中华讲师网李浪奇：标杆管理

标杆管理

李浪奇找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台为什么标杆管理流于形式？不能落到实处？为什么企业战略格局的调整难于决策？为什么优秀企业有先进的管理模式，我们不能有效地运用？竞争对手取得了更好的效果，我们如何应对？企业管理如何取得有效的突破？在企业中，如何真正挖掘“人力资源”？绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。。。如何得以实施？标杆管理的真正意义何在？请大家带着以下问题听课找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台公司对内外环境的灵活适应能力；敏锐地发现人才；科学地培养员工的归属意识。

——西门子有限公司执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆处处立标杆人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台课程大纲第一部分：标杆透析

第二部分：标杆模仿与标杆突破第三部分：标杆选择与对标要点第四部分：标杆思维法与多维对标第五部分：岗位对标与岗位创标

第六部分：全面标杆管理与企业创标文化找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、我们为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！

一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！

——卡尔马克思

标杆管理是21世纪三大管理工具之首找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台没有科学的标准哪有规范、精细的管理？

怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强全面成体系科学可量化合理易实施明确正确准确精确各类管理工具实施的条件找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台什么是标杆管理标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、对标、超标、创标

标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果企业战略实现的要务

就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2、什么是战略对标定义：与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。用途：在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。战略是塑造出来的，而不是制定出来的。

——明茨伯格找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台从内部价值链看标杆管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务文化资源变革品牌战略企业信息管理人力资源管理财务审计管理行政后勤管理差额决策层（方向性/资源配置）管理层（效率性/费用控制）经营层（增值性/收入增长/成本控制）企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台ABB的外部（客户）价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。解决方案金融服务

产品投资系统服务贷款后续项目长期的客户价值印度，主要竞争对手是BHEL公司ABB与福特质量货期低价格低风险喷漆设备找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理与业务战略质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3业务4直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动产品：设备或解决方案找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深——技术资源成就“蓝海”如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”中标：三峡工程华南电气铁路上海地铁项目采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略3、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略对标管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台企业经营战略中的标杆管理战略形成外部环境分析SWOT分析客户满意程度主要成功因素资源评估目标确定战略定位战略改进评估和控制业务战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析最佳标杆诊断成文执行评估业务战略找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略的执行——标杆管理法——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位对标与创标考核反馈体系找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台从战略到执行细节标杆指标战略指标1战略指标2战略指标3指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标降低平均住院时间年底前降低4。5天季度平均患者满意24小时完成检验24小时完成检验将呼吸机天数降低到2。5天增加单位日的步骤数量及时预约、降低破伤风抗毒素使用及时完成断奶评估战略目标企业目标首席运营官目标心脏病科小儿科呼吸科个人目标个人目标个人目标汉密尔顿医院住院患者业务找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台什么造成职业素质低下

技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？

标准壁垒？工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异依靠标准来弥补不足或提升案例：员工的一句话与

商场倒闭找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台卓越企业的生存规则GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子海尔

OEC

、创新、速度、SBU海尔有缺陷的产品有是废品说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。OEC:做对、做到位的基础和保障有精细化的标准才可以做到规范化管理找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分标杆标准关键指标分解执行跟踪系统这三个内容使战略执行的管理变得简单！！！4、标杆管理思想与细节标准的追求我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，向波特兰对标。围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间5、标杆管理类型与实施效果找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理学习型组织战略制定工具工作评价工具提高绩效工具绩效评估工具质量管理工具

提高能力工具持续改进工具增进创新工具标杆管理是竞争力提升的八大工具找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的成本、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的成本周期时间和错误率。旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。战术选择与成效第二部分：标杆模仿与标杆突破找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理的一个核心是“模仿战略”

—即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。1、标杆模仿与企业创新找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台如果只模仿了皮毛，那就等于找死！

聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基避免跌入低层次模仿的陷阱发现模仿调整创新2、浅层次的模仿与深层次的模仿找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台“模仿者”奇瑞

VS“创新者”奇瑞后发者优势：领先者模仿着战略选择管理模式战术运用先进理念经验教训一举一动“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”兖州煤业从模仿到创新“综采放顶煤技术”——找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3、标杆管理的行业突破

同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰掉跳出三界外不在五行中

速度微笑和忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”网吧管理与交通法规招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿就是创新找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台全面实施标杆管理的重大意义战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理提升企业核心竞争力

现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作需要改善？第三部分：标杆选择与对标要点然而，客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发

订单管理

运输成本

售后服务

质量

正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2、发现问题背后的问题学会发现问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台确定主要改善方向客户满意标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本质量时间你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性实施标杆管理的项目航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习对象找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台没有学习目标——没有学有目标但学不到——不知从何入手方法不当——不知道怎么学盲目的学——知其然不知其所以然强制推行——不懂执行管理学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境第一大借口：缺乏信息数据

第二大借口：条件不同没法学是第二大借口2、标杆管理实施问题

误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：国外企业误区6：一次性工程误区关于信息收集的困难找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易展示竞争性购买逆序分析咨询专家目录年度报告技术交易中心书刊互联网特别报告政府数据信用报告证券经纪市场调研报告案例研究专利申请中央省市地区内部信息年度报告内部文章资本设备清单业务简报会议记录项目文件合理建议清单。。。。。。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台太重视数据偏离方向图示问题意识和观念最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。解释为了很快实现目标，企业有时会采取不当手段来达到利己的目的，这反过来会影响与顾客、合作者的关系。真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。深1米是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。执行不当抵触情绪意识到执行的障碍，有助于开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。费用

安全要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、顾问费用和其他间接费用。规范化管理实施中的常见问题找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台标杆管理实施案例某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持B段，力争实现综合排名位次提升1至2位的工作目标。切合实际效果确认有效控制目标分解指标到位责任到人初期推进有序过程监督定期考核中期及时总结推广反馈持续改善长期找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台大项目标杆管理谱系图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台成功的标杆管理对企业的基本要求

高层管理人员的兴越与支持；致力于持续的标杆管理；结合战略执行；信息共享与客户有关致力于追求高附加价值；必要时需聘请外部专家成立企业内部标杆管理委员会员工参与决策层需要关注的工作该项目详细流程该项目组织架构成员工作职责规范项目年度规划工作时间、周期项目投资效益项目标杆管理各阶段要点找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售后服务。。。。。。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台第四部分：标杆思维法与企业多维对标责任管理是标杆管理的第一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、标杆管理的剪刀式思维法源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

纵向改善

成员评价

执行监督

工作计划

任务结束

创标建模

立即报告任务考核

调整请示职责确定

目标的确定角色定位任务横向改善

分析总结

成员执行

资源计划

工作流程标杆：找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2、标杆管理的谱系图思维法

项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标起点目标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台陈泓冰品牌战略谱系图外部环境评估内部能力评估产业研究竞争环境市场分析消费者文化环境系统/技术品牌架构产品研究

市场关键成功要素（品牌价值利益点）核心能力待改善的方面品牌定位品牌承诺品牌联想品牌价值感品牌推广体系品牌推广战略品牌内部推广品牌外部推广品牌认知文化环境道场机制目视管理现场管理行为管理培训体系推广管理推广策略沟通法则方式选择媒体选择公关活动监管机制泛化手段价值认知谱系图示例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，销售副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被扣了钱。

问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事做起？“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。”

——ABB巴尼维克找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台思路提示：他们做得好？状况如何？我们为什么不够好？现状如何？本公司（部门、岗位）对标与创标案例课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例掌握对标能力（两天版内容）找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、向客户对标美国诺顿百货英国设计事务所意大利的名牌鞋5、企业多维对标

——管理者对标与全局思维找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准需求＋速度＋新的理念＝迈克冷柜美国国家质量奖对客户的关注“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周内做完，而且能做得更好”。——ABB总裁巴尼维克找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台内部用户外部用户消费者大客户合作方媒体政府员工上下级单位下一工序一线部门所有被服务者对外部凡是和本单位有关联的，都是用户。对内部凡是被提供支持的，都是用户。对人过程结果找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标

——他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”

——ABB巴尼维克找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台把自己想象成最差的

从自己的错误中反省

趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。

4、向自己对标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台创标文化岗位标杆战略对标项目对标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！第四部分：岗位对标与创标找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台反面案例“叉车库”飞轮反转恶性循环找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台1、确立可量化的标准找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台3、岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是规范化管理DPCA为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？标准怎样量化？成本如何控制？安全因素指标？处处量化才可以科学考核找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台百安居的成本文化总经理手中的签字笔只要１．５元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购。每个月、每个季度、每一年超支和异常的数据会用红色特别标识。需要对超支的部分做出解释。执行情况会与考核挂钩。百安居把运营费用细化到１３７项，每一项都有相应的金额数字。百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制。走动式管理：每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用。。。在《检查表》上会有问题跟踪的记录。

要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。百安居标杆指标分解案例找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台天津电建员工行为准则标准体系考核与奖惩机制安全文明精工细作勤奋创新团队协作行为指标分解行为标准与行为对标天津电建：做好一个字找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准

复审提升问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细人的问题越少找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台5、标杆基准法与岗位绩效标杆部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。

人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台

创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我追求卓越1、创标文化对企业发展的作用第六部分：全面标杆管理与企业创标文化SMIBIVISI心灵美---心地善良面貌--美丽端庄行为美---作风端正内涵-----气质修养企业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界经理人调查找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神

谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。

——美国著名作家佛格森

沟通的本质找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导与传统领导差异找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台指标分解法环境影响法目视