2023年供应链管理知识考点版整理终极完整版

第一章供应链的特性(填空，选择）：整体性,复杂性，动态性,面向用户需求,交叉性,环境适应性。供应链的类型1）根据研究对象划分:公司供应链，产品供应链,基于供应链合作伙伴关系(供应链契约）的供应链２)根据供应链的拓扑结构划分“V”型供应链“A”型供应链“T”型供应链3）根据产品种类划分功能性产品创新性产品(效率供应链和响应供应链4）存在稳定性划分稳定的供应链动态的供应链5)容量和用户需求的关系划分平衡等供应链倾斜的供应链6)主体公司划分主体公司客体公司（内围公司和外围公司）3.供应链管理的定义供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等职能。供应链管理将供应链上各个节点公司作为一个整体,使供应链上各个节点公司作为一个整体,使供应链上各公司分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。4供应链管理的目的:通过协调总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期最短化和物流质量最优化等目的之间的冲突，实现供应链绩效最大化。供应链管理目的可以细化:(1）满足客户需求(2)灵敏供应(3）提高可靠性(4)减少费用水平。供应链管理的特性（1）以客户满意为最终目的(以客户为中心、提高客户满意度，获取竞争优势）(2)公司之间关系更为密切（互助合作,双赢关系）(3）实行集成化管理（4）把供应链中所有节点公司作为一个整体进行管理(5)供应链管理强调和依赖战略管理(6）供应链管理更具柔性与物流管理相比特性为：（1)互动特性（2)是物流管理的更高形态（3）决策的发展。共同特性：以时间、成本、绩效为核心。而供应链管理在运送、选址、库存等决策上增长了关系决策、业务流程整合决策。（5）协商机制(６)对共同价值低的依赖性(7)是“外援”整合组织(8)是一个动态的响应系统。体系架构框架（P３2）第二章公司核心竞争力构成要素:关系要素:是公司在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”(产业状况、公司之间、国家政策、国际经济关系、经济社会及政治环境)（资源要素:是公司所拥有的或者可以获得的各种资源，它是提高自身效率效益而制定实行战略的基础。能力要素:是可以保障公司生存和发展以及实行战略的“能力”，即公司自身素质：环境适应性、资源开发控制能动性、创新性;(4)知识要素:是不受物质资源约束而自身却可以物化为公司的“资源”和“能力”的知识。四要素之间互相关联转换,是核心竞争力的不同视图。关系是形成核心竞争力的重要条件;资源是形成核心竞争力的物质基础，也是核心竞争力的基础；能力是最重要的资源，是公司适应市场变化的自适应性;知识是能力的内在要素，具有制造性、决定性。本质上，核心竞争力是公司特有的知识和资源。核心竞争力外部特性:(1)顾客价值:产品必须对顾客重视的价值有关键性的奉献(2）竞争差异性:独树一帜(３）延展性：能不断衍生一系列新产品集成化供应链管理：指供应链上的节点公司摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务在资源共享的基础上进行整合,并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理职能。第三章供应链系统应遵循的原理：（1)资源横向集成原理：各公司都以优势业务参与运作、(2）系统原理：供应链是各相关节点结合的具有特定功能的有机整体(3)多赢互惠原理(4)合作共享原理(5）规定驱动原理（６)快速响应原理(7)同步运作(8)动态重构供应链公司的角色分类（１)主体公司与客体公司(按主体公司个数分为：卫星式公司群、团队式公司群）（２)核心公司与非核心公司(注意)核心公司唯一,主体公司不唯一核心公司分类：(1)供应商作为核心公司（2)制造商(3)分销商（4）连接公司。。。不同角色公司对供应链运作的影响:(１）主体公司影响:提高实力，商业信誉，知识积累,系统构建(２)核心公司影响:知识结构调整中心,信息中心,物流中心,文化中心(３)客体公司对供应链运作的影响：优势互补、人才互动、技术创新协作供应链设计的内容：(１)供应链成员及合作伙伴选择(2）供应链网络结构设计与优化（3)供应链运营基本规则供应链设计的原则：（１）战略性原则（2)自顶向下和自底向上相结合的设计原则（３）简洁性原则(４)集优性原则（5)协作性原则（6)动态性原则（7）创新性原则13．供应链设计策略：(１）基于产品的供应链设计策略（2）基于成本核算的供应链设计策略(3）基于多代理机制的集成供应链设计1４．CIMＳ—OＳA框架法：四个建模视图:功能视图、信息视图、资源视图和组织视图(填空）业务过程三个方面：管理过程、生产过程和支持过程1５供应链构建应考虑问题:客户优先、定位明确、防范风险第四章16公司要学会竞争之道必须从两方面考虑:继续关注传统的运作技术以便为公司提供平常目的和绩效衡量的依据必须关注公司的战略规划,以便为公司提供未来发展方向,决定未来的顾客群,辨认和哺育公司的竞争力，架构公司的渠道网络和业务流程框架。1７.战略规划过程:（１)定义公司目的（2）明确公司战略性竞争任务（3)形成公司核心运作策略。18.供应链战略合作伙伴关系的定义：供应链战略合作伙伴关系定义为供应商与制造商之间,在一定期期内的共享信息。共担风险、共同获利的协议关系19供应链战略合作伙伴关系的特性:个体的优秀性、互相依赖性、重要性、信息、投资、一体化、制度化、完整性、合作与竞争共存、组织的松散性、联合的协同性、形式的多样性20建立战略合作伙伴意义：1好处：对制造商:（1)新产品上市时间短(２)生产成本减少（3）用户满意度增长。对供应商:(１）稳定的市场需求,对用户更好的了解(2)提高交货期反映速度，提高运作质量,减少生产成本，提高竞争力，保证利润。对双方:信息共享、利益共担、风险共但、解决矛盾、技术创新、减少成本、强强联合、双赢。风险:(1)随业务大量外包,丧失核心竞争力(2）供应商数量减少,制造商对供应商依赖性增长(3)过度依赖某一供应商，使制造商增长风险。2１合作伙伴关系分类：按合作职能分类：资源补缺型供应合作伙伴关系、市场营销型供应聊合作、联合研制型供应链合作伙伴关系按所有权分类:对等占有型战略合作伙伴关系、契约性战略合作伙伴关系２2建立合作伙伴关系环节：(1）需求分析（2）确立标准，选择合作伙伴（3)正式建立合作伙伴关系(4)实行和加强23制约因素:(1)最高管理层支持(2）公司能力及兼容性（3）信任与共享２４供应链战略合作伙伴的类型(p1２2)有影响力的高战略性合作伙伴关系增值率%低合作伙伴关系普通合作伙伴竞争/技术性合作伙 低竞争力2５选择供应链合作伙伴环节:市场竞争环境分析、确立合作伙伴关系选择目的、制定合作伙伴评价标准、成立评价小组、合作伙伴参与、评价合作伙伴、实行供应链合作关系2６常见问题:(1)协议问题（2）知识产权问题(3)利益协调问题(4)供应链自身定位问题(5）供应链在不同国家法域的协调问题(6）供应链网络中的能力发展问题第五章物流管理27.供应链管理中的物流分类物流管理宏观层面特殊物流一般物流国内物流国际物流公司物流社会物流微观物流宏观物流特殊物流一般物流国内物流国际物流公司物流社会物流微观物流宏观物流（2)微观层面1供应物流子系统2生产物流子系统3销售物流子系统4反馈物流子系统（3）物流侧重分类1供应物流侧重型２生产物流侧重型3销售物流侧重型4废弃物流侧重型２8．供应链环境下物流的运作模式（1）自营物流模式（2)物流大外包模式(3)股份制物流模式(４)协作物流联盟模式29物流管理三个层次:(１)狭义物流：产品在各环节业务运作中的时间地理范围的流动(2)物流能力:公司对物品时空流动的所具有的成本控制、灵活应变等综合能力（3）物流管理：运用先进的管理理念及技术,以现代信息技术为支撑,对物品在生产过程中各环节运作的时空综合移动进行有效管理,使其物流能力得以充足发挥。３0.供应链环境下物流管理的要点:消除壁垒、消除信息失真、改变库存观念、采用综合方法、通畅信息31第三方物流的作用：（1）加快物流产业的形成与再造（２)为公司注入新的资源，提高公司竞争力（3）承担风险。减少成本３2国内第三方物流的现存问题:(1)以传统型为主,经营里面管理方法陈旧(2）条块分割的物流管理和流通体制制约物流业的发展（3）信息手段落后，物流技术陈旧（4)服务意识不强,服务质量不高(５）缺少专业经营管理人才33物流外包的风险分析：(1)信息不对称是重要因素（2）对第三方物流公司的约束及物流外包过程监管机制不健全(３）过度依赖外包(4）多重外包与外包失控(5)分散外包和风险分摊(6）联合物流外包资源共享不对称（7）外包费用和外包风险３4物流外包费用重要体现在：(1）物流外包激励协议的选择,直接影响费用的支付,是物流外包成本的重要部分，协议师是否合理直接影响着公司利益与风险。（2物流外包过程中的监督成本控制方面。是外包的重要支出，监督力度加大,信息不对称减少，成本增长,假如监督所带来的物流边际收益大于监督边际成本，则会带来损失。反之。*35物流外包公司风险防范（1）加强监督与控制（２)缩短外包链,减低外包链的牛鞭效应（3)建立合理的网络化物流外包机制（4）建立第三方物流公司的竞争机制(5)充足运用非物质激励条件，减低物流外包风险(6）保持在联合外包过程中的独立性。(7)做好合作与信任工作，减少第三方物流公司的经营风险(8）加强激励和听得严密性与合理性,避免先天的物流外包风险（９）加强对物流外包过程中成本的控制（１０)注意物流外包过程中的阶段性回顾与评价(１１）合理运用法律，维护切身利益第六章36采购定义：商品采购就是单位或个人为了满足某种特定的需求,以购买、租赁、借贷、互换等各种途径,取得商品与劳务的使用权或所有权的活动过程。３7采购的分类（1）按采购的主体分：消费者采购、公司采购、（2）按价格分类：招标采购,询价现购，比较采购,议价采购,定价采购,公开市场采购（3）按采购时间:长期协议采购,短期协议采购4.按照采购的方法采购:传统采购，订货点采购,ＭRP采购，ＪIT采购,供应链采购,电子商务采购３８采购方法分类：(1）传统采购(2）订货点采购(3）MRP采购:是由采购人员运用MＲP软件制定采购计划，原理是根据主产品的生产计划、主产品的结构、主产品及其零部件的库存量,逐步计算出主产品的各个零部件、原材料的生产计划和采购计划的全过程。(4）JIＴ采购:即准时化采购,是一种满足需求为依据的采购方式，直接面向需求的采购模式,按用户需求直接送货到需求点,真正做到灵敏响应需求、满足需求、保证用户库存量的“零”运作(5)供应链采购：供应链机制的采购模式，采购者只需将自己需求及时传递给供应商，供应商自己根据本公司产品的消耗量不断补充库存,保证采购者需求及总库存量最小。(6)电子商务采购:网上采购，在电子商务模式下的采购模式。３９.采购的特性：采购是获取资源的过程;采购是商流与物流的结合；采购是经济活动40.采购的内容:１有形的商品：原料、半成品和零部件、成品、维护管理和运营部件生产支持部件、资本设备2无形劳务：工程外包、技术、服务41.供应链环境下的采购特点（１)从为库存而采购到为订单而采购的转变：手续简化;用户响应时间短；采购物资直接进入制造部门;信息传递方式变化,订货过程中不断进行信息反馈,随时修改订货计划；实现面向流程的作业管理模式的转变。(2)从采购管理向外部资源管理的转变：与供应商建立合作,参与流程，及时反馈。(3)从一般买卖关系到战略合作伙伴关系的转变：解决了库存问题、风险问题、协调问题、采购成本减少问题、组织优化问题。42．准时化采购的基本思想:（ＪＩT）重要针对物流活动,强调物流到达目的地应当准时。目的是保证正常生产供应的情况下,避免一切浪费，从而实现资源的可反复、最佳运用。是一种典型的需求导向的供应链管理思想。第七章传统生产计划和控制模式与供应链管理模式的差距:（1)、决策信息来源的差距(多元信息):生产计划的制定要依据一定的决策信息，（2）、决策模式的差距(决策群体性、分布性):传统的生产计划决策模式是一种集中式决策,而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。(３）信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈）传统的公司生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，直线性的传递。供应链管理模式是网络化管理,采用并行化信息传递方式。45.供应链环境下的生产计划：1柔性约束2生产能力3生产进度46.供应链下的生产控制：１生产进度控制2供应链的生产节奏控制３提前期管理4库存控制和在制品管理47三级集成计划与控制系统模型：即把主生产计划(MPS）、物料需求计划(MＲP）和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展：对资源(rｅsourcｅ）内涵:传统MRPII局限于公司内部的，统称为物料(Materｉals），因此MRPII的核心是物料需求计划(MRP)。供应链此外包含了涉及与公司建立战略合作伙伴关系的公司的资源（out-source)，即外部资源。（２)能力(capaｃｉty）：MRP系统把资源问题归结为能力需求或能力平衡问题。限于公司内部。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统,其能力的运用范围也因此扩展到了供应链系统全过程。(３）对提前期(ＬeadTimｅ）:在MRＰＩI系统中是一个重要的设立参数。在供应链管理环境下，并但是于强调提前期的固定与否,重要的是交货期（DelivｅryTime)，公司要做到准时交货，即供应链管理强调准时:准时采购、准时生产、准时配送。4９.供应链管理环境下生产管理组织模式:生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制.50．在供应链中要实现委托代理机制,规则:①自勉规；②鼓励规则；②激励规则;④信托规则：⑤最佳伙伴规则。５1.供应链管理的协调三种形式：供应与生产协调、生产与分销协调、库存与销售协调。５2.供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特性：(１）动态性:模糊的提前期和模糊的需求量规定生产计划具有更多的柔性和灵敏性。(2）开放性:公司内外部，资源信息共享(3)群体性:群体协商决策的过程。（４)集成性：（5）分布性-（得益乳业实时监控系统)：供应链公司的信息来源从地理上是分布的,信息资源跨越部门和公司，甚至全球化,通过Interｎet／Intranet、ＥDI等信息通信和交流工具,公司可以把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调,使供应链活动同步进供应链的协调控制模式：1中心化协调控制模式（集中决策模式)２分散协调控制模式(过度强调代理模块的独立性,缺少通信与交流）3混合式协调控制模式（保持了独立性与协调性的统一。)5４．延迟制造的定义:为了能在成本一定和风险减少的基础上快速满足最终消费者的多样化需求,公司往往会在整个生产与供应的流程中将相同程序的制作过程尽也许最大化,以获得规模经济，而将差异化的按定单生产的制作过程尽也许推迟，我们称这种制造模式为延迟制造技术。5５．延迟制造：成型延迟、时间延迟和地点延迟三种类型5６供应链管理环境下大规模定制的特点：1、供应链结构不稳定２、供应链中的牛鞭效应较小：牛鞭效应是指需求的波动限度沿着供应链上游方向被不断放大的现象。３、它是一个灵敏供应链,大批量定制供应链以提高客户需求的响应速度为重要目的,是一个灵敏供应链。５7.推动阶段和拉动阶段之间的分界点称为顾客订单分离点(COＤＰ),在分离点之前是推动式大规模通用化半成品生产阶段。之后，是拉动式的差别化定制阶段。第八章库存的种类:１周期性库存:是指为补充生产或销售过程中己消耗完或销售完的物资而设定的库存，以便满足一定条件下的物资需求，保证生产的连续进行。2在途库存：处在运送过程中的库存。3安全库存：为应对未来物资供应不拟定性引起的意外中断或需求忽然放大引起的库存局限性等起缓冲作用而保持的库存。４季节性库存：库存管理的目的有两个：一是减少库存费用;二是提高客户服务水平。库存管理的模式：(1)推式:是指在客户下达订单之前生产出产品,制造商将产品通过销售渠道推给各个销售中介乃至最终消费者。经济订货数量(ＥcoｎｏmｉcOrderｉngＱuａlｉｔy，EＯQ)模型，物料需求计划（MRP）,制造资源计划(MRＰII)及销售需求计划(DRP)都属于推式模型。(２）“拉式”是指接到客户订单再进行生产，因此产品是由实际订单通过销售渠道拉下来的。6１.（１）ABＣ分类方法思想：使有限的时间、资金、人力、物力等公司资源得到更有效的运用，应对库存物资进行分类,将管理的重点放在重要的库存物资上,进行分类管理和控制,即依据库存物资重要限度的不同，分别进行不同的管理(２）.ABＣ分类管理法（A类物资消耗金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。但是，A类物资又恰恰是公司中的重要物资，)Ａ类物资种类数占所有的1０%，需求量却占70％（关键的多数）,Ｂ20%，20%C７0％，1０％６２.供应商管理用户库存(VenｄorＭaｎagedInｖentｏｒy,ＶMI),是实行供应厂商一体化，供应商在用户的允许下设立库存，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商,供应商根据这些数据决定未来的货品需求数量、库存水平和补给策略,拥有库存控制权。6３.供应商管理库存的支持技术：1ID代码：供应商要有效管理用户库存，须对用户商品进行对的辨认，对供应链商品进行编码，通过获得商品的标记（ID)代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的对的辨认。2EＤI/inｔeｉnｅｔ：ＥDI是一种在解决商业或行政事务时，按照一个公认的标准,形成结构化的事务解决或信息数据格式,完毕计算机到计算机的数据传输的方式。形码:条码是ID代码的一种符号，是对ＩD代码进行自动辨认且将数据自动输入计算机的方法和手段4连续补给程序:将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。第九章营销管理系统：营销情报、营销策划、营销组织、营销控制传统的营销管理流：（１)分析市场机会，获取营销情报(２）选择目的市场-营销策划（3)拟定市场营销组合–营销组织供应链管理对传统营销管理的影响:（１)改变传统价值标准,树立新的价值观念(２)重视作为营销竞争重要手段的物流服（3)加强员工培训，实现营销目的(4)借助电子商务平台提高顾客服务质量７1供应链环境下营销管理的关键作业：1营销战略的制定:以高档市场为目的,以价值市场。以时间价值。。2供应链营销模式：推测型营销模式,实时型。。供应链3营销渠道。７2供应链环境下营销管理的特性:１树立更全面的成本观念２充足运用现代信息技术、共享信息３通过良好的物流管理、提高客户服务水平4加强公司间合作，实行更进一步的整合营销7３供应链环境下营销管理的内容:1构建电子化的供应链营销管理体系,实行快速反映战略２优化物流策略组合，加强物流管理对营销活动的支持作用3全面建立新型客户关系管理客户关系管理的核心思想：１客户制公司发展最重要的资源之一２对公司与客户发生的各种关系进行全面管理3进一步延伸公司供应链管理第十章７5.绩效有三个显著的特性,即:多因性、多维性和动态性。７６.供应链绩效评价方法:１标杆法2平衡计分卡法3作业成本法4关键绩效指标法7７.供应链绩效指标原则:（1)供应链绩效优先，兼顾公司绩效的原则。(２)多层次、多渠道和全方位评价的原则。3）短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效相结合的原则。(4)静态评价与动态评价相结合的原则。(5）宏观绩效与微观绩效相结合的原则（６）责、权、利相结合的原则。第十一章1供应链信息构成:（１)从供应链环节角度:供应源(供应商)信息,生产信息，配送和零售信息，需求信息。(２)从层次结构角度看,个人信息、工作组信息、公司信息、供应链信息２供应链有效信息特性:（1)信息必须对的。(2)信息必须能及时获取—信息的时效性(3）信息必须恰好是必须的—信息的有效性3公司管理的三个层次：决策层，管理层，操作层（信息形成环境）４供应链的信息特点：（１)显式和隐式的关系，其特点为:在操作层,物流是显式的（后台是信息）;在管理层,物流是隐式的而信息流则是显式的（后台是物流)。信息流随着物流而产生反过来控制和调节物流，仅当信息流与物流同步时，才可实现管理层对操作层的透明管理。(2）信息的全息性-生产、物流、营销过程的透明性,采用信息技术前后，信息流的特点是不同样的。滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果。因此,公司决策层仅了解结果,而不了解过程（3）供应链环境下信息的特点—不