基于目标的高效执行力

基于目标的高效执行力杨文华1、执行力决定企业成败2、基于组织目标的工作管理3、执行力方法与技巧4、提升灵活解决问题的能力目录1、执行力决定企业成败2、基于组织目标的工作管理3、执行力方法与技巧4、提升灵活解决问题的能力目录把战略决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。执行力

执行：组织行为学的三种形态

A、执行是个人完成任务的行为

B、执行是团队达成目标的过程

C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行力技术技能员工执行力的三层含义基础智能心理性格能力

组织执行力的含义组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力提升领导力管理力案例：有具体措施的更有执行力有行动方案的更有执行力有制度流程配套的更有执行力执行力的三大决定因素执行力心态能力执行力最重要的两个因素表现出的行为执行力最重要的两个因素四种员工低高高R1R2R3R4提升员工执行力的管理风格工作行为高低关系行为高低工作低关系低工作高关系高工作高关系高工作高关系提升员工执行力的管理风格执行力的本质是做结果态度不等于结果！职责不等于结果！任务不等于结果！以结果导向的思维做结果，是企业的商业底线结果原理：企业是靠结果生存，不可能考理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理结果没有结果借口什么是做结果结果三要素：结果是可见的——结果的属性是——结果有什么用——

人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程执行力的三个核心流程1、执行力决定企业成败2、基于组织目标的工作管理3、执行力方法与技巧4、提升灵活解决问题的能力目录注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方式。目标管理A管理金字塔BCDEFG组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（分公司）部门目标组织成员个人的目标高层管理人员中层管理人员基层管理人员公司的战略目标（整体发展的要求）A目标来源

岗位职责或部门职责岗位名称：直接上司岗位名称：直接下属岗位名称数量：编号岗位职责、工作内容（做什么？）评价标准（做到什么程度）目标来源

目标来源目的目标1目标2目标3目标与目的的关系

职责

目标内容做什么

阶段做什么作用岗位功能

设定的标杆时间固定的、长远的阶段清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的职责和目标的区别举例销售部某目标职责：负责新产品的市场开拓，完成销售任务。目标：职责和目标的区别举例设备部某目标职责：负责企业生产设备的维护与管理工作，保证设备的正常运行。目标：职责和目标的区别期望原则SMART原则参与原则KPI原则目标设定的基本原则是什么写一写：根据现有的实际工作情况制定一个工作目标。描绘自己的目标只有3％的顶尖管理者才有明确的目标。目标合格的目标？合格目标的五个特性2023/2/5

要素内容车间主任的目标示例明确目标1、目标核心是什么？实现目标的中心思想、项目名称2014年提高生产额，确保安全生产。2、达到什么程度？达到的质、量、状态2014年生产额500万元，合格率95%，全年无一例安全事故计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、加强技术人员引进和业务、安全培训；2、管理各班组日常计划的执行；3、安全措施的实施；4、……4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：3月：反馈5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际生产额550万元合格率93%全年无安全事故目标以成果评价目标管理设立分解检查纠偏目标执行的流程2023/2/5

上级的措施就是下级目标组织目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标完成目标的措施目标分解为什么？做什么？怎么做？为什么？做什么？怎么做？为什么？做什么？怎么做？老板经理下属为什么？做什么？怎么做？老板销售经理下属举例目标的分解主张数字化标准化简单化以下是我们公司2016年质量目标：增成品出厂合格率100%。

新产品开发项每年不少于二项，占年销售量15%以上。

酒体综合合格率98%以上，优级率90%以上，一级品率100%。

顾客满意度95%以上，至2016年提高到98%以上。

严格搞好优质生产，全年重大质量事故率为0。

用户反馈投诉；2天内答复用户，并在2小时内有满意的口头答复，24小时内亲临现场答复。

卫生检查合格率99%以上。要求：请对以上目标进行分解课堂练习：定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标举例：一季度实现销售额增长10%定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明举例：年内公司文档管理规范化错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量；定性目标无法定，甚至不如不定（前台）定量目标和定性目标的问题目标执行是一个双向沟通的过程

我好我不好你好你不好我们双方都有值得欣赏的地方。我没什么想法，不会影响别人。你不如我，应该按我说的做。我们改变不了什么，做什么都无用。目标执行中的沟通认清角色，服从第一积极主动工作有独立性，能独当一面

熟悉上级的风格小练习：请从16个词组中任选5个您最偏好的词组：1、逻辑2、次序3、音乐4、现象力5、分析6、稳健7、情感8、综合9、批判10、细节11、精神12、空间13、理性14、克制15、象征性16、艺术全脑优势模型左脑型右脑型结果/绩效战术/执行市场/战略客户/人际目标执行中的向下沟通情感沟通重于信息沟通谈行为不谈个性有效倾听及巧妙发问具体有效的激励有雄心

真诚气量大

富有想象力关心别人

独立有能力

有激情合作

聪明勇敢

忠诚可靠

成熟果断

有自制力公平

坦率有前瞻性

能支持别人受人尊敬的领导的品质完成小测试：

强

弱

弱

强1234

爱说话

文静负责

随意勇敢

羞怯专注

松懈活泼

深思勇于挑战

接受现实直接

委婉曲折坚持己见

犹豫不定用于对抗

乐于支持说得多

问得多

总计

强

弱

弱

强1234

不重形式

注重形式热情

冷酷富幻想性

注重事实以人为重

以事为重容易激动

较为冷静容易亲近

保持距离问无不答

守口如瓶外向

内向自然的

人工的冲动的

理智的

总计

感性

理性

直接间接1717253333●●●●●直接间接理性感性1、执行力决定企业成败2、基于组织目标的工作管理3、执行力方法与技巧4、提升灵活解决问题的能力目录计划组织领导控制执行力管理的重要一环目标管理重在落实文化资源——执行文化是加速器制度资源——组织执行的基础人员资源——执行力的根本力量盘点实现目标的资源与条件执行文化相同的价值行为规范理解和信赖企业对英雄和榜样的认同善于沟通与协作执行文化的塑造盘点实现目标的资源与条件打造隐形的企业文化盘点实现目标的资源与条件制度保证盘点实现目标的资源与条件执行力制度监督奖惩员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。你强调什么就去检查什么，你不检查等于不重视。人员保证盘点实现目标的资源与条件人人都在追求幸福，但更追求比别人幸福。生理安全归属自尊自我实现服从力行动力协作力沟通力培养基层的执行职责人员保证活动目标：小组成员用手中有的一共30张卡片进行沟通，找出卡片信息中的正确答案！时间20分钟。要求：自己的卡片不可以给别人看，只能口述信息，不能抄写任何信息。小组活动：工作站南北1、活动完成或没有完成的原因为何？2、小组在活动过程中呈现的是一群人还是一个团队？3、如果再有一次机会，最关键需要改进或提升的做法有哪些？4、举实例说明，在工作中如何转化运用？小组讨论并分享：中层管理执行职责的计划能力A--改正再执行P计划D--执行C--检查明确任务，设定目标盘点资源，收集相关信息，制定备选方案找出最佳方案制定行动计划表计划阶段（P）中层管理执行职责的计划能力

按行动计划表执行解决问题的阶段克服困难的阶段

辅导的阶段执行阶段（D）中层管理执行职责的计划能力第一步：询问工作进展（然后保持沉默）第二步：明确具体的表扬第三步：询问现状（工作状态）第四步：询问下属解决方案第五步：达成共识第六步：明确反馈日期辅导的步骤中层管理执行职责的计划能力

检查执行情况

发现问题的阶段

纠偏的阶段

反馈信息的阶段

检查阶段（C）中层管理执行职责的计划能力第一步：营造融洽的氛围第二步：清楚说出你所观察到的不良行为第三步：指出引起你关注的原因第四步：询问原因，聆听解释第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法第六步：讨论提议并向员工提供协助第七步：采取具体行动及定下跟进日期检查阶段（C）纠正问题的步骤中层管理执行职责的计划能力演练：实施面谈修正后再执行分析原因阶段总结经验阶段寻找规律阶段修正再执行阶段（A）中层管理执行职责的计划能力XX公司HR部小张目标工作单（16年2月——16年3月）工作目标：小张将于2016年2月至3月完成技术、销售、采购等岗位人员的招聘，以关键工作项目圆满完成和各项计划、报告及实际结果为衡量标准。案例课堂练习就刚才各小组分解的2016年工作目标：各小组按照各自的角色完成2016年5月份工作计划。要求：1、小组讨论，完成部门5月份工作计划；2、在小组讨论的基础上，个人完成自己的5月份工作计划。任务清单工作法罗列任务清单ABC分类资源配置委托授权跟进反馈奖惩A型：重要并且紧急的任务；B型：重要或紧急、但不既重要又紧急的任务；C型：既不重要也不紧急的日常任务分析你的工作任务01优先顺序与工作委派02计划你的一天重新查看一下你的工作任务表，现在做三个独立的表——A型、B型和C型任务表各一个。根据重要程度将记事簿中的工作会晤归类。03事情的价值

65%

20%

15%

任务A任务B任务C

非常重要

重要

杂务

例行公事

15%

20%

65%

实际消耗的时间ABC－分析

－－任务A专心处理－－任务B授权－－任务C清理1、执行力决定企业成败2、基于组织目标的工作管理3、执行力方法与技巧4、提升灵活解决问题的能力目录思考力象身体的肌肉.只有锻炼才能发达。让我们锻炼一下我们的“肌肉”。问题思考的能力问题思考的能力观察能力想象能力问题思考的能力系统力（整合、归纳）独创能力情绪化：我们经常有这种倾向，根本就不考虑，而是依赖于内心的瞬间感觉，把感情和成见作为行动的基础。不知所措：我们可能对自己很没有把握：“我不知道怎样考虑这件事。我不知道下一步做什么。”混乱：我们试图把每件事全部记在心里，结果一片混乱。。。思维中的困难何为问题当现状与目标有了差距时，这个差距由于不明原因所造成，这就是问题。系统思维与解决问题98个问题的案例提出问题描述事实预定工作人员25日到东京的机票错误，损失近9000元订成“日-中往返”加一次中日，口头和上级确认后就出票了，微信上看到订单时才发现每个人有三张机票，比常规价格贵了1000元，6人约6000元，导致退票6张，但退票后产生的损失更多出了3000元，并不划算；退票费由项目经理承担，对其之后的工作状态产生了负面的影响。没有拿到低价票或团票，高价票却不能改签与取消，并有罚款机票在42日之前预订有低价，团票比零售价格略高，且只能航空公司受理，代理有加价的普遍问题；机票走零售价格在临行前一周仍然比我们的价格低500元；还有预定机票有6张取消产生了罚款和日航谈合作，也没有拿到政策，和三方协议与合作方谈判后没有任何结论，合作方也没有进入公司供应商数据库；日航有折扣的详细清单，和航空公司合作是比较靠谱的，一半零售可以签三方代理，团票可以签两方协议；出发时间过早，导致整团需要在首都机场住宿一晚，增加了成本；返程时间过晚，导致要管一顿午饭，增加了成本过早出发的原因是机票的价格问题，但并不是每次都是这样；出发与回程的时间确定的都过于仓促，也没有考虑到前后衔接的问题不同问题的解决方法1、脑力激荡法

不批评

意见越多越好

自由联想

不记名写卡片，所有人发表意见

可关联任意一词进行发散思维不同问题的解决方法2、群策群力法

情景描述

结构化

分类、评估权重

制定计划

回顾目标与过程反思行为与原因探究方法与规律提升结果与能力反思与探寻在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍……提出问题（回顾目标、结果对比）—描述事实（叙述过程）—反思自己（自我剖析、众人设问）—改正行动（总结规律、案例佐证）提出问题描述事实反思自己改正行动练习：信息帽,处理信息的功能；情感帽,形成观点和感觉的功能；乐观帽,识别事物的积极因素的功能；谨慎帽,发现事物的消极因素的功能；创意帽,创造解决问题的方法和思路的功能；指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程。认识六顶帽子信息……我们知道些什么？

数据我们还需要知道些什么？用白帽充分了解信息我们需要哪些信息？我们现在有哪些信息？我们还缺少哪些信息？我们怎样