管理学基础：4第四章 组织

管理学基础大连海事大学交通运输管理学院组织第4章

金刚石，俗称钻石，是一种由纯碳组成的矿物，正八面体，没有杂质时，无色透明，是自然界中最坚硬的物质，素有“硬度之王”和宝石之王的美称，非常珍贵且价值很高。

石墨是碳质元素结晶矿物，为六边形层状结构，网层间的距离大，是最软的物质之一，像我们常用的铅笔笔芯就是由石墨制作而成的。

金刚石和石墨的化学成分都是碳，称“同素异形体”。从这种称呼可以知道它们具有相同的“质”，但“形”或“性”却不同，且有天壤之别。

为何金刚石与石墨间有这么大的差别呢？学习目标掌握组织的含义与构成要素了解组织的类型、任务与作用掌握组织设计的原则、组织设计的过程掌握几种组织结构的模式了解组织变革与发展

组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。董事长财务研发营销化工产品部门金属产品部门人事财务人事生产销售财务人事生产销售组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

——巴纳德正式的有意识形成的职务结构或职位结构。

——哈罗德·孔茨一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

2.组织的含义组织的目标和宗旨说明了组织陈在的理由，描述了组织的愿景、共享的价值观和信念。人员和职务明确每个人在组织系统中所处的位置及相应的职务，便可形成一定的职务结构职权与职责下级有向上级报告工作的责任和义务，上级有对下级工作进行监督和指导的责任。协调和激励良好的人事协调对实现组织良好的效果是至关重要的。存一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

2.组织的构成要素看明星团队的组织构成孙大圣，本领超级强大，工作热情高涨，智勇双全，独当一面。——业务骨干。唐僧，取经团队的领导。唐僧之所以成为领导，只有一个原因：他是唯一一个无条件坚持“西天取经”方向的人。——目标猪八戒，从表面上看,八戒浑身都是毛病,贪吃﹑贪睡﹑贪玩、好色﹑爱财﹑怕苦。但他也不乏可爱之处:敢说真话,不怕得罪人;爱开玩笑,自娱更娱他;精通人情世故,擅长社会交际;时时甜言蜜语,处处善解人意。——协调者。沙僧，本事不大,但非常敬业,对“取经”这一团队价值观持有强烈的认同。他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,从不怕苦怕累。对于“团队”来说,缺少不了沙僧式老黄牛。——苦干家。组织的类型按形成方式正式组织

非正式组织按社会职能政治组织经济组织按规模小型组织中型组织文化组织大型组织群众组织宗教组织一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述

3.组织的类型任务：组织机构的设计适度正确授权作用：

1+1=21+1>211组织的汇聚作用组织的放大作用个人与组织之间的交换作用人力资源管理组织文化建设一、组织的含义与构成因素第四章组织第一节组织概述4.组织的任务和作用描述组织的框架体系组织设计本质成员间的分工协作关系构成部门的划分管理层次的划分职权、职责的划分二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

1.组织设计的本质彼得.德鲁克谈组织结构的作用好的管理结构不会自动产生良好的绩效，就好像一部好宪法并不能保证一定会出现好总统或好法律、有道德的社会一样。但是在不健全的组织结构下，无论管理者是多么优秀，企业一定不可能展现出色的绩效。健全的组织结构不是灵丹妙药，也不像某些组织理论专家所说的那样，是管理“管理者”最重要的工作。毕竟解剖学并不能代表生物学的全部。但是，正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织结构，其他管理领域也无法有效达成良好的绩效。二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

1.组织设计的本质精干高效原则分工协作原则任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则责权一致原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则——分工协作原则一个人单独完成工作的某一个步骤生产率高低高劳动分工专业化经济影响人员非经济二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则每一个下级只能接受一个上级的指挥——统一指挥原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则管理幅度领导者直接有效指挥下级的数目管理层次组织中管理职位等级的数目组织规模一定时管理幅度和管理层次成反比例关系两种典型结构扁平结构flatstructure垂直结构tallstructure管理幅度大、层次少管理幅度小、层次多——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则1864512409612345作业人员＝4096管理人员（1—4）＝58581416642561024409612345674作业人员＝4096管理人员（1—6层）＝1365组织层次管理幅度与层次优点分工明确决策迅速严密监督控制缺点下级工作积极性不高沟通不畅高费用垂直结构优点下级工作积极性高信息沟通快管理费用低缺点上级负担过重对下级缺乏监督控制扁平结构管理层次和管理幅度的确定主管人员与其下属双方的素质和能力；工作的内容和性质：工作的条件；工作的环境；信息沟通的效率和效果；内部管理体系；组织变革的速度；——管理幅度原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

2.组织设计的原则二、组织设计的原则第四章组织第二节组织设计

识别下列各情形应遵守的原则：足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的共作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下这个命令。”发生一起事故，救护车正在来看路上，J通知R医生，让他10分钟后到达1号急诊室，P准备好病例记录本，K预备好1号急诊室。按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组有限工作。将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通。确定组织中每个部门的职位等级数。职务设计职能设计职权设计结构设计组织结构

模式三、组织设计的过程第四章组织第二节组织设计活动2活动1活动5活动6活动8活动11活动12活动13活动9活动15活动14活动3活动7活动10活动4活动16组织目标岗位分析部门化组织结构在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。组织中的权力类型直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

直线有大权职能有特权

参谋建议直线指挥参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种职权组织设计（第二节）组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构

严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策

合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

1.一般模式直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构网络式组织结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每个职务只能向一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（1）直线制组织结构：特点纵向层次少（2－3层）主管对所属下属拥有一切职权（全能管理者）不设专门职能部门三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（1）直线制组织结构优点权力集中，命令统一决策迅速灵活缺点管理简单粗放高层信息超载，风险大适用范围小型企业除直线主管外，根据专业化分工原则，设立职能部门目标在于内部效率和技术的专业化。服从直接上级领导接受各职能部门的领导各级主管：三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（2）职能制组织结构BBBBBBBBAAAA人事部财务部研发部厂长厂级领导职能部门车间领导班组职能制组织结构营销部优点发挥职能机构专业管理作用实现规模经济减少人员和设备的重复配置减轻上层主管负担三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（2）职能制组织结构缺点多头领导职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益不利于培养高层经理适用范围外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）设置两套系统纵向：命令统一原则横向：专业化原则三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（3）直线职能制组织结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（3）直线职能制组织结构总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科优点统一指挥专业化管理缺点各部门间横向沟通差直线与参谋协调困难特点直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用（建议和指导）适用范围普遍适用于各类中小型企业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（3）直线职能制组织结构首创于上世纪20年代美国通用汽车和杜邦公司在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态各事业部应具备三个要素具有独立的产品和市场充分的战略和运营决策权实行独立核算（利润中心）三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构产品事业部（1）产品事业部（2）人力资源生产财务人力资源生产财务总裁班组长班组长车间主任总部提供支援（财务、法律）协调控制适用范围多领域、多地域经营的大型企业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构优点强调结果高层集中精力制定战略灵活适应环境培养高级经理人员三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构缺点机构重叠，人员、设备重复配置各事业部沟通协作差总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象案例：松下电器公司的事业部制松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能结构。总公司下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（4）事业部制组织结构把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态纵向：按职能划分横向：按产品、工程项目或服务划分三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（5）矩阵制组织结构项目经理：对小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、薪酬建议、绩效评估等责权可选择临时性或永久性结构三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（5）矩阵制组织结构总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员优点较大的灵活性加强横向联系充分利用专业人员和设备集权与分权的结合适用范围生产经营复杂多变的企业工程部门、研发部门、建筑业、航天业三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（5）矩阵制组织结构缺点双重领导，职责不清权力争斗，决策迟缓成员人心不稳

综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。地区利润中心职能利润中心产品利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6

上海北京广州技术研发

生产管理市场调研适用范围：巨型的跨国公司

在这种组织结构下，每一系统多不能单独作出决策，而是必须经过三方协调才能采取行动。三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（6）多维立体组织结构

只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。中心制造商销售代理商研发机构人力资源代理物流公司广告代理商合同三、组织结构的模式第四章组织第二节组织设计

2.具体模式

（7）网络式制组织结构优点提高全球性竞争能力灵活性(劳动力和设备)减少管理费用缺点缺乏直接控制，质量难以保证可能失去部分组织削弱员工忠诚度设计上的创新被窃取三、组织结构的模式

2.具体模式

（7）网络式制组织结构第四章组织第二节组织设计三、组织结构的模式

3.组织结构的选择结构类型优点使用条件直线式快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单动态的环境职能式专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部式对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式专业化的经济性和对结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络式快速、灵活、经济工业企业；发展初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力第四章组织第二节组织设计常言道：“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，军营是相对稳定的，可当兵的换了一茬又一茬，而“营盘”却是“铁打”的，尤如钢铁长城，坚如盘石。如把“铁打的营盘，流水的兵”拿到组织结构设计中，则组织成员可比作“流水的兵”，组织结构可比作“铁打的营盘”。结构和人谁更重要？为什么？第四章组织第二节组织设计案例讨论：

第三节组织变革与发展两则寓言青蛙寓言猴子寓言励精图治的松下电器1918年创立28万名员工，320个分支机构，19万种产品2001年亏损33.5亿美元首位专业经理人：中村邦夫2004年妙手回春，让松下超越新力，成为全球最大的消费性电子公司「亚洲年度最佳企业人士」中村邦夫的组织重整废除终生雇用制，裁减1万3000名员工在全球关闭30座工厂整合所有分支机构到14个事业部建立营销本部整合所有事业的商品企划、库存管理与销售合并五个独立上市子公司组织外部环境的变化组织内部条件的变化组织变革的动因1.组织变革的动因第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力组织变革——是指组织采用某种对市场、行业或环境而言，可改善组织资源使用效率的新技术或新方法。目标与活动的不协调更换领导者竞争者、消费者、供货商，或者政府政策等因素的变化第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力举例：德勤关于组织变革阻力的专题研究组织内抗拒变革力量在变革过程中，成员会担心习惯改变、工作增加，或者影响力丧失50%变革失败，都是因为领导者没能促进员工形成危机意识第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力2.组织变革的阻力个体层次习惯安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工群体层次组织群体惯性组织已有专业知识组织已有权力关系组织层次组织结构惯性组织的变革点组织已有权力分配2.组织变革的阻力第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力

心理上的阻碍威胁到既得利益和地位

未看清未来的发展趋势

对发起变革的人怀有成见

历史的惯性或惰性

教育与沟通

参与

促进与支持

谈判

操纵与合作

强制反对组织变革的原因减低组织变革阻力的策略第四章组织第三节组织变革与发展一、组织变革的动因与阻力56商鞅变法背景：七雄争霸，想安度危机，必须寻求自强之道。守旧派的反对：甘龙、杜挚秦孝公的支持，变法过程中最重要支持者徙木立信：表明令出必行，之后才颁布新法令推新法：太子犯法，与庶民同罪成功变法：垂两千年之制，秦制也适度变革原则权变原则系统原则1.组织变革的原则第四章组织第三节组织变革与发展二、组织变革原则和内容2.组织变革的内容以组织结构为重点的变革以任务和技术为重点的变革以人员为重点的变革第四章组织第三节组织变革与发展二、组织变革原则和内容1.卢因的三步模型

库尔特·卢因（KurtLewin）认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革。第一阶段（创造变革需要感）与参与者建立良好的关系帮助其他人认识现在的行为是无效的最小化变革的阻力第二阶段（执行变革）辨认新的、更有效的行为方式任务、人员、文化、技术等适合变革采取适合的行动进行变革第三阶段（稳定变革）承认新行为并保持连贯性提供任何必要的资源支持御用暂时的绩效奖励和正强化第四章组织第三节组织变革与发展三、组织变革程序第四章