沃尔玛公司组织机构分析

零售巨头

——沃尔玛公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆﹒沃尔顿先生于1962年在阿肯色州建立，经过半个世纪的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了接近7000家商场，员工总数200多万人，分布在全球十几个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1.75亿人次，庞大的消费人群，造就了沃尔玛（WAL-MART)全球500强前列企业的商业地位。沃尔玛的管理经营理念经营法则之一：薄利多销沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价"的法则始终没有变。沃尔顿有句名言："不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。他的"女裤理论"就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。经营法则之二：服务至上

除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭："顾客是上帝"、"尊重每一个员工"、"每天追求卓越“。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从1962年到1992年退休，沃尔顿在引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供"可能的最佳服务"。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。"这有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙。“此外，什么”太阳下山“原则、”超越顾客的期望“等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。经营法则之三：团队精神

沃尔玛企业文化中崇尚的3个基本原则的第一条是：“尊重个人"。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称号。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。经营法则之四：力争完美沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可"力争完美"的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。沃尔玛信息管理在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统。沃尔玛在全球拥有几千家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥等。公司总部与全球各家分店各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统和相同的收银系统，这样的系统能从一家了解到全世界商店的资料。沃尔玛总部采用事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性，这种组织结构形式最突出的特点是”集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。沃尔玛公司的成功就是最好的例证。

事业部制的优缺点优：①总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间能够比较、产生竞争，这种竞争和比较有利于企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像直线职能制下需要高层管理部门过问；⑤事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人缺：①总公司与事业部的职能机构重叠，机构管理人员浪费②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系多替代。

沃尔玛公司总部实行组织扁平化

这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适应企业的发展。但当前，企传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构，在这业面临的环境变化迅速，特别是零售业，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能，沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。沃尔玛公司总部实行管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策与下级共享。这样做的好处是很明显的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好地满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送，这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。管理程序规范化二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。沃尔玛公司的职能划分

连锁企业的总部除了自身具有决策职能、监督职能外，还主要承担整体经营的设计功能。基本职能：基本政策制定、连锁门店开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理以及门店营运管理。沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各事务进行管理。沃尔玛成功之道之一天天平价，薄利多销

沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

成功之道二顾客第一，微笑服务为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

成功之道三善待员工，公平待遇

沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。失败之困一：物流系统，难降成本

对于高速公路我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法在中国实施沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。失败之困二：信息系统，难显优势

国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

沃尔玛在中国面临挑战

失败之困三：本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。给中国的门店添加更多的本土特色，是竞争取胜的另一个必要条件。但是，这也使零售商面临另一种两难处境：是通过自上而下的控制实行标准化经营，还是通过自下而上的管理实行灵活经营。沃尔玛近年来的策略是，在一定程度上放弃全部由总部决策的传统，给予门店经理更大的自主权。但去年发生的冒充绿色猪肉丑闻，可能使沃尔玛再度回归集中管理的模式沃尔玛未来的机遇与全球竞争对手相比，沃尔玛要在生产率方面保持着优势，就只有不断创新才能保持自己的竞争力，沃尔玛成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快商品的周转速度，减少存货损失。沃尔玛十分重视全球市场的开拓，显然只有充分利用先进的网络技术拓展市场，才能提高全球市场的管理水平。信息化是沃尔玛成功的基本支点。过去分析家们把凯马特的迅速成功归结于以下几条：(1)重视资金高周转率；(2)强调低毛利、低价格和高销售量；(3)强调高质量产品及国际商标——决不经营二流货；(4)全面降低价格而不是选择性降价；(5)一次性购物商业网；(6)连锁店。其实，这些成功因素并不是凯马特的独到之处，因为这些因素同样适用于我们分析沃尔玛的成功之谜。但是，有一点必须强调的就是，沃尔玛在60年代以来不断加强了信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。沃尔玛未来的机遇物流配送：高效率、低成本配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。物流信息技术的应用

采用了全球领先的卫星定位系统，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度.沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。“无缝”供应链的运用

沃尔玛之所