第17章 作为领导者的管理者

第十七章

作为领导者的管理者如何有效地领导？领导（者）与管理（者）一回事吗？有效领导是天生的吗？领导特质理论Ｐ４54领导的权威与影响力来自哪里？权利／信任不同情景下领导方式相同吗？领导权变理论P457领导有风格吗？领导行为理论P455当代领导观Ｐ462领导与领导者领导（leadership）：是一个影响群体实现目标的过程。领导者（leader）：能够影响他人并拥有职权的人。（具有一名以上下属的各级主管）卓越的领导者领导者与管理者所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？领导与管理的区别项目管理Management领导leading对象变动控制方法进行方式经常用语人、财、物、信息小（规范化）规章制度（流程）指示、督促、考核效率、标准、系统人大（因人而异）远景、文化、理念期望、鼓励、承诺荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者管理者群体—追随者自发形成威信—个人素质指导、协调、激励带头—在群众前面…组织—下属依法任命职权—管理岗位计划、组织、控制鞭策—在群众后面…谁影响谁？结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者领导的本质是影响力管理学探讨的是：管理者如何成为有效的领导者早期领导理论领导特质论（traittheory）领导行为论(behaviortheory)领导特质论特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。领导特质理论的两种观点传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。成功领导者的七项核心特质

内在驱动力领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识外向性毛泽东和《咏蛙诗》

独坐池塘如虎踞，

绿荫树下养精神。

春来我不先开口，

哪个虫儿敢作声。

讨论：这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征？领导特质理论的缺陷它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性

领导行为论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体关系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。领导行为论其中有代表性的理论主要有：艾奥瓦大学研究俄亥俄州立大学研究密西根大学研究管理方格论艾奥瓦大学研究P.Lewin是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：独裁式（autocraticstyle）：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。艾奥瓦大学研究民主式（democraticstyle）：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式（laissez-fairestyle）：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标（1）独裁型（2）民主型（3）放任型你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论独裁式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

评论俄亥俄州立大学InitiatingStructureConsideration包括规划工作、界定任务关系和明确目标的行为关怀下属生活、健康、地位和满意程度等方面领导行为的两个维度:密西根大学的研究强调工作岗位的技术或任务方面，关心任务的完成情况强调人际关系ProductionOrientedEmployeeOriented领导行为的两个维度:管理方格图理论

1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中庸之道型管理9.9:团队型管理1.99.91.19.1对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9领导权变理论费德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）情境领导理论（situationalleadershiptheory）领导者参与模型（leaderparticipationmodel）路径-目标理论（path-goaltheory）n认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。情

境领导绩效领导风格Fiedler权变模型类别领导者与成员关系工作结构职位权力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好坏坏坏坏高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱--------工作取向关系取向绩效好坏有利中等不利费德勒模型的发现高LPC分数：人际关系取向(relationshiporiented)低LPC分数：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPreferredCo-worker）计算你的LPC分数

首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“×”，代表你对他（她）的看法。计算你的LPC分数讨人喜欢

ˍˍˍˍˍˍˍˍ不讨人喜欢

87654321友善的

ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的

87654321拒绝别人

ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受別人

12345678乐于助人

ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里

87654321不具热诚

ˍˍˍˍˍˍˍˍ热诚的

12345678紧张的

ˍˍˍˍˍˍˍˍ轻松的

12345678疏远的

ˍˍˍˍˍˍˍˍ亲切的

12345678冷酷的

ˍˍˍˍˍˍˍˍ温暖的

12345678计算你的LPC分数合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的

87654321支持別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敌意

87654321无聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的

12345678爱争辩

ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的

12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ犹豫不决

87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率

87654321悲观的ˍˍˍˍˍˍˍˍ乐观的

12345678开放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防卫的

87654321计算你的LPC分数情境领导理论成功的领导通过选择恰当的领导方式实现，选择的过程根据下述的成熟度水平而定下属成熟度（Readiness）：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。情境领导理论工作行为关怀行为告知式（telling）高低推销式（selling）高高参与式（participating）低高授权式（delegating）低低

情境领导理论高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高授权参与说服命令S3S1

S2

S4因人而异的领导方式下级类型下级成熟度领导方式既不愿做也不会做不成熟命令式（高工作-低关系）愿做但不会做稍不成熟说服式（高工作-高关系）会做但不愿做较成熟参与式（低工作-高关系）会做又愿意做成熟授权式（低工作-低关系）领导参与模型领导行为与决策参与之间的关系裁决个别磋商群体磋商推动与促进授权路径—目标理论认为领导者的工作时帮助下属达到他们的目标，包括以下四种领导行为：指示型领导支持型领导参与型领导成就取向型领导路径-目标理论环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体领导者行为：指导式支持性参与式成就取向结果：工作绩效工作满足感部属权变因素内外控经验领悟力当代领导理论变革型与交易型领导（transformational-transactionalleadership）魅力型领导（charismaticleadership）交易型和变革型领导交易型领导：通过使用社会交换进行领导的领导者，通过对工作成果进行奖励，知道并鼓励下属向既定目标方向前进。变革型领导：激励和鼓励下属取得辉煌的成就，关注下属的兴趣与发展需要，帮助下属用新视角看待老问题进而改变下属对问题的看法，能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。交易型领导者权宜的奖赏：订有努力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。例外管理(积极的)：注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。例外管理(消极的)：只有在不符标准时才介入。放任主义：放