第七章 组织变革与组织文化

得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。——达尔文

变则通，通则明

专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”

党的十八大：

改革开放是强国之路，是新时期最鲜明的特点。我国过去30多年的快速发展靠的是改革开放，未来发展也必须坚定不移依靠改革开放。只有改革开放，才能发展中国、发展社会主义、发展马克思主义。把这方面内容写入党章，有利于全党更加深刻地认识坚持改革开放的重大意义，更加自觉、更加坚定地推进改革开放。１９９３年《关于国务院机构改革方案的决定》根据这一方案改革后，国务院组成部门设置４１个（包括：国务院办公厅、外交部、国防部、国家计划委员会、国家经济贸易委员会、国家经济体制改革委员会、国家教育委员会、国家科学技术委员会、国防科学技术工业委员会、国家民族事务委员会、公安部、国家安全部、监察部、民政部、司法部、财政部、人事部、劳动部、地质矿产部、建设部、电力工业部、煤炭工业部、机械工业部、电子工业部、冶金工业部、化学工业部、铁道部、交通部、邮电部、水利部、农业部、林业部、国内贸易部、对外贸易经济合作部、文化部、广播电影电视部、卫生部、国家体育运动委员会、国家计划生育委员会、中国人民银行、审计署），加上直属机构、办事机构１８个，共５９个，比原有的８６个减少２７个，人员减少２０％。其中撤销能源部、机械电子工业部、航空航天工业部、轻工业部、纺织工业部、商业部、物资部等７个部，新组建国家经济贸易委员会、电力工业部、煤炭工业部、机械工业部、电子工业部、国内贸易部，更名１个（对外经济贸易部），保留３４个部、委、行、署。改革后的综合经济部门中保留国家计委、财政部、中国人民银行等部门。一、组织变革的概念第一节组织变革的一般规律组织变革:是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应未来发展的要求。(一)外部环境因素二、组织变革原因1宏观社会经济环境的变化2科技进步的影响3环境资源的影响4竞争观念的改变第一节组织变革的一般规律日日顺

物流成立于1999年，在2010年纳入香港上市公司1169.HK。企业发展先后经历从企业物流→物流企业→平台企业的三个转型阶段，依托先进的管理理念和物流技术、整合全球的一流网络资源，搭建起开放的专业化、标准化大件物流服务平台。日日顺品牌核心业务是四网融合的平台型业务，单元包括：日日顺渠道业务、日日顺物流业务、日日顺服务业务、日日顺其他辅助渠道业务。通过在全国三四级市场建立渠道分销网点，成为中国三四级市场领先渠道综合服务商。

公司承接家具、卫浴、建材、家饰等家居类产品的服务，主要服务项目包括物流运输服务、仓储管理服务、配送安装服务、维修退换服务、代收货款服务等。至今已先后为上百个家居品牌提供全流程的服务解决方案。

天猫、亚马逊、物流宝、创维、惠而浦、三洋、国美、重庆商社(二)内部环境因素二、组织变革原因1组织机构适时调整的要求2保障信息畅通的要求3克服组织低效率的要求4快速决策的要求第一节组织变革的一般规律5提高组织整体管理水平要求三、组织变革目标第一节组织变革的一般规律提高组织的环境适应性提高管理者的环境适应性提高员工的环境适应性各位阿里人，这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！因为这不是一次我们看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是我们对未来理想的实施，更是因为我们在走没人走过的尝试。阿里提出建设商业生态系统而不是商业帝国的思想已经几年了。几年来的努力让我们更加坚定了这个方向的正确。但是光有思想是远远不够的，我们需要用人、组织和文化来保证她的成功。但究竟啥是生态系统应该有的人才、组织和文化？我们无法从任何前人的经验里获得，但我们必须尝试，而这个尝试的代价是我们需要付出十年，二十年甚至更长的时间去试错，去完善，去改变。变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点滴变化，是我们大家变革的开始和终点。本次组织变革的一个方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好。我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中“各种群”的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化（四化建设），最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。就像阿里创建的第一天起，我们就坚信阿里不是我的，不是你的，是我们的！是这个时代和社会的！阿里今天的商业生态系统也不是阿里的，她是社会的，是未来中国商业健康发展必须的基础设施。我们只是荣幸有机会参与了她的发展。与其我们天天抱怨今天的商业环境，与其我们天天在现实社会里争议市场经济和计划经济的利弊，不如我们用互联网这个工具来参与变革和建设的行动。因为我们坚信，在互联网的环境里，商业社会会更加透明，诚信和健康。在大数据的时代里，市场经济的思想和计划经济的手段将有可能完美统一。建设性的破坏远远比破坏性建设来的有用，远远比抱怨和空谈来的更有价值。本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战，同时能够让我们的组织更加灵活的进行协同和创新。当然，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得我们每次的变革都超过预期。基于上述考虑，集团将调整原有业务决策和执行体系，新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。同时，现有业务架构和组织进行以下相应调整，成立25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。相关事业部负责人的人事任命将由集团组织部近期宣布。（支付宝、阿里金融以及集团其他业务将在之后另行调整）。集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团，分管相关联的事业部。各位阿里人，把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。这次的拆分和以往的一样又不一样，我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大显得很不重要，但人和事，热爱和责任，信任和协同显得越来越重要。我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美，对生态发展有重大作用和价值的群体。三、组织变革内容第一节组织变革的一般规律人员变革结构变革技术与任务变革(一)组织变革的过程一、组织变革的过程与程序1解冻阶段2变革阶段3再冻结阶段第二节管理组织变革旧贵族代表甘龙、杜挚起来反对变法。他们认为利不百不变法，功不十不易器。

“法古无过，循礼无邪。”商鞅针锋相对地指出：

“前世不同教，何古之法？帝王不相复，何礼之循？”

“治世不一道，便国不法古。汤、武之王也，不循古而兴；殷夏之灭也，不易礼而亡。然则反古者未必可非，循礼者未足多是也。”从而主张“当时而立法，因事而制礼”（语出《商君书·更法篇》、《史记·商君列传》）。

(二)组织变革程序一、组织变革的过程与程序1诊断组织现状,发现变革征兆2分析变革因素,制定改革反案3选择正确方案,实施变革计划4评价变革效果,及时进行反馈第二节管理组织变革个人阻力二、组织变革阻力利益上的影响1心理上的影响2人际关系调整的影响2团体阻力组织结构变动的影响1第二节管理组织变革三、消除组织变革阻力的对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段第二节管理组织变革（一）压力的定义四、组织变革的压力及其管理第二节管理组织变革所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的因素四、组织变革的压力及其管理第二节管理组织变革1组织因素2个人因素（三）压力的特征四、组织变革的压力及其管理第二节管理组织变革1生理上的反应2心理上的反应3行为上的反应行为上的反应国内公司组织与管理的特点国有大型企业集团民营企业国有大型企业集团几乎都有几十年的发展与变革，在从计划经济向市场经济转型的过程中力争建立更适合市场机制的组织。然而，这些企业还仍然受到很多的政府干预（国有上市公司更是如此）。因此，从董事长、总经理的任命到组织设计都具有很强的政府背景。特定的国有官僚体制很大程度地阻碍了组织的发展进化。国内有规模的民营企业多是由个人经营的小民营企业在一定的市场机遇条件下成长起来的。企业虽然在发展过程中，规模不断扩大、人员增加、资本扩充，但是管理的规范化与科学化仍然很差，基本是领导个人说了算，存在很强的个人随意性。总的来讲，国内的企业无论是国有还是民营都缺少规范的管理，只有产权多元化的体系才能使企业管理科学化海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。第三节组织文化及其发展华为愿景

丰富人们的沟通和生活使命

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

第三节组织文化及其发展以客户为中心的战略为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。长虹集团我们的企业文化和价值观

员工满意顾客满意股东满意“三个满意”的口号最初是由赵勇董事长在上任之初提出的，经过不断的实践、诠释和丰富，现已经上升为长虹的宗旨。“员工满意、顾客满意、股东满意”三位一体，是不可...第三节组织文化及其发展一、组织文化的涵义组织文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范