中华讲师网-陈豪：中小企业系统管理模式

简单管理系统制胜----中小企业系统管理模式

陈豪找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台陈豪老师介绍深圳豪易企业管理咨询有限公司--首席咨询师中国企业竞争力促进会---企业系统管理专家工信部中国中小企业上市服务联盟---上市培育顾问北京赛军营销管理顾问有限公司---西南大区负责人北京大学国家软实力课题组遵义项目部负责人乾术（香港）教育投资集团---中山市乾术企业管理咨询有限公司高级培训师找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台问题一、中小企业管理的最高境界是什么？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台问题二：中小企业面临的管理瓶颈什么？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台问题三：中小企业是否需要战略？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

问题四：中小企业遇到最大的问题是什么？

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台问题五：中小企业管理最难统一问题是什么？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

问题六：中小企业的核心竞争力是什么？

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台“中小企业系统管理模型”（系统思维）组织设计工作流程职能职责理念目标文化建设：潜规则，解决愿景、使命等问题组织建设：显规则，解决是非观问题责任定位工作定位职能定位机制建设：显规则，解决得失观问题绩效管理工作标准薪酬管理标准定位考绩定位薪酬定位文化定位职业规划职业定位人才建设：显规则，解决企业发展问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

一、理念目标达共识

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台两层一是一般意义上的观念或观点，二是哲学意义上的观念，或学说。

对理念的理解《辞海》（1989）对“理念”一词的解释有两条：

1、看法、思想、思维活动的结果；

2、观念，通常指思想。

通过对英文idea的考察发现：

1、主意、念头、思想、计划、打算、意见；

2、想象，模糊想法；

3、理念，理性概念，观念；

4、理解；

……“理念”实际上就是我们对某种事物的观点、看法和信念11什么是理念？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台为什么要有经营理念每个组织都依据一套理论运作。这套理论界定了企业的业务是什么？目标是什么？怎样确定绩效？顾客是谁？顾客需要和愿意买什么？一个组织只有在拥有了一个战略之后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。战略就是组织为了发展而制定的与组织使命和目标所一致的最高管理层计划。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台13目标愿景队伍制度成功的条件共同的愿景合适的人完善的制度带领成员去实现希望愿景的作用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台14目标愿景队伍制度成功的条件共同的愿景合适的人完善的制度带领成员去实现希望持续提升职能职责管理流程工作标准绩效薪酬理念目标态度积累规范激励理念与目标的作用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略与战术“董事长负责公司未确定的事情；总经理负责已经确定的事情”“我决定做什么；我决定谁去做；我对此负责”战略战术◆怎么想◆做什么◆做多大的目标◆五年或者长期◆怎么做◆从哪里开始◆如何实现◆一年到两年（举重若轻)（举轻若重)找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台明确企业的发展使命与愿景发展战略

愿景管理层合作伙伴员工政府消费者/用户股东企业的事业能够与个人的职业愿景相结合，实现人生抱负稳定、增长的投资收益企业能够提供更好的发展空间与福利待遇符合国家的要求目标理念使命找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台天－自己一想起来就感到激动的梦想……（愿景）三个要求：高远的意义、阶段性目标、自己想要的和你自己的发展诉求挂钩。企业文化—理念目标

地－客户一听就感兴趣的价值描述……（策略）三点要求：客户最缺的、我们能做到的掷地有声的承诺、且具有广告效应。

人－员工一听就激动并想参与的口号……（价值观）三点要求：员工想要的；看得见、摸得着；不能虚无飘渺，要调动员工参与我们的工作中来。

和－竞争对手一听就会产生恐惧感的做法……（竞争力）两点要求：什么样的能力让对手紧张、独特的打法且不易被别人模仿的。要求:1、财务目标；2、员工成就感；3、“天、地、人、和”每一条不超过40字，描述准确、言简意赅、有穿透力、能代表全体员工心声。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台18目标组织结构部门职能岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作年度计划月度计划部门年度计划部门月度计划各部门工作达成的组织目标组织结构与目标分解系统(结构性思维分析)首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计，部门职能界定找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台两个事例给我们的启示1、旅游2、摸高试验目标对于激发人的潜力有很大作用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台从管理说起管理过程管理以结果为中心的管理根据目标管理次项主项主项次项以结果管理为中心的管理活动是常见的，但是，目标管理的意图则是通过按部就班地实施流程管理进行结果管理的，以此提高工作成果。管理=结果管理+过程管理。但是它强调的是过程管理才是管理活动的重点计划书结果管理找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标的理解目标管理——目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。使命愿景规划目标广义目标使命愿景规划目标狭义目标年度经营目标阶段性目标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台行动！行动！行动！行动！监督企业外部的市场分析目标梳理思路使命/愿景公司战略目标公司年度经营计划部门经营计划找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台4、决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度1、决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响2、决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得销售渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3、决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5、决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度成本情况能力利用率产品差异程度品牌认知度质量情况市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景“五力”分析模型1、供应商

4、代替品

2、潜在进入者

3、购买者5、现产业中的竞争者找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台内部能力外部环境优点(Strengths)缺点(Weaknesses)了解公司的优点了解公司的缺点掌握外部环境的机会因素掌握外部环境的风险因素机会(Opportunities)风险(Threats)利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.SOWTSTWO机会优点风险缺点战略性提案和结果的产出

外部内部优劣势分析（SWOT）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

员工培训团队建设企业文化财务角度客户/市场角度内部运营角度**基于卡普兰平衡计分卡方法学习和成长角度经济指标社会指标成长因素成本管理质量管理技术创新工艺改进投资扩产管理规范市场份额和市场渗透顾客需求顾客忠诚度顾客满意度……回款利润销售收入收入增长降低成本好的过程才会有好的结果

平衡计分卡在目标梳理中的应用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台MRSATpecificeasurablechievableisk（moderate）ime-bound具体可衡量可实现具合理挑战性有时间限制制定目标的“SMART”原则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称（指标）。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。目标管理八要素找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标管理步骤制定目标1目标分解2分派实施3检查结果奖惩4信息反馈处理5目标计划分派跟催报告找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标要数量化和具体化目标目标项目完成标准+=目标A商品销量增加17%+=具体化数量化找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台如何建成勇于挑战的集体目标安全、可靠挑战性全体员工的目标完成情况的很高关系到员工能力的开发但是公司的经营目标未实现业绩提高公司的生存危机公司的发展1、建立富有挑战性的目标，全体员工共同努力2、工作中出现问题和不足之处，上级要给予鼓励，想方设法实现目标3、做好准备找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台上司员工A员工B员工C员工D目标3目标1目标1目标1目标1目标1目标2目标2目标2目标2目标2目标3目标3目标3目标3共同共同共同管理者的作用是建立发挥协作效果并推动实施集体的共同目标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标的连锁公司整体水平事业部水平部门水平个人水平说明——公司整个目标由各事业部来分担，事业部的目标由各个部门来分担，依次进行分解分担。与此相反，各人的目标完成与所属组织有联系，各部门的目标完成与各事业部有联系，依次类推。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台协调目标本部门其他部门协调关系协调重点与相关部门的协调前期目标与后期目标辅助部门对第一线部门有共同目标的其他部门依赖关系是基础明确目的突出优点站在对方立场找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台优劣势分析

公司战略规划

业务定位

公司经营方针

年度经营目标历史数据整理

目标保证措施123456年度经营规划7图示：－步骤－无交叉1年度经营规划制定地图找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台由下至上各部门将部门规划向直接上级领导层层汇报，接受指导和审查公司高层领导根据公司经营方针目标审核各部门的经营方针，确保各部门经营方针与公司总体经营方针目标一致由上至下公司高层首先制定整个公司的未来长远目标和年度经营方针公司将整体经营方针目标根据各部门职责分解到相关部门各部门根据规划制定各自的经营方针公司最高领导层经营方针分公司部门一部门二部门n年度经营规划制定流程找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标调整的方法1、上下阶层间的调整2、横向阶层间的调整（间接）

过去

现在上级上级下级下级命令服从期望共识参与改进找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台市场/客户层面目标财务性目标内部运营层面目标员工发展与企业文化层面目标结果性目标保障性目标/过程性目标达成指标的保障措施公司经营方针公司业务定位公司年度规划体系内容找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台财务性目标如：销售收入总额；销售利润总额；毛利总额（率）；净利润额；新产品销售收入；新产品利润额；销售费用额（率）；回款额（率）；新客户订单成交额；老客户订单增加量；预算费用控制率……市场/客户目标内部运营目标团队建设目标如：新客户开发数量；客户满意度；客户投诉次数……保障措施即达成以上各项目标所要采取的行动。如：广告投放参加产品展交会新项目（产品研发）投入设备更新改造检验手段改善管理整体升级中高层管理培训……如：生产成本降低率；不良品率降低指数；订单交付准时率；劳动生产率提高指数；生产计划执行率……如：员工收入增长率；员工培训课时数；员工成就感指数；经营方针指全年工作的中心指导原则，指明全年工作的重点。如：公司确定2009年经营方针为：“团队打造年，管理提升年，经营突破年”业务定位指在原有业务如何做？新业务要不要做？如何做？业务定位指导公司经营性目标和市场/客户目标的选择。公司级年度规划体系举例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、分析历史数据的积累为目标预测提供依据。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超越现状，挑战自我。4、要支撑企业未来发展战略。5、结果性目标与过程性目标同样重要。确定公司半年目标的建议找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标设定——说明1、基础目标：必须完成的。2、挑战目标：努力完成的。1、事业部目标2、部门目标3、部门负责人目标4、车间班组目标5、岗位目标（管理岗位）范围目标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标期限：7——12月份，半年工作计划：把目标分解到每月关于目标完成结果说明1、具体要求奖惩2、结果张贴英雄榜（完成）补钙榜（未完成）3、具体实施方案与细节需要研讨目标设定——说明找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台目标设定内容——建议事业部目标设置内容建议——1、销售额（量）2、销售收入（回款）3、毛利润率4、退货率5、安全事故率6、基础管理——

职能与职责、流程落地、制度执行、绩效考核落地等。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、目标设定以各事业部为单位——设定目标参考提供的目标设定模板设定之后需组织研讨，达成共识2、分解目标分解目标到各部门分解目标到每个岗位（管理）分解目标到每个月3、月度工作计划完成目标必须做的事情，有哪些措施?4、完成时间事业部目标设定21日中午下班前完成交到彭老师处，电子版负责人：力弘—景总；启明—孙总；涂装—于经理需要大家完成找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

二、组织机制理层级

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台企业转型如此艰难如何合理配置各业务单元的权利

为什么能人不能释放能力为什么员工只对工作负责，不对结果负责如何实现岗位交替的平稳过渡Successfactors这些问题都与组织结构有关找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台一、企业组织结构1、企业组织架构：指对于工作任务如何进行分工分组和协调合作。这种架构对于任务的完成具有重要的影响。

2、通常可用一张组织架构图表示。就像人体有基本骨架一样。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台47指挥系统班底建设神经系统关键人才机能系统模式与执行免疫系统组织活动组织就像人的机体找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台系统认知组织平台是系统的主干：提供一个价值交换平台，具有合理的“游戏规则”管理者角色定位：你们是平台的搭建者，你们是规则的制定和完善者整体努力方向组织平台地基我要“干到什么程度？”干好干坏会怎么样？组织架构绩效管理工作标准我要“怎样去干？”核心流程明确“我要干什么？”职能职责薪酬管理找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台49二、企业组织系统的内涵分工部门统合(整合)指挥系统职位职位说明组织图(学会画组织图)找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台（一）、管理层次高耸式与扁平式组织找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

高耸型组织结构扁平型组织结构找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、高耸型组织结构

在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，这样在作业人员数量一定的情况下需要增加许多的基层管理人员和中间层次的管理人员。结构特征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝塔式”结构。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台高耸型组织特点

优点：

1、主管人员管辖的下属人数较少，有较充足的时间和精力进行面对面的深入具体指导、监督和控制；

2、较简单的问题在短时间内得到准确地解决；

3、各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。缺点：

1、由于管理层次多，带来的问题也很多，使管理费用升高；

2、层次间和部门间协调任务重，计划和控制工作较复杂；

3、信息传递需要经过环节多，速度慢易造成失真；

4、最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2、扁平型组织结构

与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度大，管理层次少。

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

扁平型组织特点---优点

1、高层领导可以较容易了解到基层的情况，可以加快信息传递速度和减少信息失真；

2、管理层次和管理人员减少，管理费用开支相对节省；各管理层领导较多的下属，为减轻自身的工作负担势必向下属更多授权，有利于激发下属的干劲和热情，在工作实践中得到锻炼，缩短提升管理能力时间；

3、管理层和下属结成规模较大的、紧密合作的群体，随时有效解决更复杂问题。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、各层级管理人员工作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指导；2、对各层级管理人员的素质要求较高；3、下属需要自动、自发、自律，否则易出现失控的危险；4、各层级管理人员的工作方式主要是提供建议和协助，推动下属自己解决问题，从而实现由监督者向领导者的角色转变。

扁平型组织特点---缺点

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台三、组织设计的原则

组织应当透明化

在特定情况下一定要有人全权做最后的决定

在组织里每个人应该只有一个老板

组织越扁平越好,每次传话都使噪音加倍内容减半1234找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台四、组织设计四要素公司战略架构跟随目标走，在组织设计的过程中，要根据公司的战略思路进行设计和调整所处环境充分考虑外部环境的现状及变化趋势，保证组织结构的灵活性和生命力不同的经营模式在管理幅度和层次都有差异，只有相互匹配才能发挥自身的能力充分考虑组织协调性和信息传递的及时性，考虑人员素质和能力与组织架构相适应经营模式规模和人员素质找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台下级服从上级的原则公司各层级人员，必须服从直接上级的工作安排，接受直接上级的监督、检查、指导和考核，如果对直接上级的工作安排有不同意见，或在工作过程中有困难，要及时与直接领导沟通反馈，否则必须无条件按直接上级的安排完成工作。

可以越级申诉，不可越级汇报的原则各层级人员如果对直接上级的工作安排或处理方式持有不同意见，首先与直接上级进行沟通。如果双方不能达成一致时，可以向更高一级领导申诉，取得支持和帮助。但为避免出现信息失真或断层，对于工作汇报严格按汇报程序逐级汇报，不得越级汇报工作。五、组织运行的四项基本原则（一）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台可以越级检查，不可越级指挥的原则每一级领导，均可以对跨层级下属工作进行检查，并可以提出工作的改善建议，为了保证管理的规范性，不能对跨级下属进行直接指挥或协调。如果有必要，可以与该员工的直接上级进行沟通，通过直接上级对其的工作进行安排或协调。但如遇涉及公司核心利益、重大安全等问题来不及与员工直接上级沟通的情况下，可越级指挥协调，不过安排处理妥当后，要及时与员工直接上级说明情况。

团队合作、有效执行的原则为保证公司各项指令的严肃性，提高执行力，对于各种会议决定和制度规定的工作，必须无条件执行，对执行结果向指令发出者及时汇报。需要团队配合的工作，以“目标第一、责任第二”为原则，不能因为内部的推诿扯皮影响工作的开展和客户满意度。组织运行的四项基本原则（二）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台XXXX组织架构案例业务行政部董事长总经理采购财务部烫金组装配车间品管部业务部库管出纳技术会计人事行政后勤模具设备装配组丝印组质检装箱组注塑组技术部注塑车间找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台高耸型组织架构案例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

三、职能职责明分工找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台部门职能在落实目标过程中的位置目标组织结构部门职能岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作年度计划月度计划部门年度计划部门月度计划各部门工作达成的组织目标首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织设计，部门职能界定找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台为部门内部建立清晰的工作范围和执行流程为岗位职责、计划管理、薪酬及绩效考核体系提供参考依据部门职能设计——目的找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台部门职能设计——作用

根据企业总体职能，明确各部门各自应承担的职能

为部门岗位设置、人员编制及岗位职责提供指导

消除部门职能之间的真空地带和交叉地带找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职能与职责——区别

职能一般是就部门而言,这个部门承担哪些任务分工。

职责一般就岗位而言,实实在在要做哪些事情。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台部门职能设计——原则◆对部门职能的模块化表述；◆重点界定重叠或模糊的部门职能；◆明确部门及跨部门主要业务流程的衔接事宜。◆对部门职能的的各个关键职能方面进行清晰的描述，可以引导部门人员明确自己在履行职能时的重点和不足；◆部门应该做而没做的职能，需要增加；事实上在做，但不应该是你做的职能，需要调整至其它部门。◆职能描述准确，与部门实际应具备的职能相一致；◆用词准确，简单明了，通俗易懂；◆逻辑性强，不易产生歧义。准确性原则导向性原则清晰性原则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职能级别业务管理

物料计划物料定额物料采购

供应商管理采购部部门职能职能部门一级职能二级职能三级职能A、建立供应商档案B、组织相关部门对供应商进行评估、分级C、新供应商开发D、供应商维护范例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台部门职能编写——工具与模板1、参考工具2、参考例子3、使用模板部门职能找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

四、流程制度解问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台72营销采购技术人事财务原料库成品库客户设备供应商生产运营管理系统（关键流程分析平面图）检验分析生产现场配方——工艺原料仓库成品仓库找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台73“有效的战略执行建立在以下3个基础之上：一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”

——IBM前CEO路易斯•郭士纳找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台74

我们看到的三种现象1、从唐骏看微软的成功

2、效率低下，执行不力3、忙——救火队员找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台75没有流程管理难免发生的3大问题授权处于两难，工作主辅不分。目标模糊，执行不力。跨部门工作衔接不畅。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台76没有流程管理的惊人低效益

低标准工作盲目工作按标准工作正在等待无效劳动制造矛盾找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台77为什么要流程管理?

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——MichaelHammer教授

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台78工作就是接力赛!2000年奥运会4X100米决赛找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台79

流程：流程管理：英文是PROCESS,也译为过程。流程其实就是“工作流转的过程”的缩写，也可以说“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程与流程管理的定义找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台80输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值流程6要素找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台81案例：在诺基亚修手机，体会流程的6要素价值：修好手机，让顾客感觉到被关心、被呵护。顾客：本人。输出结果：给顾客提供方便。活动：服务小姐工作，技术工程师的工作。相互作用：预检台人员、服务小姐、技术工程师的分工与协作。输入资源：维修手机的信息。（人、财、物）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台82起床责任人：奶奶迟到上学洗漱责任人：妈妈送上学责任人：爸爸做饭吃饭责任人：妈妈起床责任人：奶奶迟到、准时上学洗漱责任人：奶奶送上学责任人：爸爸做饭吃饭责任人：妈妈上学起床自己准时洗漱自己上学骑车早餐外面流程优化与流程再造例：小强上学流程找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台83流程的三个层次公司级流程部门级流程岗位规则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台84流程三种类型管理类流程业务类流程辅助类流程流程种类划分找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台85企业战略、流程与组织的关系找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台86流程指引制度保证表格支撑规范化企业传统企业现代企业规范化管理模型找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台87管理流程对员工的作用，就是回答以下问题：管理流程的作用1、范围：做什么？——WHAT

2、目的：为什么要做？——WHY

3、责任人：由谁来做？——WHO

4、方法：怎样做？——HOW

5、切入点：从哪里开始入手，按什么路径——WHERE

6、工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排——WHEN

7、完成标准：做到什么程度？——HOWMUCH

找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台88APQC流程能力成熟度模型经验级职能级规范级重量级标杆级企业流程成熟度找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台89某企业的流程管理画流程图将流程图整理成文将流程图束之高阁

企业流程管理现状找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台90消失的客户责任某客户查询货款余额抱歉，您打错部门了，我帮您转到财务部对不起，我帮您转到仓管部抱歉，我帮不上忙，找销售部看看对不起‘’‘’‘’客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮您转到财务部。财务部：对不起，我帮您转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不上忙，找销售部看看。对不起……这个案例对我们有何启示？

企业流程管理现状找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台91背离流程管理的一些做法流程管理中常出现的问题企业流程管理现状

企业流程管理现状找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台92流程规划流程分析流程设计流程实施流程评估流程优化步骤找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台93

名称招聘管理与人员配置流程培训管理流程绩效管理流程薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程培训计划制定流程经营目标制定及分解流程年度绩效预算流程招聘计划管理流程入职培训流程绩效指标词典建立流程生产分厂员工薪酬核算流程内部招聘流程在职培训流程部门绩效考评流程职能部门员工薪酬核算流程外部招聘流程普通员工绩效考评流程薪酬异动管理流程工作分析流程部长绩效考评流程员工异动流程干部述职管理流程劳动合同管理流程流程规划（例）某公司人力资源管理流程规划找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台94常用的流程描述方法通用流程符号文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。她既可表示输入，也可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统/数据库：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用该流程栏中。其右方连接“否”的情况，下方连接“是”的情况。开始/结束：该框用以表示一个流程的开始和结束。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程，它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台95流程表示方法部门部门部门框图工作流程图职能流程图常用的流程描述方法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台96流程分析常用的流程描述方法

流程现状分析方法目前比较通用的流程符号流程表示方法调研方法常用工具找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台97常见分析方法薪酬满意度工作环境劳动关系作息时间及假期有空调、工作环境舒适住宿及食堂服务尚可劳动关系合法给普通员工交保险薪酬略高于本地水平薪酬基本上按时发放作息时间不固定订单多为小订单经常调整生产线员工流失率增加鱼骨图分析法（例）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台98流程优化方法流程优化方法完善清除简化整合均衡自动化找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台案例某四星级酒店员工离职流程离职申请部门经理部门总监审批审批布草房总务部人力资源部总经办财务部审批离职99找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台离职申请审批核准结算批准离职部门人力资源部财务部总经办优化后的流程填表流程归属部门：人力资源部流程责任人：人力资源部经理100找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台案例福特公司采购流程（优化）

福特汽车公司生产汽车所用的零部件大约2/3是从外部购入的。其主要工作流程为：1、采购部门向供应商发出采购订单，并将订单副本送给公司会计部门；2、供应商发货，验收部门进行验货合格货进入库房，并开具收货凭证；3、同时，供应商将发票送给公司会计部门。采购部门采购订单订单副本发票会计部门收货凭证库房发货供应商付款101找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机中央数据库；2、供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库的内容相吻合。如果吻合就入库收货，并由中央数据库通知会计部门，由计算机进行自动按时付款。采购部门订单副本中央数据库会计部门库房发货电子支付订单电子化供应商102经过优化后的流程变为找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台结果会计部门核对14项数据，员工人数500多人会计部门核对3项数据，员工人数150多人优化前优化后减轻了劳动强度，部门人员的数量减少了70%，降低了成本。103找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台104分析——哪里出现问题?方法——如何解决问题?案例：以战略高度进行分析、权衡得失，并进行决策。即哪个流程更重要调整生产计划，优先考虑重要流程。增加生产流程的强度或资源投入

案例分享找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台105流程图

流程配套流程说明流程名称、流程归口部门、流程相关部门核心步骤说明、流程相关制度/文件/表单识别等流程相关制度/文件、流程相关表单、流程指标等完整流程内容105找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台106流程好坏的判断标准增值不增值规范不规范简捷不简捷实用不实用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台流程量化管理模型——QQTC模型QQTC质量数量时间成本107找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台108梳理流程建议部门流程名称销售部订单接收与执行流程、客户投诉管理流程技术部产品开发管理流程、工艺管理流程采购部采购管控流程生产部主生产计划与交期管控流程、设备管理流程品管部生产过程质量管控流程财务部生产成本管控流程、预付应付管理流程、预收应收管理流程、借款报销管理流程行政/HR绩效考核管理流程、员工招聘管理流程、培训管理流程、会议管理流程其它产品发货管理流程、物料入库管理流程找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台109

企业最初依靠资源能力而起家，依靠流程能力而壮大，发展到了一定阶段，流程就成为企业的主要问题。——《哈佛商业评论》找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

五、标准建立更规范找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台111现象1、什么是好学生？2、大家按照什么来找的对象？3、当我们评价别人时你的依据是什么？4、什么样的一份工作算作是好工作？5、麦当劳与肯德基为什么能够成功?标准无处不在找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台112有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”在这个故事中，主持的做法对吗？

小和尚的新安排，你觉得公平吗？小和尚撞钟的故事找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台113小和尚撞钟的故事本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。1工作标准是员工的行为指南。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到量化，注意可操作性。2既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！3找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台114关于标准①衡量事物的准则。②本身合于准则，可供同类事物比较核对的事物：～音ㄧ～时。③指样榜；规范。杜甫《赠郑十八贲》诗：“士我百篇文，诗家一标准。”“标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合为基础，经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定的形式发布，作为共同遵守的准则和依据”。标准是由一个公认的机构制定和批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、导则或特殊值，供共同和反复使用，以实现在预定领域内最佳秩序的效果。词语解释中国标准定义国际标准定义找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台115标准与问题问题现状标准大问题与小问题重大问题与严重问题简单问题与轻微问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台抓要事20/80法则抓要事就是抓关键任务关键任务是工作计划的核心关键任务是衡量工作的重点你的关键任务是什么？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台117系统思维把握全局营销生产车间采供技术财务、行政材料库成品库客户设备供应商品质找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台118什么是岗位工作标准？

检验工作

好坏

的尺子能起到检验作用？标准的要求：量化：描述：检验工作的哪些方面？工作分解：人：态度、能力、理念事：方法、过程、结果达到要求了吗？过程检查结果评估及时奖惩工作改进尺子到底要多长？标准来源：国家？行业？市场？具体要求：高？中？低？标准分类：人员：态度标准、知识标准技能标准过程：时限标准、规范标准结果：数量标准、质量标准……找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台119工作标准的作用1234它有利于管理水平的提高作为一种激励手段用于成本和价格计算评价员工的工作绩效从管理角度讲找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台120岗位关键任务（不超6项）工作内容工作指标定义解释工作标准岗位名称关键任务1工作内容1指标名称1（计算公式）（文字描述）（具体数值）（绝对与相对）（如：0事故）工作内容2指标名称2（计算公式）（文字描述）（具体数值）（如：0事故）关键任务2工作内容1指标名称1（计算公式）（文字描述）（具体数值）（如：0事故）工作内容2指标名称2（计算公式）（文字描述）（具体数值）（如：0事故）示例岗位工作标准——示例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台121岗位工作标准——说明1、不要超过6项2、关键和重要的事项3、通过努力能够量化的4、数字便于每月/季度统计和汇总5、指标是可以调整和变动的6、不好量化还很重要的考虑上级评价（流程）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

六、绩效激励出成果找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台启示——同样的工作程序，只是绩效考核标准发生了变化，就带来截然不同的管理效果。背景：18世纪末期——英国政府——罪犯——澳洲事件：私人船主——船离岸——人头数——政府付钱结果：3年后，死亡率达12%；严重424人死亡158人，死亡率37%1、每艘船均派1名政府官员和1名医生；对犯人生活标准做了硬性规定。结果：死亡率没有降，官员和医生大都死亡。2、对船主进行教育培训。结果：死亡率居高不下。3、改变制度：政府以到澳洲上岸人数为准计算报酬。结果：死亡率减低到了1%以下。降低死亡率的罪犯船1办法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2？：为什么即便有利益的引导而员工却没有更多承担责任的行为？利益是吸引力，组织缺乏推动力。责任是一种意识，是需要培养的。为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去思考如何把工作做好？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。是哪里出现了问题？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3？：为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨解决不了问题，组织没有激发人们解决问题的动机。是哪里出现了问题？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台4做+

好+继续做+（正面鼓励,被鼓励）做+坏-只好不做-（逃避不想要的结果）不做-

好+不做了-（坐享其成）不做-坏-只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0可做可不做（消解）不做-无反应0可做可不做（消解）有无反馈：结果大不一样！人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！组织行为学研究表明：找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台5

权，然后知轻重，

度，然后知长短，

物皆然，心为甚。——孟子找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台6财务绩效考核时期绩效考核创新时期成本绩效考核时期绩效管理的发展及演变国外绩效考核发展三个时期时间：从19世纪到20世纪初内容：以本求利思想，以营利为目的的计算；此阶段经营考核指标就是成本；其带有统计的性质；其事后分析计算，反映迟钝，不便于成本控制。1911年美国哈瑞设计了最早的标准成本制度，为该时期考评企业经营绩效的主要指标。时间：20世纪初到20世纪90年代内容：1903年杜邦公司设计了投资回报率（ROI），为企业经营提供了考评依据。唐纳德布朗把其分解为：销售利润率和资产周转率。20世纪60年代，财务绩效考核指标是销售利润率。20世纪70年代财务绩效考核指标还有每股收益、现金流量和内部报酬（IRR）。20世纪80年代后经营绩效考核以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。缺点：依据财务绩效非工作质量业绩；重视短期财务业绩非企业长期竞争优势的形成和保持上。时间：从20世纪90年代至今内容：新体系的核心是更为重视质量、市场份额和其他非财务性考评标准。（客户满意度、生产产品及过程、管理创新、经营效率、人力资本开放与利用）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台7绩效管理的发展及演变我国绩效考核发展四个阶段1234平均主义思想下的奖惩调剂阶段（有限奖罚）主观考核阶段（人情化、主观、缺乏标准）德能勤绩考核阶段（国家公务员模式）量化考核与目标考核阶段找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台8工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会对自身管理方式的反馈对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解可以改进团队表现发挥其团队成员的优势更好利用培训时间和预算公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作奖励留住表现最好的员工绩效考核对谁有好处？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台9核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过工作绩效考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。基本目的：建立科学的人力资源管理体制；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。绩效考核的目的找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台10奖金分配管理沟通工作指导薪资调整职务升迁人职匹配培训发展人员评价······绩效考核的用途找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台11绩效考核和绩效管理绩效考核是对员工取得成绩的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台12公正公平客观全面（重要）准确不掺杂任何考核评价人的主观偏见标准要统一用事实说话与实际相对应不能以偏概全（关键工作）绩效考核的原则找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台13关于我们的绩效指标公平公正指标合理性体现重点与短板适时调整数据真实性及时性绩效指标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台14数量：利润、产量、收入时间：期限、到市场时间质量：准确性、可靠性成本：单元的成本、与预算的对比人的反应：投诉、称赞、反馈绩效的衡量标准找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台15《两熊赛蜜》故事思考：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。比赛条件：一个箱子，一样多的蜜蜂关键：对花的访问量方法：1、买了昂贵的测量访问量系统2、季度公布工作量3、设置奖项——访问量最高的蜜蜂4、不告诉比赛的事比赛条件：一个箱子，一样多的蜜蜂关键：采回多少花蜜方法：1、买了实用的测量花蜜考核系统2、告诉在比赛3、每月公布成绩4、奖惩制度——重奖；超过上个月，不一样奖励找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台16领导：

这HR部是怎么搞的！HR人力资源部—冤枉啊！！中层经理：都怪人力资源部不配合绩效考核面面观集体负责=集体免责！找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台17

员工对任何正式的考核都是敏感的希望考评工作公正和公平内心会感觉自己的品格和责任受到质疑

若平时缺乏信任感，内心易产生抵触

认为是形式主义，走过场

无所谓避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出批评中肯，同时提出改进建议慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通考核的真正目的在于激励优秀员工员工对绩效考核的常见态度找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台18绩效考核步骤实施反馈准备试行运用提高找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台19

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

绩效考核不是HR部一个部门的工作。各部门经理是绩效考核成败的关键！！！绩效考核成功的关键找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台204321绩效考核关键点绩效指标必须准确绩效指标体现重点短板绩效指标适时调整绩效面谈非常必要5绩效结果必须应用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台关于绩效面谈21谈什么？1、指出下属的优缺点2、帮助下属分析绩效优劣的原因3、对下属的表现达成较为一致的看法4、双方制定绩效改进计划5、上级对下属提出希望找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台22关于绩效面谈——准备1、充分了解将面对的是什么人。2、熟悉工作上的岗位说明，以及公司在该项工作上的要求。3、搜集所有关于员工在业绩方面的资料及详细了解。4、客观和公正的评估员工的表现。5、为公司在该项工作方面作一个标准，以及该项工作在将来有什么发展或改变。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台23…

正面反馈…

负面反馈真诚、具体、定期、及时、建设性地：1、让员工知道他的表现达到或超过对他的期望2、让员工知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性1、具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2、描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3、征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4、探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处关于绩效面谈——两种情况找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台24员工一般对绩效考核结果的主要反应1、员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2、员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3、员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4、员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台26工作要结果要结果，做一个负责任的人找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台271、年度经营目标2、岗位工作标准3、工作态度4、工作能力5、制度与流程（职能与职责）6、各部门及分公司量化管理指标数据汇总绩效考核的主要依据找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

七、薪酬公正求发展找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台请回答有10万元钱1、分钱活动。2、分给你与另一个人，你有分配权，你如何分配？3、你没有分配权，你有否决权，当你否决后，你们谁也得不到这笔钱。你如何面对可能不合理的分配？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台薪酬相关概念与功能报酬与薪酬企业方面：促进战略实现，改善经营绩效支持企业变革控制经营成本塑造和强化企业文化报酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬员工方面：经济保障功能激励功能薪酬功能找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台传统薪酬与新型薪酬传统薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与绩效紧密挂钩建立完善的业绩管理系统找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

全面薪酬组织文化经营战略人力资源战略吸引保留激励全面薪酬战略薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发和职业发展机会员工满意度敬业度企业绩效结果美国全面报酬学会的全面报酬体系模型，2006年找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台薪酬水平的主要影响因素产品市场企业资本供给者资本市场劳动力供给者劳动力市场消费者企业参与运行的三大市场1、劳动力市场的影响（劳动力供给）2、产品市场的影响（竞争程度、需求水平）3、企业特征要素的影响（行业、规模、经营）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围40%16%11%3%8%9%13%薪酬取决什么？薪酬的依据工作绩效个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例绩效奖金福利基本工资传统现状未来薪酬管理的新趋势找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台央视主持人薪酬雷尼尔效应薪酬“改变”坏脾气薪酬链接找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、岗位工资制（职能）2、能力工资制4、宽带工资制3、市场价位工资制5、年薪制薪酬（工资）类型找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台岗位工资制定义：按照员工在生产经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级按岗位的价值度和贡献度确定，并适当考虑技能因素主要形式：一岗一薪、一岗多薪工资组成：岗位工资+绩效工资+津贴补贴找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台宽带工资制普通员工主管部门经理高管人员ABCD12000100008000600040002000薪酬水平薪酬宽带职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构定义：宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。特点与作用：压缩级别每个级别薪酬范围扩大支持扁平化组织结构引导技能与能力提高有利于职位的轮换找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台薪酬结构123456781050010000950090008500800075007000650060005500500045004000350030003110388546603420427551303760468056004170521562604630579069505190648577805810726087206680835510030薪酬水平薪酬等级薪酬结构模型找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台宽带薪酬与传统薪酬区别传统薪酬宽带薪酬等级多级差小、级幅小与市场脱节无叠幅等级少级差大、级幅大与市场接轨多重叠找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台职能等级工资的管理(단위:억원)职级升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升降。职等晋退根据综合考评，能力、贡献、责任、态度等全面评估，可一年评定一次。职等要严格控制，要重视能力因素的评价。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台工资等级的未来：宽带化工资等级宽带化（矮化）即工资等级线延长：工资类别减少，由原来的几十个减少至3、5个。在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准，各类别的工资标准交叉。特点：1、增加不同类别工资差距。2、工资标准在同一类别的不同等级中差别也较大。优点：1、使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。2、比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，“宽带”的工资制度则比较灵活。3、有利于增强员工的创造性和全面发展。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、基于职位，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等。

2、每个职位进行工作岗位分等（职等）。如管理职位：有总经理、副总经理、总监、部门经理、主管、班组长等。可分为若干等。

3、每个职等中分若干级（职级）。

4、最后形成职能等级工资。（见下表）针对我们公司的薪酬设计思路找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台薪酬结构针对我们公司的薪酬设计思路适用人员薪酬方案薪酬结构工资（月度）奖金福利单项奖金季（年）度奖金劳动保险津补贴其它福利管理层岗位绩效工资制基本工资绩效工资各种竞赛奖、特殊贡献奖等季度及年终奖金---------个人所得税等伙食、夜班、加班补贴等节假日福利等技术层行政事务层一线生产人员保底计件工资制计件工资找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台适用人员说明表针对我们公司的薪酬设计思路层级/职级具体岗位层级职级高层管理人员1总经理、副总经理、总监中层管理人员2采购部经理（副）、生产部经理（副）、质保部经理（副）、财务部经理（副）基层管理人员3车间主管、质保部主管、仓管主管、车间班组长专业技术人员4会计、出纳、财务统计计划员、统计员技术员、质检员（巡检员、检验员）设备管理员、电工、机修工行政事务人员生产服务人员5单证员、打样员、客服人员、跟单员、采购员、资料员叉车司机、杂工库管员、零工（装卸人员）保洁工、清洁工一线生产人员6一线生产操作人员说

明适用人员不包含销售人员找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台基本工资表针对我们公司的薪酬设计思路

职档职级1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档11档12档1级（50%）400045005000600070008000900010000110001200013000150002级（60%）2400264028803120336036003900420045004800510054003级（70%）1260140015401680182019602100231025202730294031504级（80%）1200128013601520168018402000216023202480264028005级（80%）120012801360144015201600176019202080232025602800

职档职级