲作业，避免下蹲移动，座椅的靠背给予一定的支撑，降低腰、颈的疲劳度4、创造安心顺畅的作业环境难记忆、难判断作业的改善安装零件指示灯4、创造安心顺畅的作业环境在高压管上缠上黑色胶带，方便辨别，防止了插接错误而导致冷凝管变形正常范围内涂上颜色三、作业管理的分析1、每月的工作循环根据上月生产力结果分析制定当月目标拟定要员计划及作业编成实施作业指导、培训编成试运行及主要对策启动并确认作业编成推进生产力的提升2、每日的工作循环安排作业人员、下达作业指标把握库存变化把握完成状况并拟定生产进度的对策总结作业实绩3、拟定要员计划日工作小时OEE日产量月工作日月产量生产体制（5+1、5+2、双班）单车实作工时要员JPH3、拟定要员计划

例：6月份某车间，产量为A车型6000台、B车型4000台，全月30天全部生产，35JPH，每天生产10小时，出勤率为98%，OOE为98%，单车实作工时为A车型8.5小时/台、B车型8.4小时/台。四、改善活动1、改善的四个角度改善方法目

的工序的改善将物体的流程分成加工、搬运、检查、停滞等分别进行分析，找出工序本身的损失进行改善。作业的改善动作的改善对作业员的每个作业和动作加以改善，缩短作业时间。路线的改善分析作业过程中的步行路线，改善布局和作业组合来缩短步行时间。作业编成的改善通过组合作业，消除待工时间及减少人员配置。2、工序的改善着眼于物流中浪费的加工工序、检查工序、工序间的停滞、搬运等的改善称为工序改善。工序符号内

容加工为了提高材料及零件等的附加价值而使其发生物理变化（冲压等）及化学变化（喷涂、热处理等）的工序或装配工序检查用某些方法来测量产品的品质特性及数量合格与否的工序。运输产品及材料从某位置被移动到其他位置的状态。停滞

产品与材料在仓库或搬运工具上储藏或滞留的状态，以及半成品尚未达到搬运量前在台车上等待的状态。2、工序的改善工具：工序分析表2、工序的改善工序改善的着眼点（ECRS）消除（Eliminate）要对工序的必要性进行讨论，要考虑如何消除由于工序设计不合理、过剩品质确认等造成的损失。着眼点被改善的工序加工搬运检查停滞消除临时放置

〇

〇实现同步供给，消除搬运作业

〇

〇消除准备作业

〇提高技能水平，消除全数检查

〇

消除双重检查

〇

2、工序的改善合并（Combine）考虑能否将2个以上的工序合并成一个工序，在进行合并时应注意到各工序间时间的不平衡性及作业人员的待工时间。着眼点被改善的工序加工搬运检查停滞合并零件加工工序〇〇

〇手工进行定位、安装的作业尽可能让设备完成〇〇

〇合并点焊夹具（工具一体化）

〇

〇检查功能的在线化（加工的刃具折损感知）

〇

2、工序的改善顺序更换（Replace）考虑能否变更工序的顺序使某些工序消除、或与其他工序合并。特别是改变加工、检查的顺序，可以减少其他工序的作业量。着眼点被改善的工序加工搬运检查停滞改变工序顺序消除零件的翻转作业

〇

〇变更零件安装顺序〇〇

〇最终检查与修理在线化（降低手工修改工时）〇〇

〇2、工序的改善简单化（Simplify）分析加工、装配工序，在改善消除、合并、顺序更换后，接下来要进行工序及作业的简单化。着眼点被改善的工序加工搬运检查停滞采用计量器

〇

改善安装工具实现无调整化

〇准备作业的电动化（按钮式）

〇搬运过程的自动化（滑轨）

〇

零件的一体化〇〇〇〇2、工序的改善3、动作的改善以通过节省动作、缩短动作的距离来实现缩短动作其本身的时间为目标。作业时间的差异=技能差异=动作差=不必要动作=损失动作3、动作的改善动作分析要素作业：以完成一个作业的连续动作为单位，从取出一个零件及工具开始到对其安装或使用结束的一连串的动作。要素动作：构成要素作业动作的最小单位。可细化到“抬手”、“步行”。3、动作的改善动作改善的推进方法预先调查、确定分析对象（作业及作业员）观察一个作业周期把作业分解到要素作业把要素作业分成左、右手的要素动作，分别进行详细分析对分析结果进行定量整理对结果进行研究（找出损失）从马上可以改善的优先试运行修改标准作业书3、动作的改善3、动作的改善动作改善的着眼点——动作经济四原则

(数、同、短、乐）

减少动作次数消除动作本身或减少动作次数。省掉更换动作取消临时放置减少检查、选择、判断的时间合并工具、减少取放减少工具的姿势变更3、动作的改善吊挂过短，作业中需翻枪操作将吊挂延长20CM，减少翻枪动作将该焊钳吊挂用高强度的钢筋加长约20CM，使焊钳在焊接时可以自由的翻转，避免焊接时翻枪。3、动作改善

同时进行动作在工具的改善、方法的改善、或零件摆放方法上下功夫，想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。两手同时拿取2个零件两手同时上2个螺丝在在制品移动时拿取零件在海盗船的移动中拿取零件走动中按开关3、动作的改善

缩短动作的距离伸手、步行、转身、下蹲等动作的时间，均能与其移动距离成正比。要缩短其距离，消除损失。工具要尽量吊在与紧固位置接近的位置尽量缩短不行距离（1步0.01分）零件要尽量靠近放置零件箱等要倾斜尽量靠近最好在20CM以内容易看到3、动作的改善制作线边悬挂料盒，方便作业员拿取零件，减少转身次数，降低作业时间。3、动作的改善使动作轻松（乐）动作轻松可促使作业顺畅、有规律，减少疲劳、安全作业。省掉弯腰姿势省掉回头转身工具容易取放作业台零件箱增大放入口3、动作的改善通过增加悬挂工具台，将作业所使用的工具由线边移到线内，减少左右两侧作业员损失时间.4、路线的改善通过对作业员的一个作业周期的步行及手的移动顺序与距离进行分析，找出零件及设备摆放方法中的问题。目的是改善步行路线及手的移动路线。路线改善的推进方法事前准备调查零件的布局由于车型及规格等路线及移动距离不同时，要选择产量多的车型作为调查对象。4、路线的改善调查分析确定作业的开始点，调查步行及手动方向的顺序与距离，并记入到记录用表。4、路线的改善调查分析为了缩短步行距离，要改变零件的摆放方法。4、路线的改善路线改善的着眼点缩短路线能否更靠近作业台能否集中到一个作业台是否有往返步行常用零件放在近处在同一工序内所使用的零件中，有的零件用的多，而有的零件用的少。这时要统计步行次数或伸手次数较多的零件（常用的零件），将常用（量大）的零件放在离作业区域最近的地方。4、路线的改善5、作业编成的改善作业编成的目标是组合每项作业，以尽量少的作业人员按照生产计划进行生产。5、作业编成的改善作业编成的损失待工的损失放任待工会出现下列情况：养成不良的作业习惯会导致作业损失、不按标准作业。习惯于缓慢的作业速度，工作量增加时会产生抵触情绪。隐藏生产线的各类问题，无法挖掘改善点。作业的熟练程度及技能的低下（更换作业员，就有不合格品流出）车型转换时影响较大（投入工时较大的车型，就有不合格品流出）存在高难度作业（品质不合格、作业失误，导致不合格品流出）作业编成不灵活（不能适应生产量的变更）改善后很难看出改善效果（人员减少），会认为改善没有必要实施。5、作业编成的改善由作业组合不合理引起的损失车辆的左右作业由一个人完成还是左右分开完成，两种情况下作业员的步行数不同。由于作业组合的方法不同，工具的拿放次数也会出现不同。5、作业编成的改善作业编成改善的步骤整理前提条件实工数指标OEE指标计算生产节拍、编成人员编成条件整理作业内容、适用车型作业顺序使用工具作业部位线边布局5、作业编成的改善作业优先顺序图就是将装配关系图表化，如下图所示其关系可一目了然。与其他零件相比必须先装配的与其他零件相比必须后装配的在生产线的哪个位置装配由于技术上、设备上的制约不能与其他零件在同一作业区内完成的

装配作业必须按1~2~5~6~7的顺序，3~4也同样3~4表示1作完后，在7之前的任何位置作都可以8表示2作完后，在7之前的任何位置作都可以按照这样的作业优先顺序图中，考虑“优先顺序”进行作业是非常高效的。125678345、作业编成的改善作业编成分配作业根据生产节拍，要使作业员的目标时间达到100%的充实度，平均地进行分配。生产节拍目标时间5、作业编成的改善试运行根据作业内容选择认为较适合的作业员进行实作分配。这时，在配置新人作业员时，要根据作业的难易度确定工序。还要根据标准作业书进行指导、并让其实作作业，还要检查是否能够在生产节拍内完成。生产节拍实测时间A熟练作业员B新人C熟练作业员D骨干作业员E熟练作业员5、作业编成的改善作业改善与技能培训对于在生产节拍内没完成作业的作业员，要进行作业改善与技能训练，使其能够在生产节拍内完成作业。生产节拍实测时间A熟练作业员B新人C熟练作业员D骨干作业员E熟练作业员由于作业改善与技能训练而降低5、作业编成的改善作业再分配即使进行了改善与培训，也有不能按照生产节拍完成生产的工序及出现待工的工序，这时要进行作业的再分配。要把握每个作业员的实力100%地发挥每个作业员的适应性及其技能水平。生产节拍实测时间A熟练作业员B新人C熟练作业员D骨干作业员E熟练作业员5、作业编成的改善省人化为了让新人B最终在生产节拍内完成作业，还要进行进一步指导与训练。E的部分分配给其他作业员。生产节拍实测时间A熟练作业员B新人C熟练作业员D骨干作业员E熟练作业员5、作业编成的改善作业编成12基本原则等待工序前后集中化把等待集中到班组的最前或者最后的一个人身上。７０１００９０５０８０６０作业充实度１００％ＡＢＣＤＥＦ１００１００１００１００７０作业充实度１００％ＡＢＣＤＥ5、作业编成的改善个人作业顺序从车身前到车身后除进入到发动机室、驾驶室内的作业外，单个人的作业顺序。这个原则优先于原则3：个人作业区域集中化原则。5、作业编成的改善个人作业区域集中化虽然有“总成编成”的说法，但也要使个人作业区域集中化，以减少步行时间。前右侧围后机舱机室行李箱左侧围前右侧围后机室左侧围内饰工序底盘工序5、作业编成的改善一个零件的全部作业一人完成“前大灯安装是到接线完成为止”等，尽量由一个人完成一个零件的所有机能安装作业。理由：后工序发现“前大灯不亮”这样的异常时，责任单位明确。因为和零件的机能保证想联系，所以可以提升作业员的质量意识，在本工序内保证质量。拿装接线一人完结不同车型的同一零件作业由一人完成多车型混流时，保证同一零件的作业员不根据车型变化而改变。理由：如果由不同作业员完成，对质量异常的追究会花一