如何制定企业年度培训计划 与预算方案

如何制定企业年度培训计划

与预算方案主讲：陈宇彤(华东区）日期：2011年11月培训体系的9大子系统制度保障系统培训需求系统内外部讲师队伍效果评估跟踪与转化系统课程开发系统培训规划系统设备设施硬件系统实施运行系统对接系统体现专业VS体现价值两手抓，两手都要硬模块一：企业年度培训需求的采集、分析与整理

培训需求分析的三个层次个人分析什么是组织分析？

组织分析帮助培训内容反映企业战略什么是工作分析

岗位工作标准、任职条件的分析专业知识要求能力要求技能要求传统需求分析基础：胜任力模型动静态需求管理基本逻辑静态需求个性化处理动态需求增加特别需求免除不必要的需求需求分析方法一：动静态需求动态需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的注意：静态需求与人无关动静态需求管理案例入职培训产品知识时间管理表述技巧销售技巧零售管理团队建设拓展关键客户入职培训产品知识时间管理零售管理团队建设拓展关键客户管理技巧销售代表的静态需求销售代表的动态需求免除增加：管理技巧静态需求计算实例动静态需求分析练习请根据你公司的人员状况，挑选四个职位并计算他们的培训需求并进行量化（课时数，职位人数，各课程的需求，各职位的需求总数，平均数及总平均数。提示：矩阵式排出）注意：只挑四门课程（选自三类课程类型）画出人均需求小时曲线及课程类型需求比重图制定你公司的培训策略，并注意结果要与策略匹配

时间允许时请将两者调整到一致绘制学习路径图的步骤从能力字典中选出你认为对此岗位最重要的7-8项能力将这些能力由最重要到最不重要依次从上到下排列在5级技能评估的区域将相关能力训练时间排上去在最底部贯穿一条企业文化和价值观的培训线什么是个人分析发现个人现有状况与应有状况的差距，决定谁应该培训及接受什么培训个人分析的主要依据个人绩效考核结果员工自评表知识技能测验成绩员工上级评价需求分析方法：STTSTT®因果线制图法

用他人的地图

来描述自己的思想心智地图带来的理解差异删除归纳扭曲培训需求调查的方法申报法问卷法面谈法任务分析法绩效面谈法查阅工作说明书观察法常见的三种分析方法：组织发展角度岗位与业绩角度员工职业发展角度弄清自己的目的是进行需求分析的前提需求调查与培训规划的关系专业价值培训需求调查分析报告基本结构培训需求调查问卷基本元素

满意度、时长、频率、时间、培训形式、主题、企业问题、岗位工作问题、个人发展问题、培训建议

培训需求调查问卷进阶元素

个人出资承受力、

管理者对下属培训需求

的期望其他类型：测评型如何通过授权完成培训需求的采集指导部门管理者召开部门级会议《部门培训需求调查表》样本模块二：如何合理调配培训资源

培训预算3年规划年度预算-行动计划与各部门的广泛沟通与管理层的沟通相关的资料信息各部门的人头数培训百分比（参考值1.5-3.5%）预算控制计划及实施全年计划：预算的实施半年计划：预算的实施及调整月度计划：预算的实施及调整，并落实具体的行动需求VS预算培训需求年度培训预算需求排序，设定各课程覆盖率目标培训预算参考数据培训预算培训预算所占的百分比按人事费用（薪资、津贴、福利、保险）3-8%按年营业额0.5-3%按公司利润5-10%企业培训课程库的建设岗前培训课程库在岗培训课程库脱岗内部培训课程库外派培训课程库培训部门在内部课程体系建设中的地位资源管理者培训组织者培训效果体现的支持者培训是管理的辅助手段软硬技能培训的区别与规划方法外部培训能做什么？光碟沙龙活动串讲公开课外聘内训考察外聘讲师的市场现状及应对技巧正确看待上门访

谈与试讲拿大纲看什么？拿课件看什么？拿视频看什么？向培训公司问什么？让培训公司为自己提供真正的服务课前调研设计（通用理论VS个性化解决）案例搜集课中投诉渠道：助理考试与复训与外聘专家的沟通技巧要求课前访谈提前向专家提供案例让专家清晰了解高层期望专家应当认识培训现场的重要高层模块三：年度培训规划的制作规划与计划的区别培训规划的对象培训规划案的三大要求培训规划案的基本结构工作总结企业现状组织层面需求分析其他需求分析培训具体安排企业内部可借鉴的培训形式光碟户外拓展分享会班前会班后会名家讲坛案例研讨读书会研究小组内刊讨论项目式培训E-Learning培训需求到培训计划的转划由简到繁---识别跨部门培训需求再由繁到简---整合同类型的培训需求选择培训的方式从计划到规划案：年度培训规划的三个依据直接使用者满意（适当考虑个人需求，并加以强调）中层管理者满意（尊重管理者的专业地位）领导满意（以岗位为单位，以问题为导向）如何做到让领导满意体现业绩分解与职能部门需求体现岗位发展规划多个成本方案组合规划案的PPT演示版设计重点突出对比大饼与油条年度培训规划案在企业内的宣传为什么要宣传？宣传的对象公司领导培训参与者宣传方式海报/广告预告成果汇报颁奖模块四：培训的实施、跟踪与报告显性成本员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等注意可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算显性成本计算举例某公司举办了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元培训场地租金，两天共8000元培训期间的餐饮：10000元学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元学员的礼品：800元该公司为此次培训而支付的显性成本为：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隐性成本员工培训时，学员的培训小时折算成的工资例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训师，其隐性成本为2天x244元/天（5000/20.5）=488元注意：可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位计算单次培训效果的责任人设计班长制管理带队专家指定自我承诺行动计划用机制管理效果心得文章重要培训项目的月度/季度汇报专业分享会培训规划项目的汇报周期重要成果一事一报成功案例的月度/季度汇报汇报前的沟通工作如何正确运用柯氏四级评估？善意的反馈(L1)事前和事后的测试(L2)

和做最好的希望(L3andL4)培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的培训能达成它们。培训师们要决定能产生所希望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。培训规划落实成果的体现形式教学材料的分类统计数据变化员工心得与分享的装订册教学材料的版本号更新大胆提出培训对业绩的正面影响案例研讨

公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯，所以有的人才说了一两句话，就会有人出来反驳，每次会议最后基本上都陷入扯皮，不欢而散，当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见，所以最后问题处理还是领导说了算，基本情况就是这样了案例研讨

公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，