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文档简介

管理学

参考书目周三多主编.管理学(第三版).北京:高等教育出版社,2010菲利普•科特勒.营销管理(第三版).北京:中国人民大学出版社,2010斯蒂芬•罗宾斯,戴维•德森佐,玛丽•库尔特著.毛蕴诗主译.管理学原理与实践(第七版).北京:机械工业出版社,2010(美)彼得•圣吉著.张成林译.第五项修炼.北京:中信出版社,2009哈佛商业评论麦肯锡中国

财富中文网考核方式总成绩100%

平时成绩30%

平时考勤;课堂讨论;课后作业;小组报告

期末考试70%目录组织计划总论管理学创新控制领导本书知识框架第1章管理活动与管理理论1.管理活动与管理理论1.管理活动与管理理论管理活动——含义、职能、管理者角色与技能中外早期管理思想管理理论发展本章学习内容P5管理是组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。(1)管理的载体(2)管理的本质(3)管理的对象(4)管理的职能活动(5)管理的目的1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理含义管理职能25341决策与计划组织领导创新控制1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理职能1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理者高层管理者中层管理者基层管理者一般只限于督导操作人员的工作,完成上级下达的任务。执行企业组织政策;分配具体任务,注重日常事务。对组织负全面责任;负责制定组织的目标战略;对外协调交往。高层管理者中层管理者基层管理层计划组织领导控制1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理者亨利•明茨伯格研究发现管理者扮演着10种角色,可归为三类:人际角色、信息角色和决策角色。正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理者角色罗伯特•卡茨认为管理者要具备三类技能:技术技能人际技能概念技能1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理者技能概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理1.管理活动与管理理论1.1管理活动:管理者技能1.管理活动与管理理论12中国早期管理思想外国早期管理思想斯密:劳动分工和经济人小瓦特和博尔顿:科学管理制度马萨诸塞车祸与所有权和管理权分离欧文:人事管理巴贝奇:作业研究与报酬制度亨利.汤:收益分享制度哈尔西:奖金方案儒家:王者之道,仁政德治。法家:霸者之道,法制刑治。道家:无为而治孙子兵法:用策周礼:管理体制1.2

中外早期管理思想2数量管理理论系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代管理理论新发展梅奥及其霍桑实验马斯洛需要层次理论麦格雷戈XY理论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆期望理论3科学管理理论组织管理理论1其他管理理论古典管理理论行为科学理论1.管理活动与管理理论1.3

管理理论古典管理理论科学管理理论组织管理理论组织管理理论法约尔泰罗韦伯1.3

管理理论:古典管理理论1.管理活动与管理理论一.科学管理理论(一)泰罗的管理思想(1)工作定额(2)标准化(3)能力与工作相适应(4)差别计件工资制(5)计划职能与执行职能相分离1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论一.科学管理理论(一)对泰罗管理思想的评价(1)科学管理的创始人:泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。(2)泰勒的实践精神令人感动(3)把科学的方法用到管理上:科学管理理论使管理从经验走向科学。(4)把人当“经济人”。(5)局限于基层管理。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论一.科学管理理论(二)吉尔布雷斯夫妇的管理思想动作研究和工作简化(三)甘特的贡献(1)甘特图(2)计件奖励工资制1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(一)法约尔的管理思想1.企业的基本活动和管理的五种职能基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动五种职能:计划、组织、指挥、协调、控制1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(一)法约尔的管理思想2.14条原则(1)分工;(2)权力与责任;(3)纪律;(4)统一指挥;(5)统一领导;(6)个人利益服从集体利益;(7)报酬合理;(8)集权与分权;(9)等级链与跳板;(10)秩序;(11)公平;(12)人员稳定;(13)首创精神;(14)集体精神。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论跳板,又称“法约尔桥”1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(一)对法约尔管理思想的评价(1)一般管理理论的创始人,一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础(2)从经营活动中独立出管理活动(3)提出管理活动所必需的5大职能和14项原则(4)为科学管理提供了一套科学的理论构架(5)法约尔为管理教育提供了理论依据(6)弥补了泰勒的不足(7)原则不够精炼1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(二)韦伯的理想行政组织体系1.等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。个人崇拜式权威理性-合法的权威传统式权威

1

3

21.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(二)韦伯的理想行政组织体系2.理想的行政组织体系的特征:(1)存在明确的分工;(2)等级体系的建立;(3)选拔员工;(4)公职人员由任命产生;(5)行政管理人员的薪酬和升迁;(6)行政管理人员是企业的管理者而不是所有者;(7)规则、纪律和办事程序;(8)成员关系遵循理性准则。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(二)对韦伯思想的评价韦伯对组织理论的贡献:明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处:挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性。强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论二.组织管理理论(三)巴纳德的贡献1.经理人员的职能:(1)建立并维护信息系统;(2)使组织中每个人都做出贡献;(3)明确组织目标。2.正式组织与非正式组织1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:古典管理理论一.霍桑实验梅奥(1880-1949),美国哈佛大学心理学教授,美国艺术与科学院院士。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:行为管理理论工作场所照明实验继电器装配室实验大规模访谈接线板接线工作室实验二、梅奥人际关系学说的内容(1)工人是社会人,而不是经济人。(2)企业中存在着非正式组织。(3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:行为管理理论一.数量管理理论1.数学模型定量分析;2.系统分析;3.决策科学。二.系统管理理论1.系统是由相互联系的要素构成的2.系统的整体性3.系统的等级性4.系统与环境1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:其他管理理论三.权变管理理论研究组织与环境的关系,确定各种变量的关系类型和结构类型。四.全面质量管理(1)关注顾客(2)注重持续改善(3)关注流程(4)精确测量(5)授权于员工1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:其他管理理论五.20世纪90年代的管理理论管理理论新发展学习型组织精益思想核心能力理论业务流程再造1.管理活动与管理理论1.3

管理理论:其他管理理论管理的含义管理的职能管理管理者的角色管理者的技能

管理者泰罗科学管理理论;法约尔一般管理理论;韦伯理想行政组织体系;梅奥人际关系学管理理论1.管理活动与管理理论本章重点总结

第2章管理道德与企业社会责任2.管理道德与企业社会责任1234管理与伦理道德几种相关的道德观管理道德特征和影响因素改善企业道德行为的途径5企业的社会责任2.管理道德与企业社会责任本章学习内容

社会失序行为失范价值失衡经济转轨社会转轨文化冲突2.管理道德与企业社会责任2.1管理与管理道德

伦理道德的管理学意义经济与经营活动的意义,尤其是对终极意义的追求对企业组织的意义人文力与企业精神企业及其产品的价值观2.管理道德与企业社会责任2.1管理与管理道德

3.公平公正道德观2.权利至上道德观4.社会契约道德观推己及人道德观道德观功利主义道德观2.管理道德与企业社会责任2.2几种相关的道德观

把其视作组织的责任。从社会整体角度看问题。尊重利益相关者的利益。把人看作组织行为的目的。超越法律要求,能让组织取得卓越的成就。自律。以组织价值观为行为导向。2.管理道德与企业社会责任2.3管理道德的特征

道德困境道德发展阶段组织文化问题强度组织结构个人特征道德/非道德行为154322.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

劳伦斯·科尔伯格:海因茨难题欧洲某城市有个名叫海因茨的人,他的妻子得了癌症,危在旦夕。该市有个药剂师,研制了一种治癌特效药,配制这种药的成本只有200美元,但他要价极高,每剂要价2000美元。为了买到这剂药,海因茨变卖家产,并且到处借钱,但最终只凑得1000美元。海因茨恳求药剂师说:他的妻子快要死了,能否将药便宜点卖给他,或者允许他赊帐。药剂师拒绝了他,并且还说:“我研制的这种药,正是为了赚钱”。海因茨没别的办法,于是在一个晚上潜入药剂师的仓库把药偷走了,结果被警察发现,抓进警察局。

海因茨该不该偷药?为什么该?为什么不该?2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

解析海因茨难题(1)从理论的观点来看,海因茨应当做什么并不重要。柯尔伯格理论要求参与者回答的形式是:重要的是什么。以下是一些可能的论据,分别属于6个发展阶段:第一阶段(服从):海因茨不应该偷药,因为他会因此被捕入狱,意谓他成了一个坏人。或:海因茨应该偷药,因为药只值200美元,是药剂师要价太高,海因茨曾经提出付钱,而且他又没有偷别的东西。第二阶段(利己):海因茨不应该偷药,因为监狱是个可怕的地方,而且可能他所思念的妻子活不到他出狱的时候。或:海因茨应该偷药,因为如果他的妻子获救,就会活得更快乐,即使他被捕入狱服刑。2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

第三阶段(一致):海因茨不应该偷药,因为偷窃是坏事,而他不是一名罪犯;或:海因茨应该偷药,因为这是他妻子的盼望,他做了好丈夫该做的事。第四阶段(法律与秩序):海因茨不应该偷药,因为法律禁止偷窃,这是非法的。或:海因茨应该偷药,因为这是为了他的妻子但仍然必须为所犯的罪行接受惩罚,并将自己所有的付给药剂师。2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

第五阶段(人权):海因茨应该偷药,因为每个人都有选择生活的权利。或:海因茨不应该偷药,因为科学家有权得到公平的报偿。即使他的妻子生病了,也不能证明他的行为是正确的。第六阶段(普遍的人类伦理):海因茨应该偷药,因为拯救生命的价值高于尊重他人的财产权。或:海因茨不应该偷药,因为其他人也可能急需这种药,也要考虑他们生命的价值。2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素

七人小团体,各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶粥,以解决每天的吃饭问题,而且更要命的是,粥每天都是不够的。2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

可能方案一:七人轮流可能结果一天饱六天饥2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

可能方案二:推选好人可能结果权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

可能方案三:委员会制度可能结果公平了粥凉了2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

可能方案四:大家参与、抓阄决定可能结果机会均等结果不一定公平2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

可能方案五:大家轮值、分者最后取可能结果结果公平机会均等2.管理道德与企业社会责任2.4影响管理道德的因素:组织结构

挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制2.管理道德与企业社会责任2.5改善企业道德行为的途径

传统经济学观点:为股东实现利润最大化是企业的天职。社会经济学观点:企业不仅要追求经济效益,还要追求社会效益,保护和增进社会福利。2.管理道德与企业社会责任2.6企业社会责任

历史阶段阶段1工业化初期阶段2工业化中期阶段3工业化后期阶段4后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任更小更大2.管理道德与企业社会责任2.6企业社会责任

办好企业,把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境2.管理道德与企业社会责任2.6企业社会责任

(1)几种相关的道德观(2)道德管理的特征(3)影响管理道德的因素(4)改善企业道德行为的途径(5)企业社会责任的体现本章重点总结

2.管理道德与企业社会责任第3章全球化与管理3.全球化与管理(1)全球化内涵(2)全球化环境分析(3)全球化管理者的关键能力(4)全球化与管理职能3.全球化与管理本章学习内容

国家之间经济相互依赖性,反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通商。

全球化:世界层面3.全球化与管理3.1全球化内涵

一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。

全球化:国家/地区层面某一产业在全球范围内的扩张和活动,已经在全球国家或地区间相互依赖的程度。

全球化:产业层面公司在全国或地区的收入分布和资产扩展的程度,以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。

全球化:企业层面21.权力距离2.不确定性的避免3.个人主义或集体主义4.男性化5.长期导向或短期导向1.经济体制和经济政策2.经济发展水平及其发展潜力3.市场规模及其准入程度4.科技发展水平5.社会基础设施31.国家政治体制2.政治的稳定性3.政府对外来经营者的态度4.法律环境1文化环境政治与法律环境经济和技术环境3.全球化与管理3.2全球化管理的环境分析:一般环境

国家或地区权力距离不确定性规避个人主义男性化长期导向中国大陆80302066118印

度7740485661俄罗斯93953936美

国4046916229英

国3535896625德

国3565676631加拿大3948805223日

本5492469580韩

国6085183975澳大利亚3651906131阿拉伯世界80683852巴

西6976384965南

非494965633.全球化与管理3.2全球化管理的环境分析:一般环境

5.

劳动力市场及工会1.供应商2.

销售商3.

顾客4.

竞争对手任务环境3.全球化与管理3.2全球化管理的环境分析:任务环境

管理者的关键能力国际商务知识文化适应能力创新能力视角转换能力3.全球化与管理3.3全球化管理者的关键能力

培养全球化管理能力的方法从经历中学习从工作任务中学习从关系中学习3.全球化与管理3.3全球化管理者的关键能力

间接出口直接出口合资进入独资进入新建进入购并进入出口01非股权安排02国际直接投资

特许合同制造管理合同033.全球化与管理3.4全球化经营的进入方式决策

多国组织模式国际组织模式跨国组织模式全球组织模式全球化的压力当地化的压力3.全球化与管理3.4全球化经营的组织模式

组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置分散,各国自足集中,全球规模核心能力的来源集中,其它的分散细分,相互依存,专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识3.全球化与管理3.4全球化经营的组织模式

1.积极的2.可靠的3.具有管理技巧4.公正5.双赢的问题解决者6.鼓励7.聪明8.果断9.见多识广10.有效的谈判者11.远见12.未雨绸缪13.动机激发者14.善于沟通15.精益求精16.信心建造者17.诚实18.充满活力19.协调者20.团队建造者21.激励下属22.可信赖的3.全球化与管理3.5全球化经营的领导风格

管理控制系统的制定逻辑(1)通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程;(2)帮助分公司适应当地环境管理控制系统的设计(1)同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异;(2)反映分公司的战略3.全球化与管理3.6全球化经营的管理控制

(1)全球化的内涵(2)全球化管理的环境分析(3)全球化经营的进入方式决策(4)全球化经营的组织模式(5)全球化经营的管理控制3.全球化与管理本章重点总结

第4章信息与信息化管理4.信息与信息化管理(1)有用信息的特征(2)信息管理:采集、加工、存储、传播、利用、反馈(3)信息化管理4.信息与信息化管理本章学习内容

信息由数据生成,是数据经过加工处理后得到的,被用来反映客观事物的规律,从而为管理工作提供依据。数据加工处理信息数据存储器4.信息与信息化管理4.1信息的生成

收益与成本比较成本有形成本:可被精确量化的成本无形成本:很难或不能被量化的成本收益有形收益:包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等无形收益:可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等4.信息与信息化管理4.1对信息的评估

4.信息与信息化管理4.2信息的特征

高质量及时完全精确时间敏感性范围清楚例外报告简洁有序当前详细媒介频繁相关存储加工采集信息管理反馈利用传播4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息采集的要点:

1、明确采集的目的

2、界定采集的范围需要什么样的信息用多长时间来采集这些信息从哪里采集这些信息

3、选择信息源4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息加工步骤:(一)鉴别(二)筛选(三)排序(四)初步激活(五)编写4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息存储1.准确性问题2.安全性问题3.费用问题4.方便性问题4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息传播与大众传播不同的特点:目的更加具体控制更加严密时效更加显著导致信息畸变的原因:传播主体的干扰传播渠道的干扰传播的客观障碍的存在4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息利用为了更好地利用信息,管理者应努力做到:1.善于开发信息2.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证3.用发展的眼光看待信息的价值同时为了更好地利用信息,管理者应尽力避免以下现象的发生:1.信息孤岛2.信息过载4.信息与信息化管理4.3信息管理

信息反馈要求:反馈信息真实、准确信息传递迅速、及时控制措施适当、有效4.信息与信息化管理4.3信息管理

处理输入控制输出反馈4.信息与信息化管理4.4信息化管理:信息系统要素

20世纪60年代20世代70年代20世纪80年代20世纪90年代开环的物料需求计划闭环的物料需求计划制造资源计划

企业资源计划MRPMaterialRequirementPlanning闭环MRPMaterialRequirementPlanning

MRPIIManufacturingResourcePlanningERPEnterpriseResourcePlanning4.信息与信息化管理4.4信息化管理

(一)20世纪60年代开环的物料需求计划(materialrequirementplanning,MRP)1.基本任务⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。2.基本内容编制零件的生产计划和采购计划4.信息与信息化管理4.4信息化管理

生产什么?主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么?需要什么?生产作业计划采购计划图1MRP的基本构成及其逻辑关系4.信息与信息化管理4.4信息化管理

(二)20世纪70年代闭环的物料需求计划闭环MRP系统除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统4.信息与信息化管理4.4信息化管理

生产作业计划资源需求计划可行否?物料需求计划能力需求计划可行否?执行能力需求计划执行物料需求计划图2闭环MRP逻辑流程图库存信息物料信息是是否否4.信息与信息化管理4.4信息化管理

(三)20世纪80年代制造资源计划在1980年代,人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成,并称该集成系统为制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)系统为了区别物料需求计划而记为MRPII。4.信息与信息化管理4.4信息化管理

营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否?物料需求计划能力需求计划可行否?生产活动控制采购财务与成本管理是是否否图3MRPⅡ的工作逻辑4.信息与信息化管理4.4信息化管理

(四)20世纪90年代企业资源计划ERP是一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想;

ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品;

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。4.信息与信息化管理4.4信息化管理

ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII

协同商务(2004)4.信息与信息化管理4.4信息化管理

第5章决策与决策理论5.决策与决策理论(1)决策概念、原则、依据(2)决策理论(3)决策过程(4)决策影响因素(5)决策方法5.决策与决策理论本章学习内容

P98决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。主体:管理者本质:一个过程目的:解决问题或利用机会5.决策与决策理论5.1决策:含义

依据适量的信息1.信息的数量2.信息的质量

原则满意原则1.很难收集全部信息2.只能拟定有限的方案3.对未来的预测5.决策与决策理论5.1决策:原则和依据

(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;(3)决策者应建立一个合理的自上而下的层级结构,以确保命令的有效执行;(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。5.决策与决策理论5.2决策理论:古典决策理论

(1)人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。(2)决策者在识别和发现问题中,容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。(3)由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,选择的理性是相对的。(4)风险型决策中,决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。(5)决策者在决策者只寻求满意的结果。5.决策与决策理论5.2决策理论:行为决策理论

诊断问题/识别机会明确目标拟定方案方案1方案2-------筛选方案执行方案评估效果5.决策与决策理论5.3决策程序

环境因素环境稳定性市场结构买卖双方在市场的地位组织自身因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式决策问题性质问题的紧迫性问题的重要性决策主体因素个体对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体关系融洽程度影响因素5.决策与决策理论5.4决策影响因素

头脑风暴法(1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟虑,越多越好;(3)鼓励独立思考,奇思妙想;(4)可以补充完善已有的建议。5.决策与决策理论5.5决策方法:集体决策方法名义小组技术小组成员互不通气,也不在一起讨论、协商。先召集一些有知识、有经验、有能力的人,把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案。对方案进行投票优选。决策是否实施。5.决策与决策理论5.5决策方法:集体决策方法德尔菲技术(1)匿名、反复、函讯(2)选择好专家(3)拟订好意见征询表,请专家独立思考(4)做好意见甄别和判断工作5.决策与决策理论5.5决策方法:集体决策方法经营单位组合分析法5.决策与决策理论5.5决策方法:有关活动方向决策方法业务增长率相对竞争地位明星类幼童类金牛类瘦狗类清算放弃?转变高低高低BACDE政策指导矩阵532164987经营单位竞争能力强中弱行业市场前景弱中强5.决策与决策理论5.5决策方法:有关活动方向决策方法[例5.1]某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、工人、原材料的数量,每天可用资源的总量和各种资源的价格,如下表所示。已知产品A的售价为600元,B的售价为400元,市场需求旺盛。请问如何安排生产能使企业的利润最大?5.决策与决策理论5.5决策方法:确定型决策方法项目产品A产品B资源总量资源单价(元)机器(时)6812005人工(时)105100020原材料(公斤)118130015.决策与决策理论5.5决策方法:确定型决策方法解:设A为产品A每天的产量;B为产品B每天的产量;C为每天使用机器的数量,D为每天使用工人的数量,E为每天使用原材料的数量。Max:600A+400B-5C-20D-EST:6A+8B=C≤120010A+5B=D≤100011A+8B=E≤1300A≥0B≥05.决策与决策理论5.5决策方法:确定型决策方法[例5.2]某电器实业公司准备生产某种新产品。根据市场预测,产品销路有三种情况:畅销、平销和滞销。生产该产品有三种方案:①改进生产线;②新建生产线;③与其他企业联合。据估计,在各方案的不同状态下的收益见下表。该电器实业公司应该选择哪一个方案?5.决策与决策理论5.5决策方法:不确定型决策方法

自然状态方案销路好一般差①改进生产线②新建生产线③外包生产18024010012010070

-40-8016

5.决策与决策理论5.5决策方法:不确定型决策方法1.小中取大法:选择方案③自然状态方案销路好一般差min①改进生产线②新建生产线③外包生产18024010012010070

-40-8016

-40-80165.决策与决策理论5.5决策方法:不确定型决策方法2.大中取大法:选择方案25.决策与决策理论5.5决策方法:不确定型决策方法自然状态方案销路好一般差max①改进生产线②新建生产线③外包生产18024010012010070

-40-8016

1802401003.后悔值法:选择方案1

自然状态方案销路好一般差max①改进生产线②新建生产线③外包生产240-180=60240-240=0240-100=140

120-120=0120-100=20120-70=50

16-(-40)=5616-(-80)=9616-16=0

60961405.决策与决策理论5.5决策方法:不确定型决策方法1.最大期望收益准则5.决策与决策理论5.5决策方法:风险型决策方法解:计算各方案损益期望值:25*0.2+12*0.5+(-5)*0.3=9.5(万元):20*0.2+10*0.5+5*0.3=10.5(万元):15*0.2+8*0.5+3*0.3=7.9(万元)综上,应建中型商场5.决策与决策理论5.5决策方法:风险型决策方法2.决策树法决策点方案枝状态节点概率枝损益值5.决策与决策理论5.5决策方法:风险型决策方法I1销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.3大型2512-52销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.3201053销路较好0.2销路一般0.5销路较差0.31583中型小型5.决策与决策理论5.5决策方法:风险型决策方法测试:我是深思熟虑的决策者吗?填写说明:1=程度很小2=程度较小3=程度中等4=程度较大5=程度很大5.决策与决策理论小测试

1程度很小5程度很大(1)我不考虑就开始工作。(2)我制定决策很轻率。(3)我反应很快。(4)我做事很匆忙。(5)我不明白自己做的一些事情的原因。(6)我行动很快,但缺乏思考。(7)我小心措辞。5.决策与决策理论小测试

计分方法:在评分前,先将题项选择的序号1、2、3、4、5反转过来,得到1=5,2=4,3=3,4=2,5=1.然后,将7个题项的分数加总,你的分数将介乎7——35之间。5.决策与决策理论小测试

分析和说明如果你的分数是28或以上,你在制定决策时倾向于深思熟虑。如果得分是14或以下,你在制定决策时一般很草率。得分在14——27之间的一般是这两种决策类型的折中。5.决策与决策理论小测试

(1)决策的原则(2)决策相关理论:古典决策理论、行为决策理论(3)决策的程序(4)决策的方法:经营单位组合分析法、政策指导矩阵、确定型决策、不确定型决策、风险型决策5.决策与决策理论本章重点总结

第6章计划与计划工作6.计划与计划工作(1)计划的内容(2)计划的类型(3)计划的性质(4)计划的编制过程6.计划与计划工作本章学习内容

P125计划是未来实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。WhoWhyWhere计划WhatWhenHow5W1H6.计划与计划工作6.1计划:概念与内容区别:决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。联系:决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的。6.计划与计划工作6.1计划:计划与决策6.计划与计划工作6.2计划的类型6.计划与计划工作6.2计划的类型抽象具体过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注:图中序号表示计划编制的步骤6.计划与计划工作6.3计划的编制过程第7章战略性计划与计划实施7.战略性计划与计划实施外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客基本战略成长战略防御战略目标管理滚动计划网络计划技术战略环境战略计划计划实施本章学习内容

7.战略性计划与计划实施3.竞争对手2.行业环境4.企业自身顾客战略环境分析外部一般环境7.1战略环境分析7.战略性计划与计划实施外部一般环境概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容:政治、社会、经济、技术、自然五个方面7.战略性计划与计划实施7.1战略环境:外部一般环境行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁7.战略性计划与计划实施7.1战略环境:行业环境一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来:

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方7.战略性计划与计划实施7.1战略环境:竞争对手企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购输入物流生产作业输出物流市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动7.战略性计划与计划实施7.1战略环境:企业自身市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择7.战略性计划与计划实施7.1战略环境:目标市场决策的类型基本战略成本领先特色优势目标集聚成长战略I一体化战略多元化战略加强型战略成长战略II战略联盟虚拟运作出售核心产品防御战略收缩战略剥离战略清算战略7.战略性计划与计划实施7.2战略计划选择成本领先竞争空间:产业的多个细分市场总成本领先典型的成本优势来源潜在风险:价格战(PriceWar)特色优势针对顾客所重视的价值(PerceivedValue)差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值目标集聚竞争空间:特定细分市场7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:基本战略7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:成长战略I7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:成长战略II确定组织当前的宗旨目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实施战略评价结果SWOT分析7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:战略管理过程SWOT分析企业战略的制定必须使其内部能力(优势和劣势)和外部环境(机会和威胁)相适应,以取得企业经营的成功。S:优势(Strengths):超越竞争对手的方面

W:劣势(Weaknesses)O:机会(Opportunities)

:对公司具有吸引力的领域T:威胁(Threats):环境的不利发展趋势7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:战略管理过程7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:战略管理过程内部条件战略外部环境S内部优势W内部劣势O外部机会SO战略(增长型)依靠内部优势抓住外部机会WO(扭转型)利用外部机会克服内部弱点T外部威胁ST(多元化)利用内部优势回避外部威胁WT(防御型)减少内部弱点避免外部威胁因素启示劣势(内部环境)1、管理方面(1)企业有六类产品,但因集权型管理,效力发挥不佳(2)中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面(1)产品A已经过时,市场占有率下降(2)某客户占产品B销售量的50%1、管理方面(1)宜采用分权型管理(2)加强管理,拟订培训计划2、市场及产品方面(1)研究开发新产品(2)开拓新市场,降低对单一客户的依赖优势(内部环境)1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资,提高投资报酬率7.2

战略计划:战略管理过程7.战略性计划与计划实施因素启示威胁(外部环境)1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累,该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法,以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺,降低成本机会(外部环境)1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好,融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究,是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线7.战略性计划与计划实施7.2

战略计划:战略管理过程案例分析:宝洁在中国日化行业占据了半壁江山,试对其战略进行分析,以及对中国企业的启示是什么。7.战略性计划与计划实施7.2战略计划:战略管理案例环境分析:PEST分析方法

1.P--政治法律环境2.E--经济环境3.S--社会文化环境4.T--技术环境7.战略性计划与计划实施7.2战略计划:战略管理案例7.战略性计划与计划实施7.2战略计划:战略管理案例战略分析(1)横向一体化战略(2)多样化战略(3)多品牌战略(4)无缝营销渠道策略(5)网络营销(6)Web战略7.战略性计划与计划实施7.2战略计划:战略管理案例对中国企业的启示第一,企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。第二,企业应该能获得充分的资源来保障增长战略的实施。第三,企业要能够克服增长战略实施过程中出现的困难。第四,企业文化要与增长型战略相适应。7.战略性计划与计划实施7.2战略计划:战略管理案例目标管理法由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这样,组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络彼得·德鲁克(1909-2005),出生于维也纳,祖籍荷兰,后移居美国。对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。7.战略性计划与计划实施7.3计划的组织实施:目标管理法目标管理法基本思想企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则企业管理人员或工人的分目标是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标7.战略性计划与计划实施7.3计划的组织实施:目标管理法挑战性可接受性伴随信息反馈性多样性层次性目标网络可考核性·7.战略性计划与计划实施7.3计划的组织实施:目标管理法明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果7.战略性计划与计划实施7.3计划的组织实施:目标管理法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划,并逐期向前推进,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

20102011201220132014

20112012201320142015

20122013201420152016具体较细较粗具体较细较粗

具体较细较粗7.3计划的组织实施:滚动计划法7.战略性计划与计划实施绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划7.3计划的组织实施:滚动计划法7.战略性计划与计划实施确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图7.战略性计划与计划实施7.3计划的组织实施:网络计划技术1248569371011127.3计划的组织实施:网络计划技术7.战略性计划与计划实施(1)行业环境分析(2)战略计划选择:基本战略、成长战略、防御战略(3)目标管理法7.战略性计划与计划实施本章重点总结

第8章组织设计8.组织设计确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组,形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革8.组织设计本章学习内容

P168组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。(1)职能和职务的分析和设计(2)部门设计(3)层级设计8.组织设计8.1组织与组织设计:任务和原则原则25341专业化分工统一指挥控制幅度柔性经济权责对等8.组织设计8.1组织与组织设计:任务和原则组织设计影响因素环境的影响战略的影响组织规模和生命周期技术的影响8.组织设计8.1组织与组织设计:任务和原则因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计原则8.组织设计8.2组织的部门化:基本原则8.组织设计8.2组织部门化形式:职能部门化总经理财务部营销部研发部采购部生产部人事部总经理财务采购公关人事A产品经理B产品经理C产品经理生产销售会计生产销售会计8.组织设计8.2组织部门化形式:产品部门化总经理人事公关采购财务A地区经理B地区经理C地区经理D地区经理生产人事会计销售8.组织设计8.2组织部门化形式:区域部门化建立以顾客为对象,根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。8.组织设计8.2组织部门化形式:顾客部门化销售总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理总经理财务营销生产人事装配机加工锻工铸工8.组织设计8.2组织部门化形式:流程部门化8.组织设计8.2组织部门化形式:矩阵制结构8.2组织部门化形式:动态网络型结构8.组织设计经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司课堂训练:组建公司的组织机构设定本公司的名称和办公地点;确定本公司的职位,并确定分工。选举产生总经理及其他管理人员;确定本公司的组织结构模式,画出组织结构图;并说明选择该组织结构的原因。8.组织设计8.2组织部门化形式P182组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。P182管理幅度是组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。管理层次与管理幅度决定组织结构形态:扁平结构和锥形结构。8.组织设计8.3组织层级化:层级化与管理幅度4096512648140961024256641641管理幅度为4时:组织层次7层管理层次6层管理人员1365人(1-6层)作业人员4096人管理幅度为8时:组织层次5层管理层次4层管理人员585人(1-4层)作业人员4096人8.组织设计8.3组织层级化:层级化与管理幅度扁平式锥型式管理幅度大小组织层次少多信息传递速度快慢信息失真度低高监督控制难易晋升机会少多8.组织设计8.3组织层级化:层级化与管理幅度管理幅度设计影响因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境8.组织设计8.3组织层级化:管理幅度影响因素

直线职权

参谋职权

职能职权管理者直接指导下属工作的职权管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提供建议或提供服务。一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制定在一定职权范围内行使的一定职权。8.组织设计8.3组织层级化:集权和分权总经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分售经理(仪器类)分售经理(电器类)产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图8.组织设计8.3组织层级化:集权和分权3.员工的数量和基本素质2.政策的统一性4.组织的可控性组织所处成长阶段影响分权的因素组织规模大小8.组织设计8.3组织层级化:影响分权因素P187授权是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级。8.组织设计8.3组织层级化:授权授权的含义分派任务授予权力或职权明确责任信息共享提高授权对象的知识与技能奖励绩效充分放权12438.组织设计8.3组织层级化:有效授权的要素授权的原则重要性原则适度原则级差授权原则权责一致原则8.组织设计8.3组织层级化:授权的原则(1)组织设计的任务和原则(2)组织部门化形式(3)管理幅度(4)分权与授权8.组织设计本章重点总结

第9章人力资源管理9.人力资源管理(1)人力资源计划的原则、过程(2)员工招聘:招聘标准、方法、程序(3)员工解聘:方案(4)员工培训:目标、方法(5)绩效评估:作用、程序9.人力资源管理本章学习内容

人力资源规划培训与开发招聘与配置劳动关系管理绩效管理薪酬管理314625人力资源六大模块9.人力资源管理9.1人力资源管理:六大模块9.人力资源管理9.1人力资源计划任务:(1)系统评价组织中人力资源的需求量(2)选配合适的人员(3)制定和实施人员培训计划原则:(1)既要保证企业短期自下而上的需要,也要能促进企业的长期发展(2)既要能促进员工现有人力资源价值的实现,又要能为员工的长期发展提供机会9.人力资源管理9.1人力资源计划:任务和原则编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工留住杰出人才职业生涯发展培训员工职前引导9.人力资源管理9.1人力资源计划:过程(1)管理的愿望(2)良好的品德(3)勇于创新的精神(4)较高的决策能力9.人力资源管理9.2员工招聘与解聘:标准12外部招聘内部提升调动员工的积极性。吸引外部人才。保证选聘工作的正确性。有利于选聘者迅速展开工作。可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象。可能会引起同事之间的矛盾。“外部竞争优势”。平息和缓和内部竞争者的紧张关系。为组织输入新鲜血液。外聘者对组织缺乏了解。组织对外聘者缺乏了解。外聘对内部员工的积极性造成打击。9.人力资源管理9.2员工招聘与解聘:方法企业选择招聘方式时应注意的问题:(1)所需选聘人才的层次。(2)企业经营环境的特点。(3)企业所处的发展阶段。(4)企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。9.人力资源管理9.2员工招聘与解聘:方法(1)制定并落实招聘计划(2)对应聘者进行初选(3)对初选合格者进行知识和能力的考核(4)选定录用员工(5)评价和反馈招聘效果。9.2员工招聘与解聘:招聘程序9.人力资源管理缩短工作周调换岗位自然减员临时解雇提前退休解雇解聘方案9.人力资源管理9.2员工招聘与解聘:解聘方案课题思考及演示:解雇员工应该注意哪些问题?如何与被解雇员工沟通?9.人力资源管理9.2员工招聘与解聘:解聘方案培训目标补充知识发展能力交流信息转变观念9.人力资源管理9.3员工培训:目标海尔员工的“画”与“话”9.3员工培训9.人力资源管理

导入培训

离职培训

在职培训9.人力资源管理9.3员工培训:员工培训方法临时职务与彼得原理工作轮换设置助理职务9.3员工培训:管理人员培训方法9.人力资源管理任职初期:缺乏经验;表现平平,不自在经验丰富,能力提高,政绩改善表现平平超越职务之需能力不再提高,政绩不再改善,甚至不适合职位要求9.人力资源管理9.3员工培训:彼得原理9.人力资源管理9.4绩效评估:作用作用BECDA一面镜子:了解自己确定工资报酬的依据晋升、人事调整依据进行最佳决策依据促进组织发展确定评估目标确定考评责任者评价业绩公布结果,交流意见考评结论备案9.人力资源管理9.4绩效评估:程序一道可能受用终身的测试这是一家公司招收职员的其中的一个测试题----

你开着一辆车

在一个暴风雨的晚上

你经过一个车站

有三个人都在等公共汽车

一个是快要死的老人,好可怜的

一个是医生,他曾救过你的命,你做梦都想报答他

一个是一个女人/男人,她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人,也许错过就没了

但你的车只能坐一个,你会如何选择?请解释一下你的理由。9.人力资源管理9.4绩效评估每个人的回答都有自己的原因

老人快要死了,你首先应该救他,然而,每个老人最后都只能把死作为他们的终点站;

你先让那个医生上车,因为他救过你,你认为这是个报答他的机会;

同时有些人认为,一样可以在将来某个时候报答他,但是你一旦错过了这个机会,你可能永远不会遇到一个让你这么心动的人了;

在200个应试者中,只有一个人被雇佣了,他并没有解释他的理由,他只是说了以下的话:“给医生钥匙,让他带着老人去医院,而我自己则留下来陪我的梦中情人一起等公车。”

9.人力资源管理9.4绩效评估第10章组织变革与组织文化10.组织变革与组织文化影响市场竞争最重要的三种力量是:顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)。——《公司再造》(哈默&钱皮)10.组织变革与组织文化10.1组织变革一般规律:必要性外部环境宏观社会经济变化科技进步影响环境资源影响竞争观念改变内部环境组织机构调整的要求信息畅通的要求克服组织低效的要求快速决策的要求提供组织管理水平10.组织变革与组织文化10.1组织变革一般规律:原因10.组织变革与组织文化10.1组织变革一般规律:类型组织变革的类型战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革人员变革技术与任务变革结构变革

1

3

210.组织变革与组织文化10.1组织变革一般规律:内容解冻阶段:改革前的心理准备阶段变革阶段:变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段:变革后的行为强化阶段(打破原有的行为模式)(强化、支持新的行为模式)(实施变革)解冻再冻结变革10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:过程通过组织诊断发现变革征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:程序1.个体阻力

a.习惯;

b.安全;利益上的影响

c.利益因素;

d.对不确定的恐惧;心理上的影响

e.选择性信息加工;10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:阻力2.团体阻力

a.对已有权力关系的威胁;

b.对已有资源分配的威胁;组织结构变动

c.对已有专业知识的威胁;

d.结构惯性;

e.群体惯性;人际关系调整10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:阻力消除组织变革阻力的管理对策:

A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:阻力(一)组织冲突的影响竞争胜利竞争失败(二)组织冲突的类型正式组织与非正式组织直线与参谋委员会成员之间(三)组织冲突的避免10.组织变革与组织文化10.2组织变革管理:组织冲突美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示:10.组织变革与组织文化10.3组织文化重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%10.3组织文化10.组织变革与组织文化组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性10.组织变革与组织文化10.3组织文化:特征a.组织价值观b.以人为本的人本文化c.管理方式是以软管理为主d.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力10.组织变革与组织文化10.3组织文化:管理特征精神层制度系统组织文化载体10.组织变革与组织文化10.3组织文化:结构持续功能整合功能适应功能发展功能导向功能10.组织变革与组织文化10.3组织文化:功能1选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善10.组织变革与组织文化10.3组织文化:塑造途径第11章领导概论11.领导概论Hay集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究,以探索他们成功的关键原因,并且找到了建设卓越的领导班子的系统方法。卓越的领导班子是真正的团队;卓越的领导班子成员并不比别人更聪明,而是拥有更好的情商。11.领导概论11.1领导P237领导:指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。有追随者能够影响追随者通过影响部下来达到组织目标领导作用:指挥、协调、激励11.领导概论11.1领导领导权力的来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力11.领导概论11.1领导努力进取,渴望成功强烈的权力欲望正直诚信,言行一致充满自信追求知识和信息11.领导概论11.2领导理论:领导特性论11.领导概论11.2领导理论:管理方格论布莱克和莫顿的管理方格列出了五种典型的领导方式:1.1贫乏型领导,对人和事都不够关心,领导者付出最小的努力完成工作。1.9乡村俱乐部型领导,只关心人而不关心工作,对部属一味迁就、做老好人。9.1任务型领导,高度关心工作及其效率而不关心人,只准下级服从,不让其发挥才智和进取精神。11.领导概论11.2领导理论:管理方格论5.5中庸之道型领导,对人的关心度和对工作的关心度保持中间状态,维持一般的工作效率与士气。9.9团队型领导,既关心工作又关心人,领导者通过协调和综合各种活动,促进工作的发展。他们会鼓舞士气,使大家和谐相处,发扬集体精神。11.领导概论11.2领导理论:管理方格论权变理论认为,不存在一种普适的领导方式,领导工作受到领导者所处情境的影响,即领导和领导者是某种既定情境的产物,用公式表述为:S=f(L,F,E)领导方式S是领导者特征L、追随者特征F和环境E的函数。11.领导概论11.2领导理论:领导情境论(2)情境因素

领导—成员关系:领导者对下属信任和尊重的程度。

任务结构

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