2023年企业管理咨询案例分析复习大全

公司管理征询案例分析复习管理的跨度和层次适当▲四、管理的跨度和层次适当（P１41)ﻫ（一）管理跨度和层次

一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当公司人数拟定之后，管理跨度和层次之间成反向关系,即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度越小,层次越多。

一个管理者直接管辖的人数不也许无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督但是来而贻误工作;管辖人数也不应太少,太少必然增长了管理层次，管理层次的增长必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应当是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目的的实现。

目前,由于公司管理者和员工能力的提高以及管理手段的改善,其趋势是管理层次减少,组织向扁平化方向发展。ﻫ(二)拟定管理幅度的常用方法

1.经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功公司、事业总是进行调查，并进行记录分析,得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-８人,基层则为8—1５人或更多一些。

２.变量依据法。这种方法(见表3—２）认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即：

职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同限度；

地区相似性:同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近限度；

职能复杂性:这一因素涉及要完毕的任务与要管理的部门等的特点相似限度；

指导与控制的工作量：被管辖人员的特点、需要训练的限度、授权的多少以及需要亲自关心的限度;ﻫ协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；ﻫ计划工作量：管理者制定计划的时间规定及计划工作的重要性、复杂性。

将上述变量按困难限度排成级,赋予每个因素加权系数,形成如表３—2的内容。再根据表中的因素打分,并带着权重计算总得分。然后，考虑配备给这位管理者助手的数量,乘上一个修正系数,求出最后得分。一般讲,酷备一名助手,其修正系数为0.7０—０．8５;以后每多配一名,其系数减0.0１—0.0１5。最后按照总得分，对照表3—2查出所管辖的人数。

表3—２变量依据法表因素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相同基本相同相似基本不同主线不同地区相似性1完全在一起同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区职能复杂性２简朴反复平常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与控制工作量3管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的定期管理经常连续不断地管理始终密切地管理协调工作量2与其别人的关系很少在规定的方面与其别人有一定关系适当的便于控制的互相关系相称密切的互相关系接触面广，但不是一再发生计划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性规定相称努力，需有关政策指导规定非常努力,范围与政策未划定表3—3因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数40~42４～537~394~634～364～731～335～828~３06~925～2７7~102２~248~１1▲三、管理体制的选择(P156）

(一)公司治理结构ﻫ一方面，拟定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设立;另一方面，明确上述机构和职务的责任和权限；再次,理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。

(二)常用的事业管理体制ﻫ1.集权管理体制

集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂,下同）一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心,而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源,完毕规定的任务。来

集权管理体制下的总公司不仅要设立综合管理部门,如财务、计划、人事等部门,还要设立一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门,以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。ﻫ“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简朴的公司。“直线职能制”组织机构适应面较宽,规模较大或生产经营比较复杂的公司比较合用。但是,“直线职能制”假如授权不妥,公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就事实上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥,使公司内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的主线区别是,前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有公司采用。

集权管理体制对于规模比较小,或者以对象专业化组织生产单一产品的公司,由于政令通畅，资源运用充足,因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样,生产组织复杂的公司,实行集权管理体制，就有也许束缚各个业务部门的积极性的发挥,影响工作效率。

2．分权管理体制

分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的所有权限，授予下属业务部门,充足发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。

分权管理体制根据授权限度不同一般有以下几种形式:(1)总厂与分厂关系;(2）总公司与分公司关系；(3)母公司与子公司关系；(4）事业部管理体制；(5)承包经营制。ﻫ３．矩阵结构管理体制

矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行平常的人事管理。当有任务的时候,先由总经理任命项目经理,再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员,共同组成项目部门来完毕该项目。当该项目完毕之后，所有的人员所有回到本来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。

(三)事业管理体制的选择ﻫ１．选择事业管理体制要注意以下几点：

第一,有助于资源综合运用，增强公司整体实力,在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”,在每个事业单位之间避免事业的简朴反复。

第二，有助于简化管理环节,尽量减少纵向和横向的协调,每个事业中心的业务活动边界比较清楚，形成相对独立的子系统，事业中心的领导可以集中精力自主地发挥自己的才干,管理好所领导的事业。

第三,有助于对事业中心的业绩评价,各个事业中心必须成为一种完善的核算中心,事业中心之间的往来结算关系清楚,手续简便。

第四,有助于总公司实行有效地监督控制。

2.事业管理体制的选择,建议可以形成2—3个方案,并分别对各个方案优缺陷做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。

（四)财务管理体制的选择

选择财务管理体制,重要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：ﻫ1．财务核算程序和计算方法

2．财务平常收支管理ﻫ3．对外投资)ﻫ４.资金筹集

5．经营利益处置ﻫ（五)人事领导体制的选择

1.所有者和经营者的关系ﻫ所有者的代表是董事会。ﻫ２．经营者和执行者、作业者的关系

公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应当坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。

3.领导体制中的正职和副职关系公司管理征询案例分析复习财务管理征询第五章财务管理征询ﻫ▲(五)财务综合性分析方法(Ｐ24２）

１．五性分析

“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是运用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最佳水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。ﻫ(1）表达“五性”的指标

(2)五性分析的方法

①明确五性分析的对象；ﻫ②建立五性分析的指标体系,并进行经济技术指标数据的计算；

③编制经营指标汇总表：对附有*符号的指标用公式2０0％－B／AXｌ00%计算，其他用公式Ｂ／AXl00%计算。

④绘制五性分析图——雷达图

五性分析雷达图是从公司的收益性、生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对公司的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评价的图表,由于其画法及图形与军事上使用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。

绘制雷达图的目的是比较直观，容易将本公司的经济技术指标值与同行业平均水平或最佳水平的指标值进行对比，一目了然。⑤公司生产经营成果和财务状况的评价

财务管理征询师应根据公司各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形,参照以下资料拟定公司生产经营活动所属的类型并对公司进行分析和评价。

——当公司的五性指标值都处在标准线（同行业平均值)外侧,并接近最大圆时,则公司应视为稳定抱负性。ﻫ——当公司的收益性、流动性、安全性指标值处在标准线外侧，而生产性、成长性指标值处在标准线内侧时,则公司应视为保守型。

——当公司安全性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时,则公司应视为成长型。ﻫ——当公司安全性、成长性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时,则公司应视为特殊型。

——当公司收益性、流动性指标值处在标准线内侧，而其他指标值处在标准线外侧时,则公司应视为积极扩大型。

——当公司安全性指标值处在标准线外侧,而其他指标值处在标准线内侧面时,则公司应视为积极安全型。ﻫ——当公司生产性、成长性指标值处在标准线外侧,而其他指标值处在标准线内侧时，则公司应视为活动型。

——当公司所有的指标值都处在标准线内侧时，则公司应视为均衡缩小型。ﻫ▲3．本量利分析(P256）

本量利分析,就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者经常需要决策，即在现有的成本情况下生产多少产量才干完毕目的利润；或者，在现有的市场销售量约束下，产品成本下降多少幅度才干实现预定的利润目的。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。

（1)奉献毛益（又称边际利润)和单位奉献毛益（又称单位产品边际利润)分析。一方面来看总成本（ＴC)、总收入(TR)和总经营利润(Ⅱ)之间的关系：总经营利润＝总收入—总成本,即Ⅱ=ＴR—TＣﻫ总收入等于销售量(X）乘以销售价格(Ｐ);总成本等于固定成本(Ｆ)加上变动成本。假设公司产销均衡,那么,变动成本可以表达为单位变动成本(V)与产出量(Ｘ)之积，此时:ﻫTR=P×XﻫTC＝F+Ｖ•X

那么:Ⅱ=Ｐ•Ｘ－(F+V•X)＝（P-Ｖ)•X-Fﻫ从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的,总收入与总变动成本之差就叫奉献毛益,它指出销售量对公司的奉献在于,第一填补了固定成本,第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位奉献毛益

(2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本,也就是经营利润为零时的销售数量。盈亏平衡点即总收入=总成本,即(Ｐ-V）•X-Ｆ=０

X=Ｆ/(P－V)公司管理征询案例分析复习产品生命周期阶段的鉴定产品生命周期阶段的鉴定

对产品生命周期阶段的鉴定,是一项十分重要的工作。常用的鉴定方法有几种。常用鉴定方法解释注意事项1．类比鉴定法这是把要鉴定的产品与某种比较类似的产品的发展情况进行对比，并得出结论的一种鉴定方法。采用这种方法简朴易行,常为征询人员所用。鉴定人员一定要熟悉所涉及的产品。ﻫ所选择的类比产品要与被鉴定的产品有相似的背景,以增长两个产品之间的可比性。２.特性鉴定法这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在不同阶段中所表现的一般特性,同公司某一产品的当前状况进行对比，并得出结论的一种鉴定方法。易于掌握,也常为征询人员所用。采用此方法对鉴定人员的判断能力与经验有较高的规定。3．产品普及率鉴定法这是根据目前人口或家庭的平均普及率，对某一产品的生命周期进行判断的一种鉴定方法。此方法重要合用于高档耐用消费品。根据经验数据,产品普及率小于５％时为投入期；普及率在5%—5０％时为成长期;普及率在５０%—90%时为成熟期；普及率在90％以上时为衰退期。采用此方法，需要掌握大量的记录资料,并且要注意排除各种假象。4.销售增长率鉴定法这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根据经验数据,一般在销售增长率低于10％时为投入期；增长率超过10%时为成长期;增长率降到10%以下时为成熟期；增长率下降到０%以下为衰退期。要结合被鉴定产品的其他特性和因素进行分析;此方法并非适合所有的产品。（三)产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略

产品生命周期各阶段营销策略的要点见表6—5。投入期成长期成熟期衰退期市场细分化明确目的市场向边沿市场扩大，市场的多样化在市场细分化上下功夫从另一角度出发，进行市场细分化产品满足需要、按不同规定规划产品，拟定目的市场，扩大市场与需求者共同开发产品产品的系列化、标准化、规格化、按细分化实行差别化，产品系列的扩大对最初产品的改善产品差别化,为延长产品生命周期采用合适的措施，抓重点产品，废弃部分产品采用缩小、废弃政策，对能保存的产品，使其合理化，谋求利润促销为使需求者了解,进行宣传及促销商标渗透战，强调商品的系列化、标准化、差别化的宣传因促销效果的减少,可采用促使反复购买的维持广告政策维持低价格,减少渠道、逐步退出市场表６—5产品生命周期各阶段营销策略ﻫ（四)延长产品生命周期的措施

1.产品改革ﻫ产品改革的具体措施有：一是产品外观改革。二是提高产品质量。三是增长产品功能。四是加工材料的改革。

2.市场开拓ﻫ市场开拓的具体措施有:一是进一步地市场细分。二是开发产品的新用途。

3．营销要素重新组合

营销要素重新组合措施，即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改善。

▲新产品开发策略的分析（P３62）ﻫ新产品开发策略可以提成四种类型：1.领先开发策略;2.模仿、赶超策略；3.合作开发策略;4．技术引进策略

▲三、分销渠道的管理(P372）ﻫ(一)对渠道成员实行激励；(二)解决渠道成员之间的冲突;（三)杜绝恶性窜货；(四)评价与调整渠道成员。公司管理征询案例分析复习:管理的跨度和层次适当四、管理的跨度和层次适当(Ｐ141)

（一)管理跨度和层次ﻫ一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当公司人数拟定之后,管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度越小，层次越多。ﻫ一个管理者直接管辖的人数不也许无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督但是来而贻误工作;管辖人数也不应太少，太少必然增长了管理层次,管理层次的增长必然会大大影响信息的传递和工作效率,同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应当是一个恰当的数字,以保证组织的工作效率和目的的实现。ﻫ目前,由于公司管理者和员工能力的提高以及管理手段的改善,其趋势是管理层次减少，组织向扁平化方向发展。

(二)拟定管理幅度的常用方法

1.经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功公司、事业总是进行调查，并进行记录分析,得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4－8人,基层则为8—15人或更多一些。

2.变量依据法。这种方法(见表3—２)认为以下六个变量是影响管辖人数的关键,即:ﻫ职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同限度;ﻫ地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近限度;

职能复杂性:这一因素涉及要完毕的任务与要管理的部门等的特点相似限度;

指导与控制的工作量:被管辖人员的特点、需要训练的限度、授权的多少以及需要亲自关心的限度;ﻫ协调工作量:协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得—致所需要的时间多少；

计划工作量:管理者制定计划的时间规定及计划工作的重要性、复杂性。ﻫ将上述变量按困难限度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3—2的内容。再根据表中的因素打分，并带着权重计算总得分。然后,考虑配备给这位管理者助手的数量,乘上一个修正系数,求出最后得分。一般讲,酷备一名助手,其修正系数为0.70—０.85;以后每多配一名，其系数减０.0１—0.０15。最后按照总得分,对照表３—2查出所管辖的人数。ﻫ表3—２变量依据法表因素权重１分2分3分4分5分职能相似性１完全相同基本相同相似基本不同主线不同地区相似性１完全在一起同在一个办公楼在同工厂的不同办公楼在同地区的不同地点在不同地区职能复杂性2简朴反复平常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与控制工作量3管理与训练工作量很少管理工作量有限适当工作量的定期管理经常连续不断地管理始终密切地管理协调工作量2与其别人的关系很少在规定的方面与其别人有一定关系适当的便于控制的互相关系相称密切的互相关系接触面广,但不是一再发生计划工作量2规模与复杂性都很小规模与复杂性有限适当的规模与复杂性规定相称努力，需有关政策指导规定非常努力,范围与政策未划定表3—３因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数40~424～５37~394～6３4~364～731～3３5~828～3０6～９2５~27７~102２~２4８~11三、管理体制的选择（Ｐ156）

（一)公司治理结构ﻫ一方面,拟定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设立；另一方面,明确上述机构和职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。ﻫ(二)常用的事业管理体制ﻫ１.集权管理体制

集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完毕规定的任务。ﻫ集权管理体制下的总公司不仅要设立综合管理部门，如财务、计划、人事等部门,还要设立一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。

“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简朴的公司。“直线职能制”组织机构适应面较宽,规模较大或生产经营比较复杂的公司比较合用。但是，“直线职能制”假如授权不妥,公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就事实上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系,对下面形成多头指挥,使公司内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的主线区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权,后者有指挥权。“职能制”很少有公司采用。

集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的公司，由于政令通畅,资源运用充足，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样,生产组织复杂的公司,实行集权管理体制，就有也许束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。

2.分权管理体制ﻫ分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限,甚至某个方面的所有权限,授予下属业务部门，充足发挥其作用;同时，总公司要对其保持必要的控制。

分权管理体制根据授权限度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系;（２)总公司与分公司关系;（3)母公司与子公司关系;(4)事业部管理体制;(５)承包经营制。

3.矩阵结构管理体制ﻫ矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行平常的人事管理。当有任务的时候,先由总经理任命项目经理,再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完毕该项目。当该项目完毕之后,所有的人员所有回到本来所在的专业部门,等待接受新的项目任务。这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。ﻫ(三)事业管理体制的选择

１.选择事业管理体制要注意以下几点：ﻫ第一,有助于资源综合运用,增强公司整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”,在每个事业单位之间避免事业的简朴反复。ﻫ第二，有助于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清楚，形成相对独立的子系统,事业中心的领导可以集中精力自主地发挥自己的才干，管理好所领导的事业。

第三,有助于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清楚，手续简便。ﻫ第四，有助于总公司实行有效地监督控制。

2.事业管理体制的选择,建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺陷做出比较评价,以便于公司领导班子抉择。

(四)财务管理体制的选择ﻫ选择财务管理体制，重要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定:ﻫ1.财务核算程序和计算方法ﻫ２．财务平常收支管理

3.对外投资ﻫ４.资金筹集

5.经营利益处置

(五)人事领导体制的选择ﻫ１.所有者和经营者的关系ﻫ所有者的代表是董事会。ﻫ2.经营者和执行者、作业者的关系ﻫ公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应当坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。ﻫ3.领导体制中的正职和副职关系公司管理征询案例分析复习管理征询概论▲管理征询的报价方法(P16)

管理征询项目的费用是客户和征询公司都非常关注的内容。管理征询的报价通常有以下几种方法：

1．成本定价报价法

以管理征询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法,涉及征询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的征询项目报价方法。

常见的做法是根据征询人员的技能、经历以及所承担的责任来拟定征询人员的级别。在项目范围拟定的情况下，征询人员人力投入等于项目所需的征询人员单位价格乘以项目征询人员工作总时间。每个征询公司都有自己的征询人员单位价格，不同等级的征询人员会有价低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费,一般以整个项目报价的比例形式出现。ﻫ管理征询项目价格=∑(投入征询人员单位价格X该征询人员工作总时间)Ｘ(１+差旅费比例)。

需要注意的是，采用这种报价方法,项目征询人员总的工作时间是由协议来拟定的,而不是根据征询人员的实际工作时间。也就是说,假如项目延期，除非的确是客户方面的因素导致的,否则一般不会追加征询费用。ﻫ2.公司增益报价法

对效益增长项目，管理征询项目价格=∑(征询协议中界定期点后的经审计的三年公司销售收人或利润值-征询协议中界定期点的销售收入或利润值)X固定比例。ﻫ对成本减少项目，管理征询项目价格二∑（征询协议中界定期点的成本费用数额—征询协议中界定期点后的经审计的三年实际成本费用数额)X固定比例。

需要说明的是,采用这种报价方法的项目,一般也不会将征询费用所有与增益挂钩。公司需要支付管理征询公司填补基本成本的费用。ﻫ并非所有征询项目都可以用这样的方法来报价,而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划,或者直接影响成本费用减少的项目,如物流系统、生产流程等,才可以用这样的方法来报价。ﻫ3．征询人员工作时间报价法

这种方式是以用于该征询项目实际所花的时间为基数来计算征询费用的,在项目开始之前，只能拟定大约的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。ﻫ▲一、管理征询人员的职业素质（P55)ﻫ（一)管理征询人员的基本素质

1.表达和沟通能力ﻫ表达和沟通能力对管理征询人员是否可以顺利开展工作至关重要。

2.分析和判断能力

分析和判断能力是管理征询人员分析、解决问题的基础能力。ﻫ3.快速学习能力ﻫ快速学习能力从某种意义上说,已经成为征询人员的立命之本。

４.创新工作能力

管理征询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于征询的概念创新;(２)征询方法与工具的创新；(3)征询方案的创新。ﻫ5.承受压力能力ﻫ承受压力的能力重要表现在以下几个方面：(1）要有坚定的责任心和事业心;(2）要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。

（二)管理征询人员的专业素质ﻫ征询人员所提供的服务是一种智力产品，涉及对问题现状的剖析和针对性的解决方案，是智力的集成。ﻫ征询人员分析和解决这些问题既需要在相应的领域有进一步扎实的知识体系,同时也需要有较为广泛的外延知识和技能储备。ﻫ一名合格的征询人员应当系统地具有两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理征询活动自身的专业素质。

1.管理专业领域的素质

征询人员需要拥有与征询课题相关领域内的知识和技能储备,这是从事特定征询项目的基本条件。ﻫT型知识结构。

2.管理征询专业领域的素质ﻫ征询人员同时也需要对征询活动自身有进一步系统的知识和技能,这些知识和技能重要指征询工作自身的基本特性和基本性质、征询项目的评估、具体征询项目的实行流程、不同环节不同阶段的实行要点、征询活动的绩效管理等,这些涉及到对征询活动自身的具体操作技术的掌握,对于征询活动的顺利实行同样重要。ﻫ二、管理征询人员的道德规范ﻫ1.严格遵守国家有关法律、法规和政策。

2．不接受力不胜任的征询委托。ﻫ３.体现客户利益最大化。ﻫ４．保持征询工作的独立、客观、公正。ﻫ5.保守客户秘密。ﻫ6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。ﻫ７.不做诋毁同行的事。公司管理征询案例分析复习假定产品法假定产品法ﻫ在多品种、中小批量生产的公司里,产品的结构、工艺、劳动量差别很大,难以拟定代表产品,这时,可以采用假定产品的产量来表达生产能力。所谓假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种事实上不存在的产品,是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。假定产品，其实是表达同系列或同类产品产量的一种假定综合产品。用假定产品法核定公司的生产能力,一般来说，要通过三个环节：

其一，计算假定产品台时定额，其实质是求所有产品台时定额的加权平均数。ﻫ其二,计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算

其三,计算设备组各具体产品的生产能力。ﻫ各具体产品的生产能力;设备组假定产品的生产能力X(各种产品的计划产量/各种产品计划产量之和）

例：其他条件同上例,试用假定产品法求各种具体产品的生产能力。ﻫﻫ第三步,计算各具体产品生产能力：ﻫ甲产品生产能力:67２X２00÷6５０＝２０7(台)

乙产品生产能力:６７2X100÷６5０=１０4(台）ﻫ丙产品生产能力:672Ｘ3００÷650＝３10(台)

丁产品生产能力:６72X50÷６５0=５2(台)

根据上述计算可知，用代表产品法和假定产品法计算的公司具体产品的生产能力完全相等，这也可以用来检查计算的对的性。

▲订货型批量间歇生产方式的生产计划的制定（P440)

（1)生产计划编制的前提ﻫ①设定合理的产品库存订货点ﻫ订货点的计算公式如下:Q=DXL十S

式中:Q一订货点；Ｄ一平均日销售量；L—平均生产时间;S一安全库存量。ﻫ②设定经济制造批量ﻫ经济制造批量法就是一种用数学的方法寻求最小单位产品总费用的方法。决定经济制造批量的数学公式如下:ﻫ公司管理征询案例分析复习库存管理征询第六节库存管理征询

▲经济订购批量法(P４88)

经济订购批量是指某种物资的订购费用与储存费用之和最小时的订购数量。经济订购批量法是将物资的经济订购批量作为经常储备定额的方法（此时不考虑准备天数)。ﻫ设R为物资年需要量，K为一次订购费，P为物资单价,I为年储存费用率,ｎ为单位物资年储存费，Ｑ为订购批量。则

ﻫ▲(二)库存管理常用订货方法(P4９5)

1．定量订货库存控制法ﻫ２.复式库存控制法ﻫ３.联合订货控制法ﻫ采用定量订货控制法的公司,由于各种物品到达各自订货点的时间不同样，因此,需要为每种物品个别履行烦琐的订购程序。为了简化作业，可以将由同一供应商供应的同一类物品,并人同一张订货单内进行联合订购，以求节省人力、物力和财力。但并人同组的物品一般并不同时到达订货点。为解决这一问题,可以将经济批量分为两类：一类是该种物品已到达订货点而需采购的经济批量，称为自发经济批量；另一类是这种物品尚未到达订货点,但同组中已有一种物品到达订货点,因而使它也去订购的经济批量,称为附带经济批量。由于这种物品的库存量尚有多余，所以,它的批量应较自发经济批量为小,其数量可由经验而定（一般为自发经济批量的80％左右)。现举例说明联合订货控制法的应用过程。ﻫ[例]某公司把性质相近,由同一供应商供应的五种物品A、Ｂ、C、D、E编人同一订货单，如表7－２３所示。现拟向该供应商联合订货。由该表可知，A物品的库存量已到达订货点,故应按自发经济批量300箱订购。这时尚需考虑其他4种物品如何订购。关于这个问题,并没有一定的准则，一般是以获得最高经济利益为准。例如,假设该供应商是用集装箱运送的,每个集装箱可装800箱物品,为了节约运费，每一运货单就应当以80０箱为准。现在A物品已订购300箱,剩下的5０0箱空间，可根据其他各种物品的存量水平和订购点的比率来考虑,表７-2４显示的是其他四种物品的库存量水平和订购点的比率。由该表可知，Ｅ物品目前存量超过订购点最多,可暂不考虑订货。C物品的现有存量与定购点最接近,所以应一方面补充该物品。按其附带经济批量２40箱全数并人同一订货单内，接着考虑如何运用所剩空间260箱。再看D物品的现存量较接近订购点,所以应订购Ｄ物品。但它的附带经济批量为280箱,而集装箱只剩余２６０箱空间,所以就订购260箱。上述分析结果如表7－25所示。ﻫ表7-23五种物品订购表(箱)物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量AﻫB

Ｃ

D

E２00ﻫ2０0

350ﻫ３00ﻫ200200

1５0

30０

２５0ﻫ50300

２50ﻫ３０0

350ﻫ400２4０

200ﻫ2４0

2８0ﻫ3２０表7－24其它四种物品库存量与定购点情况表ﻫ

表７-2５订购分析结果表物品项目ACＤ共计订货量Q300（自发订货量)２40（附带订货量)260(集装箱余量)８０0４.定期订货库存控制法公司管理征询案例分析复习人力资源管理征询▲职务分析征询方法（P１82）ﻫ1、现场观测法ﻫ２、问卷调查法ﻫ3、访谈法ﻫ4、工作写实法ﻫ5、资料分析法

6、主管上级分析法

▲绩效考核管理（P216）ﻫ绩效考核管理,涉及：明确职务说明书、拟定工作目的和计划、拟定考核内容、制定考核标准、拟定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、上级审核和二次考核、公司审核和三次考核以及考核结果运用等。

▲四、绩效考核方法（P２19)ﻫ（一)关键绩效指标法(KPI）。

关键绩效指标明确了部门的重要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩ﻫ效指标的重要特性:一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，假如难以定量化，也必须是行为化的。假如定量化和行为化这两个特性都无法满足，就不是符合规定的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对公司目的有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的盼望。ﻫ1.关键绩效指标的类型

常用的关键绩效指标重要有４种类型:数量、质量、成本和时限。

２.建立关键绩效指标体系遵循的原则ﻫ(1)目的导向。关键绩效指标必须依据公司目的、部门目的、岗位目的拟定。ﻫ(２）注重工作质量。因工作质量是公司竞争力的核心,但又难以衡量。因此，建立工作质量指标并加以控制，是特别重要的。ﻫ(3)可操作性。关键绩效指标必须简朴、明确,:容易理解和度量,对每一指标都必须给予明确的定义(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。ﻫ(4)指标一般应当比较稳定,假如业务流程基本未变,关键绩效指标也不应有较大的变动。ﻫ(5)指标应具有一定难度,但通过努力可以实现。

３.关键绩效指标设计的基本方法

常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法。

(二)平衡计分卡

平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系涉及:ﻫ1.财务指标

２．客户指标客户方面绩效指标重要涉及:

(1）市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)公司销售产品的比例；

（2)客户保存度，即公司继续保持与老客户交易关系的比例,既可以用绝对数表达,也可以用相对数表达;ﻫ（3)客户获取率,即公司吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用绝对数表达，也可以用相对数表达;

(4）客户满意度,即反映客户对其从公司获得价值的满意限度,可以通过函询、会见等方法加以估计；ﻫ(5）客户利润奉献率,即公司为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。ﻫ３.内部业务流程指标重要涉及三个方面：（1)评价公司创新能力的指标;(２)评价公司生产经营绩效的指标；(3)评价公司售后服务绩效的指标

４．学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标重要涉及三个方面：(１)评价员工能力的指标；(２)评价公司信息能力的指标;（3)评价激励、授权与协作的指标。

这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系,共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。（三)３60度考核ﻫ360度考核,也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被考核者有密切关系的人，涉及被考核者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后由专业人员根据上述人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈,以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。360度考核自上世纪90年代产生以来,迅速为国际上的许多著名公司所采用。

１．360度考核应具有的条件ﻫ２.使用３60度考核的目的

3．360度考核的优点和应注意的倾向ﻫ３60度考核的优点是，可认为经理的绩效评价提供多种评判角度,但应注意两个倾向:ﻫ(1）员工互相说好话，最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好;有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。ﻫ(２)同级反馈存在的问题最棘手。

４.36０度考核权重设计公司管理征询案例分析复习设备管理征询第五节设备管理征询

▲设备故障管理情况分析（P4７４）

(1)设备的磨损ﻫ设备磨损分为有形磨损和无形磨损。

机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反映的作用或在自然力作用下导致的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。ﻫ设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的因素,使设备原有的价值贬值而导致的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。ﻫ①第一种有形磨损:在使用过程中,由于摩擦、应力及化学反映的作用等因素使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一,零部件尺寸变化，形状变化；其二，公差配合性质改变,性能精度减少;其三，零部件损害。

②第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损,又称自然磨损。ﻫ(2）有形磨损曲线ﻫ设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。

①第１阶段:初期磨损阶段。ﻫ②第Ⅱ阶段：正常磨损阶段。

③第Ⅲ阶段：剧烈磨损阶段。ﻫ▲5．设备维修管理情况分析(P47９）

(1)设备维修管理工作分析要点ﻫ设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，涉及检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等,维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。

设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点:

①维修的工作效率如何？维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配?

②维修占用设备、工具的有效运用率如何?ﻫ③维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗?ﻫ④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?

(2)设备维修管理工作改善对策ﻫ为了使设备始终处在完好状态，根据设备出现故障的基本因素，采用相应的对策。ﻫ①计划防止修理制

计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律,有计划地进行维修,在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的重要内容涉及对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的重要工作内容有小修、中修和大修。ﻫ计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要限度和结构的繁简限度不同，以及对零件使用寿命的掌握限度不同,因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。

第一，标准修理法ﻫ标准修理法也称强制修理法,是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划,并严格按照计划进行修理,而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有助于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。ﻫ第二,定期修理法

定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大体的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作具体规定。

第三,检查后修理法ﻫ检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容,则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充足运用零件的使用期限,修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果,则也许由于主观判断错误,而做出不对的．的决定,并且，也不容易做好修理前的准备工作,从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺少修理定额资料时，或对简朴、不反复的设备维修时采用。ﻫ总之,计划防止修理制是一种比较科学的防止维修制,但还不完善。针对上述问题,征询人员应帮助公司在设备维修实践中变革和探讨适合本公司实际的设备修理管理体制。ﻫ②全员生产维修制(TＰM)

第一,全员生产维修制的基本思想ﻫ全员生产维修制是指全员参与的、以提高设备综合效率为目的的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参与。

第二，全员生产维修制活动的八大支柱

TPM活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度；建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的纯熟限度及设备保养技能（人才育成）;建立设备初期管理制度（设备保全);建立品质保养制度(品质保全)；建立管理间接部门的效率化制度（业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度（环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对公司进行全方位地改善。ﻫ第三,推行全员生产维修制的目的和可期待的效果ﻫ推行TPM的目的可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。

推行ＴＰM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。ﻫ有形效果涉及:提高设备综合效率,提高劳动生产效率,减少市场投诉，减少各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。ﻫ无形效果涉及：促进公司管理制度的变革，增强全员革新意识，使公司充满活力,增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的公司。

第四,全员维修制中的设备维修方式ﻫ全员维修制中的设备维修方式重要吸取了防止维修制(ＰＭ)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行平常检查、定期检查和专题检查。公司管理征询案例分析复习生产过程组织征询第二节生产过程组织征询ﻫ一、生产过程组织ﻫ（一)生产过程的概念及其组成部分ﻫ生产运营资源由人力、场合、部件、工艺以及计划控制体系,等组成,这五个词语的英文字头均为“P”,简称“5Ｐ”。ﻫ▲(二)生产类型及其特点（P４0１)ﻫ1.生产类型的划分方法ﻫ(１)相关术语:①工作地；②工作中心;③工序。

（2)生产类型的划分方法ﻫ①工序数目法。生产类型的划分取决于工作地的专业化限度,即工作地承担的工序数。按工作地专业化限度来划分生产类型时，一方面，要划分工作地的生产类型，然后划分工段、车间和公司的生产类型。

表７-2工序数目法参考数据表生产类型工序数大量生产1—2大批生产3—１０中批生产11～20小批生产２１—4０单件生产>4０②工序大量系数法。工作地生产类型根据工序的大量系数值来拟定。其计算公式是：Ｋ＝T/Ｆ=t／ｒﻫ式中:K一一大量系数值；

T—工序年度生产该零件需要的工时;ﻫT=N×ｔ(N：年度生产计划量)ﻫF—工序年度有效工时总数；ﻫF＝N×rt——工序平均单件工时(分／件)；ﻫr—零件平均生产节拍，即零件平均生产时间的间隔(分/件)。

r=F/Nﻫ根据大量系数值K的计算结果，参考表7-3拟定工作地生产类型。生产类型大量系数(K)大量生产>0.50大批生产0.1０—0.5０中批生产０.05—0.10小批生产0.02５—0.05单件生产<0.０２5表7—３大量系数的参考数据表

2.生产类型的种类与特点

(1)按接受生产任务的方式和公司组织生产的特点划分生产类型:①订货型生产方式。②预测型生产方式。

(2）按工艺过程的连续性划分生产类型:①流程式生产(连续加工型)。②加工——装配生产(间歇型)。ﻫ▲(3)按生产任务的反复限度和工作地的专业化限度划分生产类型（Ｐ403）

①大量生产。大量生产的特点是：产品固定，品种少，产量多,生产条件稳定,生产的反复性高,如流水生产、生产线等。在通常情况下，每个工作地都固定加工一道或少数几道工序;工作地专业化水平很高,所以,产品加工都有相同的工序,对工人操作技术水平规定较低。生产过程可采用高效率的专用设备、自动化与半自动化设备以及专用工艺装备。计划的编制比较精细，执行情况也易于检查,属于本类型的生产公司有汽车制造厂和滚珠轴承厂等。ﻫ②成批生产。成批生产的特点是:产品相对稳定,品种较多,工作地是成批地、定期或不定期地轮流地进行生产，因而,工作地的专业化限度较大量生产为低。当轮流生产时，工作地设备和工具要进行适当调整。在成批生产条件下，由于生产品种较多,对工人技术水平规定也较高，当然不也许所有或大量采用自动化、半自动化、专用设备与专用工艺装备，而要根据产量的大小、工序的难易限度而定。成批生产还可细分为大批生产、中批生产和小批生产。)

③单件生产。单件小批生产的特点是：产品品种多,而每一种产品仅是少量的,品种不稳定,工作地的专业化限度很低。在单件小批生产条件下，设备和工夹具多采用通用的,只有在某些特殊的工艺、技术规定下，才采用专业设备、工夹具。设备的布置通常是按同类型的设备成组排列的，因此,产品在生产过程中的移动路线复杂，常出现迂回或倒流的路线。

在单件小批生产条件下，一个工作地上要执行各种不同的工序作业,辅助性的作业较多,对工人的技术水平规定比较高,以适应多品种生产的规定。属于本类型的产品公司有电站设备厂、造船厂和模具制造厂。此外，大者如航天项目,小者如工厂扩建、新产品的开发,一次性的项目管理也可列入此种类型。ﻫ大量生产、成批生产、单件小批生产的技术特点和生产效果比较如表７-4所示。

表7－4大量生产、成批生产、单件小批生产的技术特点和生产效果比较表大量生产成批生产单件小批生产产品品种单一或很少较多很多产品产量很大很大单个或很少采用设备与工装高效和自动化、专用工装专用与通用并存通用工艺规程具体的重要零件编有具体工艺规程简朴,只有工艺过程卡设备排列对象专业化对象、工艺专业化工艺专业化劳动分工细、基辅工作分开有一定分工，不完全分工粗、基辅工作很少分开工人技术水平低一般．较高零件移动方式平行或平行顺序可采用平行或平行顺序顺序生产周期短较长长劳动生产率高较高低单产成本低较高高设备运用率高较高低劳动定额规定精细有粗有细比较粗略计划管理工作较简朴较复杂复杂多变控制管理简朴较简朴复杂适应性差较差强更换品种难一般容易产品设计标准化可采用三化独特生产的经济效益最佳好较差输入、输出事先控制基本控制控制困难(三)生产过程空间组织

1.生产过程空间组织的概念ﻫ2.生产过程空间组织形式:(1)工艺专业化原则;（2)对象专业化原则ﻫ▲(四)生产过程时间组织（Ｐ405)

生产过程时间组织形式有以下三种。ﻫ１.顺序移动方式

ﻫ单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式；大量大批生产类型及对象专业化的生产单位,宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式;零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；紧急件、关键件宜采用平行移动方式。

▲流水线(Ｐ407)ﻫ流水生产是指劳动对象按一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按一定的生产速度（节拍)完毕工序作业的生产过程。在大量生产情况下，流水生产能将对象专业化的生产组织和劳动对象的平行移动方式有机地结合起来,是一种被广泛采用的先进生产组织形式。

(1)流水线的种类ﻫ(２)流水线的组织设计与运营环节ﻫ①确认组织流水线的条件

组织流水线必须具有的条件是：产品具有长期、大量的市场需要，品种稳定；为保证专用设备和工艺装备能充足发挥效能，产品结构和工艺要具有先进性和稳定性;能根据工序同期化的规定把某些工序适当分解或合并，各工序的时间不能相差太大；机器必须经常处在完好状态；原材料、协作件必须是标准的规格化的，且保证及时供应;产品检查能随流水线生产同步进行。ﻫ②拟定流水线的节拍ﻫ流水线的节拍是指流水线上顺序生产两件相同产品之间的时间间隔,它决定流水线的生产能力，是衡量流水线工作水平的重要参数。流水线节拍的计算公式为:ﻫﻫ当流水线上生产的产品体积、重量很小,节拍很短，不宜采用单件运送时,在上一道工序生产出一批产品后才送入下一道工序，这前后两批产品间的时间间隔期称为节奏。节奏的计算公式为:节奏=节拍×小批产品数量

③组织工序同期化(生产线平衡）ﻫ工序同期化是指根据流水线节拍的规定,采用各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间,使它们接近于节拍或节拍的整数倍。组织工序同期化的方法是将整个作业任务细分为许多小工序，然后,将小工序组合成大工序,并使这些大工序的单件作业时间接近于节拍或节拍的整数倍。一般讲,组织工序同期化有两种情况：在手动的流水线上，组织工序同期化重要是通过工序的合并或分解达成增长或减少工序的加工时间，实现工序同期化;在机械化流水线上,则需要改善产品设计和工艺过程，采用高效率的机械设备,合理布置工作和配备操作者,实现工序同期化。ﻫ④计算流水线上的设备（工作地)数及负荷系数

⑤配备用工人员

⑥选择运送工具

⑦进行流水线的平面布置流水线的形状有直线型、L型、U型、E型、环形和S型等。

直线型一般用于工序及工作地较少的情况，当工序或工作地数目较多时,可采用双行直线排列或采用L型、U型和S型等。E型一般用于零件加工和部件加工相结合的情况。环型在工序循环反复时采用。公司管理征询案例分析复习生产能力与生产计划征询第三节生产能力与生产计划征询

一、生产能力征询(P424)ﻫ（一)生产能力的概念及其类别

1.生产能力的概念ﻫ公司常用的生产能力指标分为：年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力。ﻫ2.生产能力的分类

公司的生产能力根据用途不同可分为:设计能力、查定能力和现实能力。ﻫ(二）生产能力的核定方法ﻫ1.单一品种生产能力的核定

(1)当生产能力取决于设备组时

(２)当生产能力取决于生产面积时ﻫ(3）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。ﻫ▲2.多品种生产能力的核定（P426)

(1)标准产品法

(2)代表产品法ﻫ代表产品是指结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积为最大的产品。用代表产品法核定公司的生产能力，应先按照产品反映公司专业方向、产量和花费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表达的生产能力,然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后,计算各具体产品的生产能力。用代表产品计算公司的生产能力,比较直观、易懂。

例：某公司生产甲、乙、丙、丁四种产品,其计划产量分别为200台、１00台、300台和50台,各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为５0、80、１００和１20台时，车床组共有车床12台，两班制,每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。

解：第一步,根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式,求出以丙产品表达的生产能力为：

生产能力＝单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额

=(3６５-5９)Ｘ2X８X(1-0.05)X12÷100=558(台)ﻫ第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数,其公式为:ﻫ每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额ﻫ则：每种产品的换算系数为:

甲产品：5０/100=0.5乙产品:80/100=0.8丁产品：120/100=１.2ﻫ第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为:ﻫ甲产品:2０0X0.5=1０0（台)乙产品:１０0X0．８=80(台）ﻫ丙产品：300台丁产品:５0Ｘ1.2＝60(台)ﻫ第五步,计算各种产品占所有产品的比重:ﻫ甲产品：100/5４0=18.５％乙产品:８0／5４０＝14．8%ﻫ丙产品：300/540=55.6%丁产品:6０／540＝11.1％ﻫ第六步,在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力:

甲产品:5５8Ｘ18．5％÷0．5=2０７(台）

乙产品:55８Ｘ１4．8%÷0.8＝104(台）ﻫ丙产品:558X５5.6％÷１=3１０（台）

丁产品:558X11．1％÷1．2=52(台)公司管理征询案例分析复习市场营销征询第六章市场营销征询

▲四、环境威胁与市场机会分析（P3４０)

(一）市场机会的分类ﻫ1．整体市场机会与局部市场机会

2．环境市场机会与公司市场机会

3.边沿市场机会与行业市场机会

4.表面市场机会与潜在市场机会ﻫ５．目前市场机会与未来市场机会

(二)市场机会的价值分析ﻫ市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与公司运用该市场机会成功的也许性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析。ﻫﻫ（三)市场机会的寻找方法

征询人员可以指导并帮助公司采用以下方法去寻找、发现市场机会。

１．广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机会。ﻫ２.运用产品一市场矩阵分析方法,从中发现新的市场机会。ﻫ3．运用市场细分的方法,去辨认和拟定最有价值的市场机会。ﻫ

六、市场需求预测

(三)市场需求预测的方法概念重要特点方法定性预测方法以市场调研为基础，依靠预测人员的经验与能力对未来的市场前景做出估计和判断方便、简朴并且简便易行，但容易受到预测者个人因素的影响,往往带有一定的主观片面性购买者意向调查法、销售人员意见综合法、管理人员意见法、专家意见法和市场试销法等定量预测方法根据有关的历史数据,运用一定的数理记录方法进行加工解决,对未来市场前景做出判断预测较为准确，受主观影响较小，但预测方法不够灵活,有一定的难度，并且对拥有的数据资料有较高的规定时间序列预测法、因果分析预测法等▲现以一家铝制品生产公司为例来说明如何细分市场(P348)。▲市场定位的方式（Ｐ３５0)ﻫ１.迎强定位,又称竞争性定位ﻫ2.避强定位,又称回避性定位

3.比附定位。比附定位一般可以分为两种形式:(1)攀龙附凤。(2)甘居“第二”。ﻫ▲不同市场地位公司的市场营销竞争策略（P353)ﻫ(一)市场领先者的市场营销竞争策略

(二)市场挑战者的市场营销竞争策略ﻫ(三)市场跟随者的市场营销竞争策略

(四)市场补缺者的市场营销竞争策略ﻫ▲(四)产品的竞争强度分析(P358）

其重要方法是加法评选法。其环节如下:ﻫ1．拟定产品竞争强度的的评选要素；

2.搜集竞争公司产品的有关资料；

3．汇集本公司产品的有关情况；ﻫ4．规定各个评选要素的最高分数和评分标准;

5．拟定评选者。ﻫ6．进行评选,将评选结果记人专用表格并计算总分;

7．根据评分结果,提出报告。ﻫ▲(五)产品的构成分析(Ｐ３５8）ﻫ产品的构成分析是通过把公司所有产品按市场占有率和销售增长率的大小,在坐标图上用圆圈标上其相应的位置,圆圈的大小表达销售额的大小,并根据市场占有率和平均销售增长率,引出合理的十字分界线，来对公司产品的组合状况进行的分析。如图6-9所示。征询人员在对公司产品构成进行分析时,应着重注意以下四点:

1．根据产品的位置,分析公司产品结构和经营状况。

２.对产品的优劣做出评价。ﻫ良好产品的移动倾向应按问题产品→名牌产品→赚钱产品的顺序移动。

3．把公司的产品与竞争产品的移动倾向加以比较。ﻫ4.根据公司产品的位置及移动倾向提出相应的产品发展策略。一个成功公司的产品构成应如图６—10所示,各种产品形成一个横跨水平线、向右、向上方向发展的近似月牙形的半圆型。相反，失败的公司的产品构成则是在赚钱产品的区域内无产品或是呈现出杂乱、无规律的分布状况。如图6—11所示。▲产品生命周期策略分析(Ｐ３5９）产品生命周期是指一个产品从完毕试制、投放市场开始，通过成长、成熟和衰退直到最后被淘汰、退出市场为止的这一过程中市场营销和利润变化的规律。典型的产品生命周期涉及四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。公司管理征询案例分析复习行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析（参考案例P37)

行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性辨认行业关键成功要素。ﻫ其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，假如A要素比B要素重要则打2分,同样重要打1分,不重要打０分。在对矩阵中所有格子打分后，横向加总,以此进行科学的权重分派。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。表2-4为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表（表２-4略）。

（三）竞争环境分析方法ﻫ1.五种竞争力量分析模型（参考案例Ｐ42、P８9）在行业结构中,有五种因素也许威胁客户维持和发明高于正常回报的能力,它们是:进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用图2—10所示五种竞争力量分析模型进行分析。.竞争者(或竞争对手)分析竞争者分析见图２—１1竞争者分析要素图(图略）。公司管理征询案例分析复习战略的构想▲二、战略的构想(P107,参考案例P５4)ﻫ战略诊断报告提出后，客户、征询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思绪，这些假设和解决思绪就是战略构想。下面将逐个阐述战略构想的内容和环节。ﻫ(一)愿景分析

1．愿景的含义

2.愿景的意义

(1)愿景可以指导战略和组织的发展ﻫ（2)愿景描述一个鼓舞人心的事实

(3）为内部人员提供指导ﻫ3．愿景分解ﻫ愿景分解是衔接文化与战略的过渡性环节,是将文化战略实行以及将战略植根于公司文化的思维模式的体现。愿景草案的提出,征询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充足结识到前期沟通工作的重要性。

（1)愿景的定性分解

（2)愿景的定量分解ﻫ应坚持这样的一种观点:唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推动的信念;而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于公司哲学的经营之道的辨证思考,在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。

(二）拟定使命ﻫ1.公司使命的含义

公司使命包含四个重要要素:公司哲学、公司宗旨、公司形象、公司社会责任。

2.拟定使命的作用ﻫ３.公司使命的内容ﻫ(1）公司哲学

(２)公司宗旨ﻫ(3)公司形象ﻫ(4)公司社会责任

公司社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中:所有者(股东)规定有好的投资报酬;用户规定提供满意的产品（服务);员工规定有良好的物质待遇和发展机会;供应商规定可靠的信用;政府规定纳税并遵纪守法；竞争对手规定公平和宽容;社会公众规定周边环境条件的改善以及支持本地社会的公益活动。ﻫ４.决定公司使命的因素及其对公司使命的影响

决定公司使命的因素涉及外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构（如金融机构）等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。

征询人员帮助客户分析拟定其使命,要将上述影响公司使命的所有外部因素和内部因素综合起来考虑，并通过利益相关者矩阵(见图2—１7所示）等分析方法找出关键影响因素，作为拟定客户使命的依据。ﻫ(三）拟定业务经营范围

1.业务经营范围的含义ﻫ２.拟定公司业务经营范围的重要考虑因素

在实践中,公司的业务经营范围一般是由以下因素决定的。ﻫ(１)公司的初始战略

(2)产品多元化的发展方向ﻫ(３)产品市场的变化ﻫ(４)政治、经济形势变化ﻫ3．拟定公司业务范围的原则

经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响公司战略选择的对的性和实行的效果。因此，为了对的地拟定公司的业务经营范围，应遵循以下原则。

(1)集中优势的原则ﻫ(2)相对稳定的原则ﻫ（3)合理性的原则

（四）选择成长方式ﻫ在公司层面的战略构想阶段,征询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供公司选择,一是集中型或密集型成长方式;二是一体化成长方式;三是多元化成长方式，四是联盟方式。ﻫ1．集中型或密集型成长方式ﻫ集中型或密集型成长方式即在公司现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长,即市场渗透战略(设法在现有市场上增长现有产品的市场份额),市场开发战略(为公司现有产品寻找新市场）,以及产品开发战略(开发新产品)。ﻫ2.一体化成长方式

一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，涉及纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处在生产经营环节下游的公司实现的扩张和成长，如制造公司收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增长赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。ﻫ3．多元化成长方式ﻫ多元化成长方式，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略涉及同心多元化(开发与公司现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品),以及集团多元化(开发与公司现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。

４.联盟成长方式ﻫ战略联盟方式,即与其他独立组织在研究和奸发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作,通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采用股权联盟、非股权联盟和合资公司等三种方式。公司通过联盟可以获得诸如开发范围经济,向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节,从行业或行业环节中退出和管理不拟定性等好处。ﻫ选择成长方式要结合客户公司内部资源和能力及外部环境因素,在上述成长方式和成长战略中进行。

（五)战略规划方案ﻫ1.公司层总体战略

(1)公司总体发展态势ﻫ公司的总体战略必须与动态的外部环境(涉及宏观总体环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握发展速度、时机的选择,体现在总体发展态势上就是进、退,还是守的问题。征询人员要对公司应加快发展，实行扩张性战略,还是稳固现有业务,消化公司发展过程中的一些潜在问题和风险,还是进行业务收缩,规避风险，度过难关等未来总体发展态势做出分析和判断,并提出建议。根据客户总体发展态势，公司层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略。ﻫ稳定性战略ﻫ稳定性战略是指在公司的内外环境约束下,在战略规划期，资源分派和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

稳定性战略的特性是对过去的经营业绩表达满意，决定追求既定的或与过去相似的战略目的;在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增；准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。ﻫ②增长战略

增长战略是指使公司在现有的战略基础上向更高一级的目的发展的战略。ﻫ增长战略的特性是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增长,更应有相对市场份额的增长,利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡,鼓励公司立足于创新，倾向于积极引导或发明适合自身发展的环境。ﻫ③收缩战略

收缩战略是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种悲观的发展战略,一般只是短期实行。

收缩战略的特性是对公司现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对公司资源的运用采用较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,具有明显的过渡性。其主线目的不在于长期节约开支、停止发展,而是为了此后的发展积聚力量。ﻫ④组合战略

组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。

较大型的公司比较多地采用组合战略。这是由于大型公司拥有较多的战略业务单位，并且,也许分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。ﻫ在市场占有率等效益指标上,混合型战略并不具有拟定的变化方向，由于，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致,某些时候，混合型战略是不得不采用的方案。例如，当公司发现了发展机会，打算要在这一领域采用增长型战略,但公司资源有限，便要对其他业务单位实行紧缩型战略。

(2）战略业务层面的划分(参考案例P１7)

在拟定了公司发展的总体态势后,应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分,以拟定业务发展重点和选择不同的发展模式。公司必须不断地开展业务增长的各种活动，以对现有业务的同等专注来关心公司未来的发展方向。这就需要借助某种方法，保持当前业务、新建业务和未来可选业务之间协调平衡。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论(如图2—18所示)就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力规定。ﻫﻫﻫ(３）业务组合和资源分派ﻫ2.业务层战略

拟定了几组公司层总体战略方案后，要进一步拟定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略重要是指多元化公司中各业务单元的竞争战略规划或单一业务公司的竞争战略。通常征询人员可以通过公司业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。ﻫ各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简朴归结为:公司的市场目的是宽还是窄,公司所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。ﻫ3.构建战略目的体系ﻫ公司总体战略目的是多元化的,既涉及经济目的，又涉及非经济目的；既涉及财务目的，又涉及非财务目的;既涉及定性目的,又涉及定量目的。征询人员重要应关注公司的财务和非财务目的。

（１)财务目的涉及:ﻫ·收入增长

·收益增长ﻫ·提高股东的红利

·扩大利润率

·提高既有