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PAGE总论1、管理——指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2.管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。它们之间的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的技能：技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能:指处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响之复杂性的能力。4.科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：工作定额。要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。（5）计划职能与执行职能相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。5.组织管理理论组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2.商业活动，指采购、销售和交换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。4.安全活动，指设备的维护和人员的保护。5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。管理的14条原则：1.分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8.集权和分权；9.等级链和跳板；10.秩序；11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神。法约尔桥:组织中的不同等级线路中相同层次的人员在有关上级同意的情况下直接联系的途径,称为法约尔桥.6.行为管理理论—霍桑试验代表人物：梅奥人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。7.几种相关的道德观P30功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。8.企业的社会责任P40（论述题，可能）8.1企业是现代社会的产物关于企业与社会责任的两种对立观点：传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利8.2企业社会责任的体现(1)办好企业，把企业做强、做大、做久(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范(3)社区福利投资(4)社会慈善事业(5)自觉保护自然环境第三章全球化与管理1.国际直接投资P62是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。2.全球化经营的组织模式P64（该记的记，该背的背）在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构.这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化第五章决策与决策方法1、决策——管理者识别并解决问题的过程，或者管理利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会．决策原则：决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件,缺一不可：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真是了解全部信息的价值所在,并据此拟定出所有可能的方案；（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。3.决策的方法P108（本节有2个大题，全看）（1）头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该决策方法的原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。建议不必深思熟虑，越多越好。鼓励独立思考、奇思妙想。可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加者以5~6人为宜。（2）名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。对问题性质不完全了解且意见分歧严重时采用的一种集体决策方法。方法类似于德尔菲技术，但小组成员可不局限于专家，可涉及各方面人士。（3）经营单位组合分析法——波士顿矩阵法：该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。企业经营业务的状况被分成四种类型：（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，应该采取收缩甚至放弃的战略。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；否则就应放弃该领域。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。（4）政策指导矩阵——九方格绿色矩阵法案例分析:BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题：(1)请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议；(2)如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。(1)甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低(下降)，处于“金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“瘦狗”区经营领域的发展。乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“问题”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。(2)由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。4.不确定型决策方法（好中求好，坏中求好，乐观系数法，最小后悔值法）1小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。（步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。）（P101-102例题）5.风险型决策方法风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，未来哪种状态可能发生是不确定的，但其发生的可能性概率是可以估计的，这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险，这就是风险型决策。（1）期望值法根据期望值标准来进行，即以各方案的损益值用不同自然状态的概率加权求和，得出各方案的损益期望值，然后进行比较，选择损益期望值大的方案(收益最大或损失最小)为最优方案。（2）决策树法a.决策树的构成（三点两枝）：决策点□：代表最后的方案选择方案枝—：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。状态点○：代表方案将会遇到的不同状态概率枝—：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。结果点△：代表每一种状态所得到的结果b.步骤：绘图概率枝上要标明各状态发生的概率,各概率分枝的损益值写在结点的后面,并根据有关数据计算各状态点的期望值.例题:某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?期望值:点①[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300＝340(万元)点②[0.7*40+0.3*30]*10-140＝230(万元)点④95*1.0*7-200=465(万元)点⑤40*1.0*7=280(万元)由于280<465，故点③[0．7*40*3+0.7*465+0.3*30*10]-140=359．5(万元)计算结果表明，应选择先建小厂，3年后若销路好再扩建的方案。注意，这里我们为了简化问题，忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响，也就是说，没有考虑资金的时间价值。但现实中，这种多阶段决策的时间差别可能对决策的结果有重要影响。第六章计划于计划工作1.计划的概念P125计划是确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。（值得商榷）2.计划的类型及含义P128时间的长短：长期计划，短期计划职能空间：业务计划，财务计划，人事计划综合性程度：战略性计划，战术性计划明确性：具体性计划，指导性计划程序化程度：程序性计划，非程序性计划第七章战略性计划与计划实施（该记的记，该背的背）1.目标管理含义:是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地达成组织和个人目标的全面的管理系统。2.目标管理基本思想：⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。3.目标的性质⑴目标的层次性⑵目标网络⑶目标的多样性⑷目标的可考核性⑸目标的可接受性⑹目标的挑战性⑺伴随信息反馈性4.目标管理的过程：⑴制定目标⑵明确组织的作用⑶执行目标⑷评价成果⑸实行奖惩⑹制定新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设计1.组织设计的必要性分析P164组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2.组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（图P152）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成一下几项工作：1.职能与职务的分析与设计2.部门设计3.层级设计3.组织设计的原则1.专业化分工的原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则4.管理幅度与组织层级的关系（课件）P1821.概念管理幅度,亦称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。管理层次,亦称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。2.管理幅度与管理层次的关系首先，它们具有数量上的反比例关系;其次，两者之间存在着互相制约的关系，而管理幅度则起主导作用，也就是说，管理幅度决定着管理层次,同时管理幅度也受到管理层次的制约。3.扁平式结构与直式结构按照管理幅度的大小和管理层次的多少，组织可形成两种基本结构：1.扁平式结构，又称为横向结构，是指管理层次少而管理幅度大的结构．优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。2.锥形式结构，又称高耸式结构，是指管理幅度小而管理层次多的结构．优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。第九章人力资源管理(绩效评估)1.概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度2.作用(1)绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据(2)绩效评估为组织发展提供了重要的支持(3)绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”(4)绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据(5)绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据3.步骤：(1)确定特定的绩效评估目标(2)确定考评责任者(3)评价业绩(4)公布考评结果，交流考评意见(5)根据考评结论，将绩效评估的结论备案4.方法：传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法现代绩效评估法：目标管理法第十一章领导领导风格类型P239按权力运用方式划分(集权式领导者,民主式领导者)按创新方式划分(魅力型领导者,变革型领导者)按思维方式划分(事务型领导者,战略型领导者)管理方格论P244（该记的记，该背的背）（1，9）型，乡村俱乐部型管理；（1,1）型，贫乏型管理；（5，5）中庸之道型管理；（9，1）型任务型管理；（9，9）型团队型管理第十二章激励1.激励原理P252激励——利用某种外部因素影响人们的内在需求和动机，调动人的积极性与创造性，从而加强、引导和维持行为趋向于固定目标的活动或过程。2.激励产生的内因与外因P253内因:由人的认知知识构成外因:人所处的环境,从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数.3.马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次需要：生理的需要；安全的需要；低级需要社交的需要；尊重的需要；较高级需要自我实现的需要。4.双因素理论也叫“保健—激励理论”赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全等。激励因素那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。5.X理论(X理论是消极)主要管理措施：管理工作的重点是抓生产、完成组织任务，对于人则不必关心他的情感。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听众管理者指挥。在奖励制度方面，主要用金线来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施——“胡萝卜加大棒”的政策。Ｙ理论(Y理论是积极)主要管理措施：管理重点要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种条件充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。管理人员扮演的角色是一个采访者，了解和帮助人们创造条件，消除障碍．在激励方面，强调内在奖励，即指人们通过工作可以自我实现和增长才干所得到的激励；管理制度上不是强调专业人员制订制度、多数人去执行，而是把权力放给执行者，由他们自己决定自己的工作制度。简评：可见Y理论与X理论是完全对立的，X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据；Y理论更强调人的自发性和高层次的需求，因此管理实践中重点是创造能够有利发掘员工潜力的环境，有关组织对人的管理则较多地以Ｙ理论为依据．6.期望理论由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）在20世纪60年代中期提出的．期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1）努力——绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2）绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）奖赏——个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=V×E式中：M表示激励水平；V表示效价，即员工对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价E表示期望值，即人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况