第1-2部分 导论与环境分析1

第一章基础概念2/5/2023111.1何谓战略定义1：战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。（德鲁克、安索夫等）早期的战略思想仅仅强调战略的方向性、计划性作用，这时，战略管理等同与“愿景管理”（Johnkey“错觉”管理），极容易陷入“制定战略容易、实施困难”的处境如果关注结果，制定战略就必定考虑“公司内部能力和外部环境的匹配”（关键主题），必定考虑到战略实施和控制，意味着战略管理以信任企业家能够凭借远见控制未来为前提。由关键主题衍生的战略管理问题是：为什么有的公司成功有的却失败？公司和管理者如何匹配？公司绩效如何评定？等2/5/2023221.1何谓战略定义2：(项保华)狭义的战略就是确定方向；广义的战略除了确定方向还包括选择沿着方向前进的方法与途径。战略等式：战略管理＝方向准确＋运作高效＋心情舒畅本课程:(Richard)公司战略是制定组织目标、目的和为实现这些目标目的所必须的政策或计划。其中目标以公司正在或者将要从事的业务以及属于或者将要称为某种类型的公司来描述。展开分析如下：本课程的战略既包括目标还包括行动，故此成功的战略只有一种情形，失败的战略存在三种情形。目标具有全局性，政策具有纲领性和长远性。战略分析方法应该具有广泛的适应性。对战略实施管理需要围绕三个方面：内部资源、外部环境、组织的增值能力。2/5/202333

战略决策的关键因素战略决策存在五个关键因素，这些因素成为评判战略是否完整的标准。持久力：战略必须在中长期内对于企业经营具有指导意义制定实施程序：即确定达成目标的基本策略、方法和步骤提供竞争优势：（波特）竞争战略必须保证有效的竞争以加强市场地位。需要考虑现有的和潜在的竞争对手，运用博弈的思想。寻求组织和环境的匹配：最重要的匹配是建立其与利益机构的长期、互惠、非正式的联系（或者默契）提供愿景：通过战略完成对未来的展望（包括行业、企业地位、人企关系等）2/5/2023441.3战略管理过程战略过程的相关术语例子（某人的职业规划）使命成为一个领先的实业家目标42岁前在一个公司的董事会处于领导者地位(目标要量化，SMART)战略1在欧洲著名学府获得MBA学位；2进入总部之前先到知名的咨询公司服务；335岁前在选定的公司中处于重要领导职位。行动计划1首先，在x年x月前完成……控制头两年结婚生子可能会调整。导致计划延后三年回报高薪水和职业满意感2/5/2023551.3战略管理过程战略管理三大核心领域战略分析战略制定战略实施运用各种方法对于现有的组织使命和目标进行审视，外部分析和内部分析同步进行。确定可选集，筛选战略，公示战略落实战略，根据现实状况加以修正战略分析战略制定战略实施同步

顺序2/5/2023661.3战略管理过程常规战略过程：战略实质是直线的和理性的，从“从我们现在在哪里”出发，到达“我们将要到达的目的地”。先有计划才有行动。（Argenti,Glueck等）环境分析展望、使命和目标资源分析提出方案理性筛选战略实施一战略分析二战略制定三战略实施2/5/2023771.3战略管理过程自发战略过程：战略不是计划出来的，是“生长”出来的，它发展、递增而持续，最终目标不清晰，战略实施手段不断在变化。长期的战略规划没有价值。……摸着石头过河。（明茨伯格,1987）：传统的观点通常把战略家视为智者，生在智慧的基座上向他传授充满智慧并且可实施的战略……我愿意提出另外一种看法，即自发性的战略过程。环境分析展望、使命和目标资源分析战略制定和战略实施2/5/2023881.3战略管理过程战略过程可获得如下启发：战略是开放的；战略是系统性的；只有对于企业有全面的、深入的理解才可能指明其发展方向；战略是动态的（关于产能）；战略必需具有预见性的。上述四特征决定了战略决策和战略理解的困难。2/5/2023991.3战略管理过程两种过程的对比研究：1每种模式发挥作用的过程不同与直接管理者讨论与其它部门管理者讨论识别问题或确定目标失败尽力实施B战略成功识别出相关的或随后采取的行动失败尽力实施A战略成功发展或定义组织目标实施战略根据实现目标的可能性选择战略设计可供选择的战略重新考虑组织目标分析组织环境：经济和政治常规模式自发模式2/5/202310101.3战略管理过程优势对比建立组织整体观方便与既定目标进行比较对组织资源需求的总结，包括人力、财务等如果资源有限，组织可以对需要何种资源提出清晰的描述可以监督既定计划的实施，因此战略评估成为可能在许多组织中，它与实际情况相符合考虑到人的问题……例如激励，这是常规模式欠缺的它使得战略发展更多地关注周围情况实施环节被定义为战略发展过程不可或缺的一部分它为战略发展过程中考虑组织文化和政治提供了机会对于适应变化富有弹性，尤其适合快速变化的市场常规模式自发模式富有理性和逻辑，洞察真正的问题，关注未来2/5/202311111.3战略管理过程所受到的批评常规模式的成功依赖如下六个重要的假设，而这些假设完全或者部分地错误（Mintzberg）：未来能够被理性预测为长远利益放弃眼前利益是明智的战略能够按照既定的程序光滑地实施决策者（CEO）拥有足够的知识和能力战略本身足够确定，不需要补充或者修改战略实施是一个独立而简单的阶段对自发模式的批评集中如下：组织领导者应该对于组织何去何从有统一的描述，而不能混日子在分配组织资源时需要有准则，需要全局的战略眼光存在需要说服让其相信这个战略为最佳战略的权力团队和个人某些行业在决策时候必须考虑“长期”要素，否则就会混乱基于事实的决策比基于直觉和突发奇想更容易成功预先计划使得管理控制变得明了常规模式自发模式2/5/202312121.5战略层次战略层次公司层事业层战略职能层战略各事业部如何在自己的领域进行竞争。建立每个事业BU的使命。公司应该进入或者退出什么样的BU（BusinessUnit）？部门职能中那些活动关系到公司和事业层次的战略如何确保这些活动有效和受控？2/5/202313131.5战略层次公司层的战略可见著名的波士顿矩阵（BCG）：市场份额高市场份额低高增长低增长明星幼童金牛瘦狗常见公司层战略:

稳定性战略增长战略收缩战略组合战略周华健周杰伦周波？2/5/202314141.5战略层次由波士顿矩阵产生的可能的战略对策：

1牺牲短期利润以获取最高的长期利润；

2尽可能从金牛上取更多的奶；

3明星是用金牛的奶来投资对象；

4最大的困难是如何抚养幼童；

5瘦狗应当被转买出去。2/5/202315151.5战略层次事业层战略的常见战略：适应性战略（强调复制和模仿）

竞争战略（强调探索和创新）没有一家企业可以通过面向所有的顾客满足全部的要求以达到超过平均水平的绩效。必须有所选择选择结果形成如下三种战略：成本领先战略-----价格优势差异化战略——有别于竞争对手的策略；专一化战略——在狭窄的细分市场寻求成本领先优势或者差异化优势。1鱼和熊掌不可兼得；2一定要一以贯之，建立和保持你的竞争优势！2/5/202316161.5战略层次职能层战略无固定模式，关键在于一致性、强化性、稳定性。常见的职能战略：市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。2/5/20231717第二章战略理论和流派2/5/202318182.1战略理论基于常规战略模式的基本理论1基于竞争的战略理论：谋求最大化利润。对该理论的批评是：目标过分市侩，对于社会、文化和政府的要求等淡化，具有强烈的英美价值趋向。长期监控至少一次环境分析展望、使命和目标资源分析可供选择的战略理性筛选战略实施找到战略发展的途径考虑组织结构和风格长期监控至少一次竞争利润最大化2/5/202319192.1战略理论2基于资源理论的战略理论：传统的竞争优势范例（如波特）关注产品－市场地位，这可能仅仅强调马拉松式的技术创新途径上的最后几百码（ Hamel）。资源分一般资源和特殊资源，特殊资源（尤其是组织的知识）造就竞争优势。长期监控至少一次环境分析展望、使命和目标资源分析可供选择的战略理性筛选战略实施找到战略发展的途径考虑组织结构和风格长期监控至少一次特殊资源指导关键战略领域2/5/202320202.1战略理论3基于博弈论的战略理论：将竞争对手、乃至自己的合作伙伴视为博弈对象，在预期竞争性反应的基础上寻求最佳的方法，要么通吃，要么共赢长期监控至少一次环境分析展望、使命和目标资源分析可供选择的战略理性筛选战略实施找到战略发展的途径考虑组织结构和风格长期监控至少一次用博弈的思想分析环境和资源2/5/202321212.1战略理论4基于社会文化的战略理论：现存的社会网络会阻碍、引导且影响所有组织的战略，社会文化对于战略决策的重大影响使得利润最大化可能就不是适合的目标。文化对战略的影响力量常常被低估。长期监控至少一次环境分析展望、使命和目标资源分析可供选择的战略理性筛选战略实施找到战略发展的途径考虑组织结构和风格长期监控至少一次社会文化以及它们对于组织使命和目标的冲击非常重要2/5/202322222.1战略理论基于自发战略模式的基本理论1基于生存理论的战略：市场远比战略本身更重要，达尔文式的“适者生存”，最好的战略是经过多次检验（行动）没有被淘汰的策略。能赚钱的战略就是最好的战略。批评者认为生存理论过于悲观，企业中很多重大的问题必定是讨论复杂而行动简单的问题，比如重大的兼并、投资等。不断的监控不断的监控混乱环境分析识别展望、使命和目标资源分析战略发展和战略实施“适者生存”发生在这里2/5/202323232.1战略理论2基于不确定性理论的战略：公司是一个混沌的系统，本质是不稳定的，结果不能够预先计算，重要的公司战略均以革命式的方法出现，而出现的时间点不确定。混乱环境分析识别展望、使命和目标资源分析战略发展和战略实施环境不确定，资源可能突然性变化考虑到不确定性，只能选择有限的战略2/5/202324242.1战略理论基于人力资源理论的战略：强调战略中人的因素和重视激励、组织政策和文化以及个人的需求，个体可能会推动、默许或者抵抗某种战略。（纳尔逊，温特等）战略的可获性指战略不是广泛的而是特殊的、狭窄的；它建立在公司传统上，大部分抉择都是根据惯例来完成的。混乱环境分析识别展望、使命和目标资源分析战略发展和战略实施人力资源至关重要。战略实施中，人的行为以及相互影响具有重要影响：通过反复试验过程能够产生可接受的战略2/5/202325252.2战略学派战略过程就像大象，我们是摸象的盲人。计划学派设计学派定位学派资源学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派创新学派2/5/202326262.2战略学派

1.设计学派*-----奠定基础设计学派的代表人物是安德鲁斯，设计学派的理论主要是说明战略是什么，关注战略的结果而很少关注战略制定的整体过程。通过SWOT分析，高层管理者完全能够理性思考设计出简洁清晰的战略（Andrews）。

2.计划学派*-----关注内部计划学派的代表人物是安索夫，他提出了“战略四要素说”，即战略的构成要素包括产品和市场范围；增长向量；协同效应和竞争优势四个方面，把企业战略分为企业总体战略和竞争战略两大类，建立了以环境---战略---组织三者为支柱的企业战略管理的基本分析框架。计划学派的大部分假设同设计学派，区别在于它认为战略分析需要一个正式的过程，细分为若干步骤，以清单描述战略。战略是专职的计划人员的事情。3.定位学派*-----关注外部定位学派的代表人物是迈克尔.波特，其理论建立在产业经济学的SCP范式的基础上，及产业结构决定产业的竞争状况，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的业绩。定位学派通过产业态势的分析确定自己的定位，战略分析家通过数据的处理获得“科学真相”，来自结构－行为－绩效范式（SCP）。2/5/202327272.2战略学派4.创新学派-----远见是战略形成过程的关键

创新学派又称企业家学派，认为战略不需要精确的设计、计划和定位，全赖于高层管理者的直觉（Schumpter）。企业家学派的理论很好的解释了为什么那些没有具体战略的企业同样经营的很好，虽然没有具体解释企业领导人是如何通过原件来制定战略，但是却弥补了战略管理理论的不足。5.认知学派-----战略形成是一个认识的过程

认知学派最早起源于西蒙（Simon）等人的研究，形成于20世纪80年代中期，他们把战略看成是一个心理过程，而且是发生在战略家心里的过程，而不是集体过程。认知学派从领导者的心智模式来研究战略的形成，以认识论和信息加工论为基础。认知学派从某种意义上来说，补充了企业家学派中的对企业家如何产生远见的研究的不足但是他们把战略的成功仅仅归功于领导者的作用，忽视了战略的集体作用。2/5/202328282.2战略学派6.学习学派-----组织学习形成战略

学习学派是是20世纪70年代出现的一个非常著名的学派，以奎因和明茨伯格为代表。学习学派认为组织的环境是复杂的和难以预测的，战略逐渐形成或者应急出现，战略的制定过程是一个学习的过程，战略家在组织内部无处不在，战略形成和实施浑然一体。伴随“渐进主义”、“回顾式制定（先行后思）”（MintzbergCraftingstrategy)）。7.权力学派-----权力博弈形成战略

权力是战略制定的渊源，微观权力认为战略是内部各权力人员讨价还价、彼此说服的结果，宏观权力认为战略是组织与其它组织联盟的过程，从个体利益的角度商定“集体利益”。战略活动类似政治性活动（Allison）8.文化学派-----战略形成植根于文化之上

文化学派认为战略形成是社会交互的过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础上，强调集体思维的作用。文化学派着重在文化对于重大战略变革的阻碍作用，源自对于日本模式的研究2/5/202329292.2战略学派9.环境学派-----战略形成是一个不断应对环境变化的过程环境学派强调的是企业组织在其所处的环境中如何获得生存和发展，凸现了对于战略具有重要影响的环境因素分析，提出“权变理论”等。10.构造学派*认为组织就是一种构造（Configuration），不同构造选择不同的战略学派思想，比如机械型构造适合“计划学派”，开创性构造适合“创新学派”，组织变革视为一种构造向另外一种构造的跳跃(Snow)11.资源学派*参考李嘉图的经济学理论，认为企业收益来自于经济租金，(Stewart)建立了EVA(EconomicValueAdded)的概念，能力是企业最重要的资源（Penrose），着重于开发企业特殊能力，构建特殊能力和可复制能力的最佳组合。核心能力的想法(GaryHamel)2/5/20233030第3章环境分析基础2/5/20233131导言环境分析的价值在于：环境是竞争的共同平台，环境分析将揭示竞争的态势，使得建立竞争优势具有可能；环境分析可发现机会、避免威胁，这些威胁不仅仅来自竞争者，还来自政府政策、技术变革、社会进步趋势等；环境分析还将揭示组织和外部其它组织的种种重要联系，有可能构建一个合作体系。2/5/202332323.1环境分析影响组织战略的九个基本因素：1环境的一般因素：混乱无章？静态可以预测？2影响多数行业的因素：PEST（政治、经济、社会文化、技术）3行业的关键成功因素：KFS4供应商5组织8顾客9合作者6竞争者7潜在进入者波特五力模型2/5/202333333.1环境分析步骤以下环境分析八个阶段，前两个阶段是所有组织都遭遇到的，后六个阶段与特点行业有关。由远到近，由一般到具体的分析步骤。阶段分析技术一一般环境分析变化性和可预测性二影响大多数组织的因素PEST分析三行业增长分析行业生命周期四行业内特定因素分析关键成功因素分析五行业竞争均衡分析波特五力模型六行业内合作分析四链分析七竞争者分析竞争者描述和产品组合分析八顾客分析细分市场2/5/202334343.2一般环境分析一般的环境分析中，可用两个指标来描述混乱程度，其中变化度可细分为复杂性（多因素还是单因素的作用？）和新奇性两个指标，不可预见度可细分为变化速度和未来可预见性两个指标：复杂性小地区因素全球因素大地区因素新奇性无明显的新奇不连续的新奇连续性的新奇变化速度变化慢于反应比反应快变化与反应可比较可预见性可预测不可预测部分可预测环境混乱程度重复大变革变革变化度不可预测度2/5/20233535企业的机遇与风险平稳较平稳较小波动较大波动巨大震动对未来环境的预测程度反复出现不需预测可以推断预测可以预测可以部分预测个别可以预测企业对环境的认知程度熟悉较熟悉有些不熟悉不熟悉很不熟悉环境对企业的影响程度没有风险没有机遇很少风险机遇很少有些风险有些机遇较大风险较大机遇很大风险巨大机遇环境状况企业对环境的把握2/5/202336363.2一般环境分析两象限分析高变化和高不可测的环境要求公司战略更富有弹性，更适于变化，更趋向自发性而非常规性的战略方法，同时意味着组织内部更充分的授权。变化度不可预测度重复，可预测变革，不可预测变革，可预测重复，不可预测越来越混乱！越来越不确定！2/5/202337373.3PEST分析影响多数行业的PEST分析方法：PEST分析项目社会－文化价值观和文化变迁；生活方式改变；对工作和休闲的态度；教育和健康家庭结构政治政党，地方和中央之关系；立法，如劳动法、税法；政府和企业的关系；政府对行业的控制状况，对于垄断和竞争的态度政治稳定程度技术变革新的技术研究方向：网络技术（电子旅行票？）；新的专利产品；技术变化和应用的速度；竞争对手在R&D上的投资；可应用的不相关行业的技术发展经济GDP总量和人均水平；通货膨胀；消费者的可支配收入；利息、币值波动；失业率；经济周期等2/5/202338383.4基于假设的分析

基于假设的分析：假设组织在未来可能遭遇到的某种环境，然后分析其战略含义。基于假设的分析较少考虑对未来的预测，更多地考虑未来不同的发展可能性，以激发对当前事件造成的可能后果进行战略思考。1提出一个不平常的观点2描述可能发生的事件的过程3构造两到三个事件的可能结果4考虑各种可能结果的概率5是否形成新战略？一个处于激烈变革的政府？2/5/202339393.5行业生命周期行业生命周期：依循行业销售增长率，一个市场将经历导入阶段、增长阶段、成熟阶段以及衰退阶段。传统的观点认为战略必须依循行业周期。各阶段的特征及其可能的战略：导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段顾客层面需要劝说试用而不是购买顾客量显著增加对质量更高要求大众市场少量的新产品品牌转移非常了解产品价格高度敏感利润层面高价格但利润被投资而削减高利润，可能因竞争而削减利润明显受到竞争的压力激烈的价格竞争竞争者层面密切关注新产品尝试生产新产品进入市场尝试革新广告和质量竞争，低产品差异化价格竞争，部分将退出市场公司战略追求主导市场研发特别重要加大营销投入应对竞争增加市场份额很困难降低成本成本控制为最紧要。2/5/202340403.5行业生命周期行业周期理论对于战略的启发：揭示了早期进入市场的优势：根据奥克尔的调查，500家成熟行业的公司中，首家进入者获得29%的份额，跟随者获得21%的份额。当行业成熟后，竞争将使得市场份额碎片化。厂商的努力使得行业周期变成行业波期，观察到的行业波期背后有两股力量：高而长周期的产能投资、经济整体的波动，这对于行业的增长有深刻的影响。成熟的行业中，企业并非无所作为，通过开拓新的市场它可以获得新的增长机会，（RichardP.Rumelt）公司的盈利能力仅仅8%从行业获得解释，46%从公司在行业中的战略行动获得解释。2/5/202341413.5行业生命周期对生命周期理论的批评：在具体操作中，确定行业生命周期的区间以及准确识别行业的发展阶段存在困难。某些行业可能会跳跃发展阶段，尤其是存在技术变革的时候。产品革新可以完全改变生命周期曲线，而这种革新出现的时机具有不确定性。如果对行业进行细分或者合并，生命周期曲线是另外一种走向。2/5/202342423.6KFS分析法行业中成功的关键因素（KFS）:所谓成功关键因素，指组织所拥有的资源、技术、以及某种能力，这些因素对获得行业成功至关重要。KFS不是面向某个具体的企业，而是行业中的所有企业。当我们阐述一个公司取得成功的理由时，最好不超过十条。识别KFS，可简化和引导行业分析。比如：如果“低劳动成本”是某行业成功的关键，那么必须对地区工资水平、工会状况、政府劳动制度、劳动力供给状况进行研究。2/5/202343433.6KFS分析法识别KFS……采用奥赫马的3c策略顾客（Customer）：谁是目标顾客，谁是潜在顾客？顾客为什么购买我们的产品？为何又购买竞争对手的产品？在价格、服务、质量上有何要求？品牌对于顾客重要吗？企业自身（Corporation）：我们拥有哪些资源？我们的成本集中在哪里？低成本运作？规模经济？产出水平？质量水平？革新能力？管理水平？技术和专利？技能（尤其是人力资源）？竞争者（Competitor）：谁是竞争者？谁主宰市场？影响竞争有哪些因素？竞争激烈程度如何？竞争对手拥有的哪些资源是我们所缺乏的？成本对比、价格对比、质量对比、服务对比2/5/202344443.7波特五力模型波特五力模型：最权威的行业竞争环境分析工具产业内部竞争者新进入者卖方买方潜在进入者供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力进入者的威胁替代品和服务的威胁五力分析的基本目的是发现外部世界的机会，并且保护自己免受威胁，从而实现波特所谓的竞争致胜。2/5/202345453.7波特五力模型1 下列情况下，供应商具有强的力量：

供应商数量有限；它所提供的产品无替代品；供应商的价格占组织总成本的比例很大；供应商具有后向一体化能力。举例：移动通讯服务提供商。2下列情况下，购买者具有强的力量：

购买者非常集中并且有限；不同组织提供的产品差别不大；购买者具有前向一体化的能力；所售商品的价格对购买者的成本影响不大。举例：政府购买公文处理自动化软件。2/5/202346463.7波特五力模型3 下列情况下，潜在进入者将面临高的进入壁垒（不同角度对壁垒具有不同情感）：

规模经济；产品差异化，资金要求（即需要大量投资）；转移成本（即对消费者锁定，比如商场办理各种贵宾卡）；分销渠道；与规模无关的成本劣势；政府政策等。举例：钢铁公司，品牌服装，文字处理软件。4下列情况是讨论替代品必须关注的：

来自过时商品的威胁；顾客转向替代品的能力；为防止顾客转移而提供额外服务的成本；价格下降导致利润下降的程度；替代品在成本上是否有突破。举例：药品市场，数码照相和胶片照相。2/5/202347473.7波特五力模型5 下列情况将使得一个市场的竞争异常激烈：竞争者的规模大体相当；某个竞争者试图垄断所有的市场；市场增长缓慢而某个竞争者试图成为领导者；当固定成本或者行业存货成本高，为了达到盈亏平衡必须获得更高的市场份额；行业内的生产能力过剩诱导降价；不同组织的产品和服务难以区别；退出一个行业的代价相当高；当新进入者采取低价渗透策略。2/5/202348483.7波特五力模型对波特五力模型的批评：模型停留在静态分析上，对力的动态变化没有考虑；模型假定来自购买者的力和其它力同等重要，许多专家认为购买者更为重要；忽视了人力资源的问题；以威胁分析为起点，过分强调竞争而忽视合作。2/5/202349493.8四链模型四链模型强调组织之间的合作，恰好弥补波特模型的不足，合作助于形成竞争优势的实施越来越清晰，当然与竞争者进行勾结是许多国家的经济政策所不容许的。四链模型强调分析每股联系中的机会和威胁。组织政府联系和网络联系正式的合作关系补充者即互补产品提供者非正式合作和网络联系虽然没有法定协议，但是为了共同利益而建立起实质的联系2/5/20235050对四链模型的评价：一种自发性的方法在一定程度上，该模型不如五力模型和其他一些有关竞争者分析的模型精确和清晰：网络联系时隐时现、补充者之间可能出现分歧、联盟可能分崩离析以及政府成员可能会改选。这些所有联系的研究都不如五力模型中有关讨价还价能力和竞争威胁分析等内容简洁明了。然而，四链模型关注组织之间的合作关系，合作问题超出了简单的有关讨价还价的研究；四链模型的联系在不断变化，所以它是一种自发性的方法。2/5/202351513.9竞争描述对市场上存在的全部竞争者进行描述没有价值，仅需要对直接构成威胁的一到两个竞争者进行描述即可。描述或者研究的范畴如下：目标：竞争者在市场份额和利润上的追求值资源：竞争者拥有何种重要的资源，或者最缺乏什么资源过去的绩效评价：该评价可以折射对手的真实能力当前的产品和服务：购买对手的产品或者服务？访问竞争对手的雇员？竞争者与其它组织的关系当前的战略……就竞争对手而言，自己的战略是否被竞争者“锁定”至关重要。……将竞争对手视为静态的观点非常危险，描述竞争对手是一个永不停止的工作。2/5/202352523.10顾客分析和市场细分

由于顾客是组织得以生存和获得利润的基础，因此顾客对于公司战略来说有关键作用。

顾客分析可以从下述三个方面进行：

1.识别顾客和市场

2.市场细分及其战略意义

3.顾客服务和质量的角色2/5/20235353识别顾客和市场

以美国铁路行业为例，美国某一公司在20世纪50年代把其市场定义为铁路运输，在这一行业中，铁路公司之间展开了激烈的竞争。而此时，北美在进行巨大的地域开发，伴随着铁路价格的上涨以及航空运输逐渐趋于便利，这就使得许多顾客从铁路转移到航空上来。新的航空公司迅速崛起，而铁路运输却每况愈下。铁路公司的公司战略为仅仅强调互相之间的竞争而忽略了顾客还会选择航空运输，他们犯了一个根本性的错误，即正确识别顾客和市场。2/5/20235454市场细分及其战略意义市场细分就是指通过识别市场上不同的特色市场片然后在生产能够吸引该细分市场片的产品或服务。它是任何市场分析的一个重要部分。以下原因使得市场细分对于战略的非常重要的：

1.一些细分市场相对于其他市场来说可能更具有盈利潜力和吸引力；

2.一些细分市场上比其他市场可能存在更少的竞争；

3.一些细分市场相对于其他市场来说可能增长较快并且存在更多的发展机会。2/5/20235555顾客服务和质量的角色在某种市场情况下只提供一种产品或服务常常是不能满足顾客需要的。为了在某些市场上进行有效的竞争，提供优越的服务变得非常重要。此外，还需要对质量非常重视，因为顾客是要识别这一点的。2/5/20235656总体评述是否3.1节所展示的每一种分析都同样重要？更加有效的分析过程可能是：首先研究顾客，其次研究直接竞争者，然后才是广泛意义的组织环境。所有分析的真正风险在于分析过程局限于过程和当下，以及陈旧的思考模式。打破这些陈旧模式是创新的起点。2/5/20235757第4章市场和竞争者分析2/5/202358584.1持续竞争优势分析竞争对手的主要原因是追求持续竞争优势，即长期胜出。持续竞争优势源自组织中不可复制的那些因素。斯蒂芬.索斯：实际上，战略管理的过程就是对竞争优势管理……即识别、发展以及获得那些可触摸到和可保持的公司优势的过程。高技术行业服务行业小公司技术卓越高质量顾客服务财务资源低成本生产高服务质量员工培训顾客服务著名商标顾客驱动质量即时服务个性化服务渴望的价格当地可获得性不同领域可能的持续竞争优势2/5/202359594.1持续竞争优势常规战略和自发战略两种模式都可以用来发展持续竞争优势，可以用来保持持续竞争优势的资源如下：差异化：产品或服务具有独特性，特别适合一特定市场低成本：低价格或者同样价格更多服务细分市场有效：集中力量于细小的市场高技术：推出专利产品或者天才员工质量：不同寻常的可靠性、一致性服务：高的服务标准垂直一体化：前、后向发展协同作用：1+1>2，协同理论指导公司兼并文化、领导和组织风格2/5/202360604.1持续竞争优势三种方法以检验持续竞争优势足够重要以产生差异其持续能力能够经历环境变革和竞争者的攻击与顾客利益相联系并且为顾客所认识到2/5/202361614.2政府的角色分析

政治历史和要素—国家的环境

经过四个世纪的发展，政治成为了产业增长的一个较大的驱动力。影响公司战略的五种政治趋势：

1.东欧各国中央计划经济体制的衰落以及向民主和自由化的演变；

2.世界上战争逐渐减少以及冷战的结束；

3.非洲和南/中美洲相对较弱的经济；

4.国际贸易、全球经济以及新兴贸易国家的出现；

5.支持国际金融和经济机构的出现。2/5/202362624.4进攻性竞争战略军国主义式的描述：“找到领导者的弱点并且攻击这一点”；某些情形（比如普遍的行业萧条，规模经济），进攻不可避免；进攻性竞争战略的推进过程：市场侦探过程竞争目标清晰化选择竞争对手四种主要的进攻策略2/5/202363634.4进攻性竞争战略市场侦探过程：对竞争对手的推断是进攻战略的开始。正当的市场探测活动包括：潜在竞争对手的年度报告；新闻性文章；股票经纪人的分析报告，展览和商业活动市场侦探过程竞争目标清晰化选择竞争对手四种主要的进攻策略2/5/202364644.4进攻性竞争战略军事行动追求完全击败竞争对手，但是商业活动中完全击败竞争对手并非最合适的，理由如下：努力占有残余市场份额的代价过高；与一个弱的对手相处好过新进入一个进攻性的强悍的对手一个被击败的竞争对手容易被实力更加强大的进入者收购故此，最优的战略往往是均衡的战略，没有价格战，高的平均盈利水平，所有竞争者和平相处，共享利润市场侦探过程竞争目标清晰化选择竞争对手四种主要的进攻策略2/5/202365654.4进攻性竞争战略所有的竞争对手均有自己独特之处；进攻市场领导者往往是危险的战略，根据军事理论，要取得成功，进攻前必须比对手在人员和器械方面拥有3:1的优势；一些竞争对手天生具有攻击性且拥有大量的资源，应当回避与之争锋；由此，把规模与自己相当的对象作为竞争对手更加明智。市场侦探过程竞争目标清晰化选择竞争对手四种主要的进攻策略2/5/202366664.4进攻性竞争战略1正面进攻市场领导者除非拥有充分的资源，否则容易失败从领导者的弱点发起攻击仅从一个点发起2侧面进攻选择相对防御松懈的一面以显著占据局部市场为目的3完全占有全新市场选择革新寻找细分市场4游击式进攻，即快速抓住短期盈利机会利用全新信息识别机会快速反应，成功