生产运作-库存管理

SCM的概念供应链管理(SCM)是在满足服务水平需要的同时,为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链也称物流网络运输成本供应商制造商仓储及配送中心顾客123213123运输成本运输成本包括供应商的供应商物流网络三个结论1、在供应链分析中，须考虑供应商的供应商，顾客的顾客2、SCM的目的是追求整个系统的费用有效性，要用系统方法管理3、包括公司从战略层次一直到作业层次的管理活动零售商零部件供应商分销商制造商用户原材料商物流需求信息

供应信息共享信息供应链的物流与信息流供应链管理信息技术支撑体系只有通过改变原有的企业信息系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统，才能保证供应链生产计划同步化和企业之间的信息共享。核心企业IntranetMRPII/ERP供应商分销商零售商顾客·电子商务·同步作业·资源共享·Internet

先将企业各子公司和部门的信息系统组成局域网(LAN),在局域网的基础上组建企业级广域网(WAN),相当于Internet,再和其它相关企业链接。

Internet面对的是全球的用户,是企业走向全球市场的“桥梁”，而Intranet面向企业内部，是企业内部凝聚各个部门，每个职工的“蜘蛛网”，通过Internet/Intranet的集成，实现企业全球化的信息资源网络。电子商务电子商务利用Intrnet技术，将企业、用户、供应商以及其他商业和贸易所需环节连接到现有的信息技术系统，将商务活动纳入网上。IBM认为，简单地说，电子商务是一种存在于企业与客户之间，企业与企业之间以及企业内部的联系网络。电子商务的安全问题，在电子贸易过程中，必然有一些内容不能公开，如我的产品上网了，有人来询价，我会打个电话报价，和他单线联系，不在网上公布报价。

EDI:国际标准化组织（ISO）将EDI定义为：“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准、形式及结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的数据传输。

EDI（ElectronicDataInterchange)由于投资大、缺乏开放性等原因，发展很慢，美国也只有5%左右少数大公司采用。我国EDI起步较晚，目前主要在一些沿海省市台广东、上海、江苏、浙江、山东、北京、天津等地试点，还有海关总署，中远集团公司等。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、发展计划、运输安排、在途物资等数据。供应链管理环境下的生产计划与控制1、同步化供应链企业计划的提出

ERP是MRPⅡ的发展，ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的动作提供支持。2、生产计划具有纵向和模向信息集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。3、在主生产计划和投入生产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷。供应链管理环境下的生产计划与控制4、在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期（DeliveryTime）。准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。5、在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDI/Internet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，在供应链中要实现委托代理机制，企业建立一个合作公告栏（在Internet），实时地与合作企业进行信息交流。6、客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计划、生产控制、物资供应相互衔接协调的手段。销售部门计划部门采购部门采购部门计划部门制造部门销售部门计划部门制造部门制造部门销售部门采购部门物资流下游企业上游企业跟踪机制运行环境信息流本企业供应链管理环境下的库存控制“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息产生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。（有的书上称之为牛鞭效应）最先发现需求放大效应的是宝洁公司，宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但分销中心向宝洁公司订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，再看宝洁公司向其供应商（如3M公司）订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供应商计划量

美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入研究，把其产生的原因归为4个方面：

1、需求预测修正

2、订货批量决策

3、价格波动

4、短缺博弈需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈供应链各环节企业按相邻企业的订货数据连续修正需求计划订货决策时采用周期性订货决策。采用周期性分批订货，如MRP出现“系统紧张”由于一些促销手段造成的需求波动当需求大于供给时出现，各下游企业为了获得更大份额的配给量，故意夸大订货需求导致需求信息扭曲供应链管理环境下的

库存管理策略A、VMI管理系统B、联合库存管理C、多级库存优化VMI管理系统一、定义

VMI（VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经营性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。实施实施VMI策略，首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。运作模式

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。由于采用联合库存管理，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，各个销售商只需少量库存，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。供应链活动过程模型分销商用户供应商制造商独立需求库存相关需求库存半成品库存供应商库存分销商库存原材料库存基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型分销商用户供应商制造商半成品库存原材料联合库存产销联合库存多级库存控制多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果。中心化策略是指所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化，但在管理上协调的难度很大。

库存优化的目标是成本和时间明确库存优化的边界，供应链库存管理的边界即供应链的范围供应链结构有各种各样形式，有全局供应链，局部供应链（如上游供应链和下游供应链），在传统的多级库存优化模型中，绝大多数的库存优化模型是下游供应链，即关于制造商——分销中心——零售商的三级库存优化。很少有关于零部件供应商——制造商之间的库存优化模型。在上游供应链中，主要考虑的是供应商的选择问题。基于成本优化的多级库存优化一、供应链的库存成本结构⑴维持库存费用（HoldmgCost）Ch。这些库存维持费用包括资金成本、仓库及设备折旧费、税收、保险金等。Ch=∑hiVi

，对于n级库存来说，hi为单位周期内单位产品（零件）的维持库存费用，Vi代表三级库存量。⑵交易成本（TransactionCost）Ct。指在供应链企业之间的交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等。Ct随交易量的增加而减少。⑶缺货损失成本（ShortageCost）Cs。指由于供不应求，即库存Vi小于零的时候造成的市场机会损失以及用户罚款等。总库存成本C=Ch+Ct+Cs

多级库存控制的目标就是优化总的库存成本C，使其达到最小。ni=1

二、库存控制策略⑴中心化库存成本控制将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制。这样，核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调制造商供应商分销商零售商顾客供应链中心化库存控制模型物流信息流

中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低，即minTC=∑{Chi+Cti+Csi}。从理论上讲，供应链的层次是可以无限的，但现实的供应链层次并不是越多越好，而是越少越好。传统的固定量订货系统，其经济订货量为：Q=★2DCh采用这样的计算方法实际上是优化单一库存点的成本而不是整体供应链的成本。如何体现供应链这种集成的控制思想呢？应重新定义供应链上节点企业的库存数据，采用“级库存”的概念。供应链的级库存=某一库存节点现有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存。mi=1⑵非中心化库存成本控制策略非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心、零售商成本中心。各自根据自己的库存成本优化做出控制策略。非中心化库存订货点的确定,可完全按照单点库存的订货策略进行,即每个库存点根据库存的变化,独立地决定库存控制策略。这需要企业之间的协调性比较好,否则导致各自为政的局面。基于时间优化的多级库存控制随着市场变化，市场竞争已从传统的简单的成本优先竞争模式，转为时间优先竞争模式，在供应链环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化，供应提前期的优化，平均上市时间的优化等。零售商库存水平与供应提前期的关系时间库存提前期=0提前期=2提前期=4

上图显示，随着时间的推移，一个零售商从供应商获得的库存水平与变化的提前期的关系。随着提前期的增加，库存量更大耐用摆动更大。缩短提前期不但能维持更省的库存且有利于库存控制。

关于库存问题的新理解我们习惯把库存理解为资源的储备或暂时性的闲置，从深层次的研究发现，库存是一种组织行为问题，库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流的管理，而是针对企业业务过程的工作流程管理。不管是企业内部还是企业之间，组织障碍是库存增加的一个重要因素，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键，这就把供应链的集成推到了一个新的战略高度——企业之间的协作与合作。

第三方物流（3PL）（TheThirdPartyLogistics)

起步于20世纪80年代的第三方物流产业，至1998年已发展为价值400亿美元的行业，有关专家预测，该行业在2000年时的市场价值将发展为500亿美元。第三方物流即利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。现代物流产业的发展，将会大大降低高昂的物流费用。全社会物流费用支出约占GDP的20%，美国不足10%。如果我国物流费用降低到占GDP的15%，每年将为全社会直接节约2400亿元的物流成本。在商品的整个生产销售中，用于加工和制造的时间仅为10%左右，而物流过程时间占90%。一般来说，一辆新车从工厂到特许经销商需要15天，这个提前期应与实际运输时间比较，实际运输时间不超过4—5天。

客户分销分销分销分送库存装配生产分送库存供应生产物流中心物流中心核心企业供应商分销商由于有了第三方物流（3PL或TPL），供应链变成：供应生产供应生产客户客户3PL的优缺点优点1、集中于核心能力2、提供技术等灵活性：较好的第三方物流供应商为断更新信息技术和设备，利用地理分布上的灵活性，使企业利用第三方物流供应商的仓储服务，不必因为建设新设施或长期租赁而调拨资金，并且3PL可以横跨不同行业的不同企业提供服务。3、在美国，大多数企业在使用TPL后可获得如下好处：作业成本降低62%，服务水平可提高62%，核心业务可集中56%，雇员可减少50%。缺点由于外购一项特定职能而失去了内在的控制，如果物流是一家企业的核心能力之一，外购相关职能就没有意义了。如沃尔玛建造和管理自己的配送中心，这些是他们的竞争优势，外购是没有必要的。

第三方物流的不足：作为物流活动的一种外包形式，第三方物流的外包并不彻底，它承担的是实际的物流操作业务，而将物流的规划、决策留给了企业，具体如下：1、物流的全球化、多元化、个性化趋势越来越明显。以国内长虹电器为例，仅彩色电视机的一种产品，每年约有4千万台需从其生产基地被运往散布世界各地的他储中心，销售中心甚至客户的家中，对如此庞大的物流系统进行规划，需消耗企业大量人力，物力，财力。2、现有的物流企业缺乏特定产品的运输，流通加工等专门知识及专门知识的人才。3、第三方物流企业数量的不断增加使企业必须花费大量的精力进行第三方物流的选择与管理。总之，第三方物流缺乏对整个物流系统及供应链或其部分进行整合规划所需的战略技术与专家。安盛咨询公司道德提出第四方物流（FourchPartyLogistics）的概念。

概念：第四方物流是建立在电子信息技术和第三方物流基础上的一种物流形式，它由独立于现有物流系统各个环节的与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，并将自身的资源、能力、技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术整合起来。

4PL其实质是创造一种协同的环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，鼓励个体组织为了达到全体的优化而共享信息和资源。第四方物流（FPL）供应方供应方客户客户核心业务采购销售规划企业4PL3PL3PL第四方物流企业的物流规划能力3PL3PL举例在国内，尽管第四方物流的要领尚未得到广泛关注，但事实上，已经有很多企业开始采用类似于4PL的服务：上海锅炉厂需要将500-600吨重的锅炉成品运输到上海郊区,由于锅炉的重量,体积庞大,运输过程中需要使用特殊的运输设备,特定的运输路线，上海锅炉厂将运输业务外包给3PL,由于该物流公司不具有相关的运输规划能力，他们邀请了一个专门的研究人员项目小组，进行规划决策，该项目小组即起到了4PL的作用，即将自身的能力、技术、资源与3PL结合，从而提供物流系统特定的解决方案。现价段我国企业合作模式中存在的问题

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。传统与供应商的关系：供应商变化频繁，合同性质单一，供应批量小，供应商数量大