2023年自考质量管理学各章重点笔记

第一章质量与质量管理导论识记1.质量的定义:是指一组固有特性满足规定的限度。２.名词过程:是指一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。顾客：是接受产品的组织或个人。(组织有许多类型的顾客,有些是显在的，有些是潜在的。顾客可以是外部的,也可以是内部的)供方:即提供产品的组织或个人。（供方可以是外部的,也可以是内部的）不良:是指损害产品合用性的任何缺陷或差错。比如,办公室的差错，工厂的废品，过度的能耗,不能准时交货，不好用的产品等,都是不良的表现形式。通常也使用“不合格“或”不符合“两个概念表达”没有满足规定“顾客满意：是指顾客对其规定已被满足的限度的感受。顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态。产品:即过程的结果。管理：是指组织中的管理者,通过实行计划、组织、领导和控制来协调别人的活动，带领人们实现组织目的的过程。治理:重要解决的是公司经理层的激励与约束问题。3.管理：是指一定组织中的管理者,通过实行计划、组织、领导和控制来协调别人的活动，带领人们实现组织目的的过程。

４.治理：重要解决的是公司经理层的激励与约束问题5.质量管理、质量管理三部曲的概念质量管理:是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常涉及制定质量方针和质量目的以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改善。这里质量策划致力于制定质量目的并规定必要的运营过程和相关资源,以实现质量目的；质量控制致力于满足质量规定；质量保证致力于提供质量规定会得到满足的保证;质量改善致力于增强满足质量规定的能力。质量管理三步曲(即朱兰三步曲):是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程,即质量计划、质量控制和质量改善,这个过程被称为“朱兰三步曲”。6.质量经济性的实行程序:课本２2页７．质量成本：是指为保证和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。８.研究质量成本的目的：a.定量阐明质量问题的规模以明确改善的必要性ｂ.引导改善活动的方向

c.追踪改善活动的进展情况

９.

各类质量成本的具体构成:

eq\o\ac（○,１).内部故障成本的构成:a.废品损失

b.返工费

c.复检和筛选费d．停工损失

e.不合格品解决费

f.其他

ｅｑ\o\aｃ(○,2)．外部故障成本的构成:a．保修费

b.索赔费

c.诉讼费ｄ.退货费

e.降价费

f.其他

eｑ\o\ac(○,3)

鉴定成本的构成：a．进货测试费

b.工序和成品检查费

c.在库物资复检费d.对测试设备的评价费

e．质量评审费

f.其他

ｅq\o\ａｃ(○，4)

防止成本的构成：

a.质量计划编制费

b.质量管理培训教育费

ｃ．工序控制费ｄ．产品评审费

e.质量信息费

f．质量管理实行费ｊ其他10.研究质量成本对质量改善的促进作用：a．确认某一单个问题导致的最大损失和需要消除的具体成本

ｂ．为有关项目所采用的治疗措施的有效性提供测量的尺度c.评估公司的整体质量状况并拟定未来的改善项目11.课本２8页领略1.“固有特性”就是指某事或某物中本来就有的,特别是那种永久的特性。“规定”反映了人们对于质量概念所描述的对象的需要或盼望。这些“规定”有时是明确规定的,也可以是隐含的或不言而喻的，还可以则法律、法规等强制规定的。2.国际标准化组织把产品提成了四大类:（1)服务:是为了满足顾客的需要，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；(2)软件:是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品，软件可以表现为根子概念、程序等形式；（3）硬件：具有特定形状的可分离的有形产品,通常由制造的、建造的或装配的零件、部件和(或)组件组成；（4）流程材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成的有形产品。3．日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类:(1)魅力特性。是指假如充足的话会使人产生满足,但不充足也不会使人生产不满的那些特性。例如,民航客机中向旅客提供酒，就可以当作是魅力特性。(２）必须特性。是指即使充足提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦局限性却会引起强烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为理所当然应当具有的特性。例:火车卧铺车厢应当保持开水供应和提供清洁的卧具，乘客并不会由于享有这种服务而特别兴奋,但苦做不到这一点却肯定会使顾客不满甚至愤怒。(3)线性特性。是指那些提供得越充足就越能导致满意,而越不充足就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度,餐馆菜肴的味道。4．质量管理的两种理解(即朱兰关于质量概念的辨析）一种理解是，“质量”意味着可以满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特性。这等于说,“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解,这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增长,但提供更多或更好的质量特性经常规定增长投资，从而导致成本的增长。另一种理解是,“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说,“质量”就是没有“不好”。按照这种理解,提高质量通常会导致成本更低。第一种质量是顾客满意的源泉,第二种质量是顾客不满的因素。相应于这两种理解,便有了两种性质不同的“质量改善”。其一是“提供更多、更好的质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。５.条目小质量大质量产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否需要销售过程直接与产品的制造相关的过程涉及制造、支持和业务在内的所有过程产业制造业涉及制造、服务和政府机构在内的所有产业,无论是否是赢利性的质量被视为技术问题经营问题顾客购买产品的主顾所有受影响的人，不管内外如何结识质量以职能部门这种文化为基础基于具有普遍意义的三部曲质量目的体现在工厂目的之中公司的经营计划当中不良质量成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都可以完美的话，会消失的那些成本质量的评价重要基于与工厂规格、限度和标准的符合性与顾客的需要的相应改善针对着部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量高层管理者构成的质量委员会6．促使重视质量的重要因素（1)科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障,有些故障是严重可怕的,威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要;（2)各国政府对于质量的管制,则规定产品的设计应避免危险，政府的干预是公司必须认真面对的力量；（3)随着产品的种类丰富，产品的复杂性增长,产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜,因此,消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规;(4)在质量方面的国际竞争日益增强。上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。7.质量管理、质量控制、质量改善的关系在质量管理活动中频繁地应用着三个这样的管理过程,即质量计划、质量控制和质量改善，这些过程被称为“朱兰三步曲”,这三个管理过程构成了质量管理的重要内容。质量计划指在明确组织的质量方针和质量目的，并对实现这些目的所必需的各种行动进行规划和部署的过程；质量控制也就是实现质量目的,贯彻质量措施的过程；质量改善指实现前所未有的质量水平的过程。8.全面质量管理（TQM）：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达成长期成功的管理途径。

9.全面质量管理的重要成效：a.高质量

b.低成本

c．高受益

d.顾客忠诚

e.员工的活性化10.内部故障成本:是交货前发现的与不良有关的成本。

外部故障成本:是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。

鉴定成本：是为了拟定产品符合质量规定的限度而发生的成本。防止成本:是为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。１1.质量成本分类应注意的事项:ａ.质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来拟定ｂ．故障成本是最关键的类别,由于它为减少成本和排除顾客不满的因素提供了重要的机会c.在收集数据之前，必须就所要涉及的成本类别达成一致d.某些平常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但事实上仍是质量成本的一部分

12.质量成本的计算方法:ａ.质量成本法

ｂ.过程成本法

ｃ．质量损失法第二章质量管理理念与框架识记:1.戴明及其奉献戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一,他是一位全球公认的质量管理专家、记录学家、管理顾问。戴明主张的是一种系统的观念,主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改善,强调质量改善要着力于减少设计和制造过程中的变异性。2.朱兰、休哈特及石川馨的奉献朱兰：指出了质量即“合用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的重要概念还涉及质量改善三步曲,关键的少数原理。休哈特:（成功地将记录学、工程学和经济学结合在一起),提出了控制图方法，开创了记录质量控制这一新的领域。石川馨:开发了因果图。他注重公司实践,主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大公司员工所接受。3.三大质量奖：a．日本戴明奖

ｂ.美国马尔科姆

波多里奇国家质量奖ｃ．欧洲质量奖４.日本戴明奖的项目戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖和针对公司的戴明实行奖。5．马尔科姆波多里奇国家质量奖的目的，核心价值观(19８7年诞生）目的：（1）促进美国公司为荣誉而改善质量和生产率,同时增长利润,获得竞争优势；（2)表彰那些改善了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供楷模；（3）建立指南和准则，以便公司、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改善活动的成效；(４)通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的具体信息,为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。核心价值观:(１）具有远见的领导;（２）顾客驱动的卓越；（3)组织和个人的学习;（４)对雇员和合作伙伴的重视；（5）灵敏性：（6）注重未来;（7)管理创新；(8）基于事实的管理；(９）公共责任与公民义务；(１0）注重结果与发明价值；（11）系统的视野。6.欧洲质量奖(ＥQA)以表彰那些在实行TQM方面取得优秀业绩的楷模公司。基于“结果导向”“以顾客为中心”“领导与坚定不移的宗旨”“基于过程和事实的管理”“人员发展与参与”“连续学习、创新和改善”“伙伴关系的建立”“公共责任”八个方面基本价值观上7.ＩSO9００0族标准：是指由ISＯ/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准8.ISO９000核心标准的构成:a.ISO９00０：202３《质量管理体系—基础和术语》

b．ISＯ９001：2０2３《质量管理体系规定》

c.ISO90０4：２0２3《质量管理体系—业绩改善指南》ｄ.ＩSO901１:2023《质量和(或）环境管理体系审核指南》领略：1.戴明1４点戴明于１986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变,组织的管理者必须关注１4个要点或必须承担１4个方面的义务。其具体内容如下：(1）树立改善产品和服务的长期使命,以使公司保持竞争力,保证公司的自下而上和发展并可以向人们提供工作机会；(2)接受新的理念;（３)不要将质量依赖于检查;(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低;（５）通过连续不断地改善生产和服务系统来实现质量、生产率的改善和成本的减少；(6）做好培训;(７)进行领导;（８)驱除恐惊以使每一个人都能为组织有效地工作;(9）拆除部门间的壁垒;(１0）取消面向一般员工的标语；(11)取消定额或指标;（12)消除影响工作完美的障碍。(１3）开展强有力的教育和自我提高活动；(14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。2.日本的戴明奖的审查规定:课本３9页3.卓越绩效模式:即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆?波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的便宜标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式,其裨是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实行细则。４.三大质量奖(卓越绩效模式)的基本理念和关注要点：彻底的顾客导向,重视领导的作用，重视每一个人的作用，主张基于系统的和过程的方法论,强调营造合作、创新、学习、连续改善的文化等。

5.ＩＳO900０核心标准之间的关系：IＳO9000是一个说明性的标准,ISO9００1重要用于体系的认证,ISO9０04则重要用于组织的绩效改善。6．ＩSO90０0族标准的过程导向:课本49页7.ISO９000族标准所体现的管理透明性的规定:课本４9页8.质量奖、TＱM、ＩSO9０0０之间的关系:①TQM或全面质量管理是一个最大的概念。通过设立国家质量奖来提高公司竞争力的做法为许多国家所采用,其中最具代表性的便是日本的戴明奖、美国的马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖。这些奖项均体现了全面质量管理的概念和原则。从一定意义上讲，称为“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看作ＴQM的具体实行细则。②卓越绩效标准与ISO9000族标准之间的关系事实上涉及两个方面的问题，即与ISO9００1的关系与ISO900４的关系。就基本目的而言,ISO900０族标准的目的旨在促进公司间及国际间的贸易活动。③ＩSO9001是关于质量体系规定的一个标准，用于双方协议或第三方认证的场合。与这一角色相相应，ＩSO９00１只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。它不涉及经济效果和成本效率这样的问题，而只是涉及那些直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售及营销方面。因此，IＳO900１的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄。９．质量管理的八项原则:

eq\o\ac(○,１)以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此,组织应理解顾客当前的和未来的需求,满足顾客规定并争取顾客盼望。eq\o\ac(○,2).领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当发明并保持使员工能充足参与实现组织目的的内部环境。eq\o\ａc（○,３)全员参与:

各级人员是组织之本。只有他们充足参与,才干使他们的才干为组织带来最大的收益。eq\o\aｃ（○,4).过程方法:

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效的得到盼望的结果。

eq\o\ａｃ(○,5)管理的系统方法：将互相关联的过程作为系统加以辨认、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。eq\ｏ\ac(○,６）连续改善：连续改善总体业绩应当是组织的一个永恒目的。eq\ｏ\ａc（○,7).基于事实的决策方法:有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。eq\o\ａc(○,8)．与供方互利的关系:组织与供方是互相依存的，互利的关系可增强双方发明价值的能力。10.质量管理八项原则的逻辑关系:要实现成功的转型,一方面要解决一个立场问题,这体现了第一个原则的规定(以顾客为关注焦点)。在明确了立场的基础上,管理当局要带领(原则二的“领导作用”)全体成员(原则三的“全员参与”）去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有对的的方法论(原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”)。由于存在着剧烈的竞争,同时顾客的盼望也在不断的升高,因而所建立起来的管理系统必须加以连续不断的改善(原则六)。基于事实的决策方法(原则七)是连续改善的最有力的武器。这种改善不仅仅局限于组织内部所可以取得的成果，还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作(原则八）。三、以顾客为中心识记：1.外部顾客:是指那些在组织之外的组织或个人。2．内部顾客：指组织边界之内某个过程中的个人或团队。3．顾客的类型:类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客的类型4.顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本规定和欲望5．揭示顾客需要的关键活动：1.策划收集顾客需要和过程

２.收集用顾客的语言表述的顾客需要3．分析顾客需要并排出优先顺序

４.将顾客的需要翻译成“我们的”语言５．建立测量指标与测量手段6.顾客忠诚与顾客满意的区别顾客满意顾客忠诚顾客所说的——意见或态度顾客所做的——购买与推荐顾客盼望有更多满意的供应商可供选择顾客盼望只从一家供应商购买公司力求使更多的顾客群满意

公司辨识关键的顾客并使之心悦诚服公司衡量广泛的顾客群体对产品和服务的满意度衡量与关键顾客互动的所有方面的满意度以及他们将来的购买意愿重要测量现有顾客的满意度分析和了解顾客流失（背离)的因素强调针对广泛的顾客群体保持质量的竞争力

主张通过适应关键顾客的需要变化来开发新产品以不断增长价值7．顾客满意度测量的用途:1．了解顾客对于公司在满足顾客需要方面做得如何的感知2.比较公司相对于竞争者的绩效３.找出在产品和服务的设计和提供方面有待改善的领域4.跟踪趋势以拟定变革是否的确导致了改善8.顾客满意度测评系统中的关键活动:1．明确测量的目的并辨认测量的事项

2.选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据3.综合分析和评价满意水平并沟通测评结果4.讨论测试发现并计划改善活动

9.顾客满意度数据分析的类型:1．基本数据分析

２.数据语义分析3.图形化的报告

4.高级分析10.图形化报告的目的:

1.展示数据

2．引导人们思考图形中涉及的实质性内容3.避免曲解数据所表达的内容

４.提供应许多成员使用5.把大量的数据集合统一起来

６.鼓励比较不同的数据群7.在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内容8．达成澄清事物的目的

9.集成数据集合中的记录性数据和文字

11．顾客关系管理的过程:1.获取顾客信息,辨认顾客

2.管理顾客沟通,了解需要和盼望3．掌握顾客满意度

4．研究顾客价值，拟定顾客关系战略

5．分析差距,实行产品和服务改善

6.留住和造就忠诚的顾客

12．有效的顾客关系管理的重要环节：

1.组织的可达性与承诺

2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工3．明确顾客接触规定

4.有效的投诉管理5．全面分析顾客关系价值

6．寻求战略伙伴与联盟

13.CＲM系统的基本功能：1.接入管理

２.流程管理

３.决策支持

14.CRＭ系统的基本类型:1.流程型CRM系统

2．分析型ＣRM系统

３.协作型CRM型系统

15.CRM系统中的信息解决技术涉及:1．数据仓库（DＷ)

２.数据挖掘(DＭ）技术

3.关系技术(RT)

4.顾客互动中心(CIC)领略:顾客——供方的关系：课本6１页组织在实行以顾客为中心的管理理念时,一方面必须明确谁是组织的顾客，即辨认顾客。辨认顾客最简朴的方法是按照顾客-供方过程模型来思考。2.顾客细分的目的和依据：课本６3页３．顾客满意：顾客对其规定已被满足限度的感受。４．顾客满意度：是由顾客感知质量、顾客盼望和顾客感知价值这三个因素所决定的，不同的满意限度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果。

5.顾客满意度指数的用途：1.比较不同的产业

2．比较单个公司与行业平均水准3.进行不同时期的比较

４.预测长期绩效

5．回答具体的问题６．顾客忠诚的意义与价值：课本69页7.顾客忠诚与顾客满意之间的关系,可通过如下等表现出来：顾客忠诚度=吸引力×参与度。从上面的等式也许看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。除了满意之外,组织还必须考虑此外两个重要因子：即参与度和吸引力。“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，规定对待顾客像内部人员工同事同样，要听取其意见,并采用行动。“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的爱好，这是联结公司与顾客的纽带。产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。“欣喜＝盼望+1”。８．顾客满意的过程:课本71页9．顾客满意度测评中的重要事项：１．明确调查的目的

2.选择调查的实行者和调核对象3．设计和选择调查手段

4.拟定调查问题5.满意限度的标度

6．设计报告的格式和数据整理的方法

１0.满意度指数计算方法：课本78页１1.顾客满意度测量中存在的问题：1.满意度测量设计不妥

２.未能辨认适宜的质量维度3.对于各个质量维度的加权不妥

４.缺少与竞争对手的比较

５.未能测量潜在的和曾经的顾客6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念简朴应用：1.实现顾客满意的举措：

1.明拟定义自己的关键顾客群和市场

2．了解顾客的长、短期需要和盼望3.明确顾客的意见与设计、生产和交付过程之间的联系4.构筑坚实的顾客关系

5.建立有效的抱怨管理过程6．测量顾客的满意度，并运用这些信息来评估和改善自身的内部过程

2.顾客满意度测评系统与实行过程一些先进的公司测量和跟踪顾客满意水平的做法已经实行了很长时间，形成了比较完善的满意度测量系统和实行方法。这一系统的特点是：以完全的顾客满意、理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发,重视和关注顾客接触点，运用各种记录技术和沟通方法,实行定性、定量、定期的综合测定。3.与顾客直接接触员工的选拔与培训、有效的抱怨管理:课本８2页四、领导与战略计划识记:1.组织使命：反映了一个组织之所以存在的理由或价值,它回答的是“我是谁”这一主线性的问题。

２、核心价值观：是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。

3、愿景:是组织未来盼望达成的一种状态。

4．组织的社会责任发展的阶段:第一阶段：管理者将努力提高股东的利益

第二阶段：管理者认可他们对员工的责任,并高度重视人力资源管理第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面

第四阶段:管理者感到他们对社会整体负有责任5.实行战略计划活动的益处:1．将组织资源集中在可以真正提高顾客满意、减少成本以及增长股东价值的活动上2.建立起一个高效、灵活的计划和实行系统3.使改善成为长期实行的常规性活动

４.促进跨部门的合作5.通过赋予实行所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神６.消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动7．消除各种计划中的也许冲突

8.集中资源保证财务计划的实现6．

标高分析的作用:

1.设定目的

2.改善绩效

3.促进组织的变革

领略:社会责任：是指公司追求有助于社会的长远目的的一种义务，它超越了法律和经济所规定的义务。

保证和促进组织的行为恪守道德规范的途径:１.在录用人员时注重候选者的道德水准

2．建立组织的道德准则和决策规则

３.高层管理者在道德方面以身垂范

4．结识目的和绩效评价的作用5.提供道德规范方面的培训

6.独立的社会审计7.正式的保护机制3.履行公民义务:课本98页4．战略计划活动:是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目的,并将这些目的与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目的一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。然后，将这一计划在整个组织当中加以展开。

５．战略计划活动的过程：

１.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针2.将愿景分解为少数关键的战略

３.制定战略目的4.目的的展开

5.用关键绩效指标来测量进展状况６．评审进展状况

7.经营审核

6．质量方针:是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

7.目的的展开:课本１01页８经营审核:课本103页9.标高分析：对照公认的领先组织或最强的竞争对手连续地—对本组10标高分析的基本方式、思绪和环节基本方式：公司在开展标高超越活动时,通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3－6人所组成。他们应当是最熟悉所要改善领域的人,小组成员应当具有相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具有较强的合作精神。基本思绪:标高分析的基本思绪在于，公司的经营绩效在很大限度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异;绩效的改善必须自过程入手,标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。基本环节。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个环节：①拟定实行标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；②明确自身的现状。重要通过调查、观测和内部数据分析，真正了解自身的现状;③拟定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆,通常有四种类型的杠杆，即公司内部的不同部门、直接的竞争对手;同行公司以及全球范围内的领先者;④明确标杆组织是怎么做的。通过度析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和专长所在；⑤拟定并实行改善方案。由项目小级和有关人员提出并优选改善方案,达成内部共识，并推动有效的实行。五、基于ＴQＭ的人力资源管理1、人力资源管理：是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目的的过程。

2、人力资源管理的重要内容:1．组织设计和职位分析

2．人力资源规划

3.员工的招聘与配置4．员工的教育与培训

5.绩效考核与激励

６．薪酬与福利管理7.职业管理

8.劳动关系管理

３、职位分析：是对某种特定的职位做出明确的规定，并拟定完毕这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。

4、职位分析的作用:

1.有助于制定科学的人力资源规划

2.有助于员工的选聘和录用３.有助于员工的培训与发展

4．有助于科学评价员工的工作绩效5．有助于设计出科学合理的薪酬和福利制度

5.职位设计的含义：课本113页6．员工招聘的原则:

１.符合国家的有关法律、法规和政策

2.坚持公开、公平、竞争的原则3.遵循经济高效的原则

4.体现内部优先的原则

7、培训的形式:1．脱产培训

２.在职培训

3.业余学习

培训的方法:１课堂授课、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演8、职业管理的两层含义：

1.对员工个人而言,为了在工作中得到成长、发展和满意,他们不断的追求抱负的职业，设计自己的职业目的和职业计划2.对公司而言,为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励,并结合组织的需要和发展,给予员工多方面的征询和指导，发明条件帮助员工实现目的

９、职业管理的内容：a.员工的自我分析

ｂ．组织对员工的能力和潜力的评估c.提供公平竞争的机会

d.提供培训

1０、绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完毕的情况。

11、绩效的特点:a．多因性

ｂ.多维性

c.动态性

１2、绩效考核的功能：a.控制功能

b.激励功能

c.标准功能d.发展功能

e.沟通功能

13、绩效考核的方法:

ａ.客观考核法

b.主观考核法：相对考核法、绝对考核法

14、激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机,从而影响其行为的过程。

１5、激励的作用：a．激励可以强化一个人的动机,从而强化其行为,使其保持较高的工作效率b.激励可以充足调动组织内现有的人力资源，充足发挥员工的潜在能力c.通过激励可以把有才干的、组织所需要的人才吸引过来,并长期为组织服务领略：人力资源的必要性:课本109页职位设计的内容:课本114、11５员工培训的目的：1.适应科学、技术发展的变化２.保持公司的竞争力3．形成共同的价值理念4.促进个人的发展员工培训的计划与实行：课本１1９页考核制度必须满足的规定：ａ.考核的指标必须与组织目的是一致的b.绩效指标必须具有完整性c．考核指标还必须具有可控性激励的方法：a．目的激励b．楷模激励c.感情激励d.任务激励e.参与激励f.培训激励团队：是指组织内的一群人，其成员互相依存,在心理上彼此意识到对方，在行为上互相作用,为达成某种目的而结合起来。团队的类型：a．问题解决团队ｂ.自我管理团队c.跨职能团队高效团队的特性：a.清楚的目的b．相关的技能c.互相的信任ｄ.一致的承诺e.良好的沟通f.谈判技能ｇ.恰当的领导ｈ.内部支持和外部支持六、过程管理与系统管理识记：过程质量衡量的三个尺度:ａ.效果

b.效率

c．适应性

设计评审:是为了评价设计满足质量规定的能力,辨认问题,从而对设计所做出的综合的、系统的并形成文献的检查。服务的要素：a.实物设施、过程和方法ｂ．员工的行为c.员工的职业判断服务的三个维度：a.与顾客的接触限度ｂ．劳动密度ｃ.个性化限度质量机能展开方法和用途:（课本１51页)质量机能展（QFＤ）:是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划和操作规范的过程方法。转移阶段的三个环节:a计划实行中所涉及的问题b计划实行行动ｃ部署新的过程方案领略：过程：是指一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。过程管理：就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改善,辨认改善质量和运营绩效的机会，达成高水平的过程绩效，最终达成顾客满意。3.过程的类型:a.设计过程ｂ.市场提供过程c.支持过程d.供应和合作过程4.过程管理的规定:a．在设计过程初期把顾客需要转换成产品和服务设计需要,把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑b.保证质量融入到产品和服务中,在开发过程中使用适当的工具和方法c.产品开发过程要保证跨职能沟通,减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷d.拟定重要的生产提供过程并使之文献化，把它们作为重要业务过程加以管理ｅ．与重要供应商和合作伙伴建立合作关系f.控制重要过程的质量和运营绩效,使用系统方法辨认运营绩效和质量的重大偏差，拟定主线因素、采用纠正措施,并且验证结果g.不断对过程进行改善,使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好h.通过标高分析和业务流程再造(BPR）等创新方法实现突破性绩效5．系统管理:就是要运用系统的观点和方法,把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，保证组织各项活动系统一致，通过共同努力实现组织目的,并不断实现组织的绩效改善。6.ISO９0０0中的系统管理模式(环节)：a．拟定顾客的需要和盼望b.建立组织的质量方针和目的c.拟定过程和职责d.拟定过程有效性的测量方法并用来测定现行过程的有效性e.寻找改善机会、拟定改善方向f．实行改善g.监控改善效果，评价结果h.评审改善措施和拟定后继措施７.戴明对系统的结识：在出现的产品或服务问题中,85%以上的问题归结为管理体系自身所致,只有15％是由产品和服务的生产提供者导致的,戴明将其概况为系统驱动行为。8.产品设计的环节：a.产品构思阶段b.总体方案设计阶段c.初步设计阶段d.具体设计与试制e.小批试生产阶段f.小批生产阶段９．设计评审的过程:a．初期评审ｂ.中期评审c.终期评审ｄ.销售准备状态评审e.设计再鉴定f.设计更改控制1０.过程设计的环节:a.辨认产品或服务b.辨认顾客ｃ．辨认供应商d.辨认过程e.改善过程ｆ.提出测量、控制以及改善目的１１.过程设计的环节规定：课本1４9页12．服务过程：课本1５0页1３．服务过程设计的特殊性:a.服务过程的输出不同于生产过程的产品b．多数服务过程包含了与顾客的大量接触,因此容易辨认顾客的需要与盼望c.顾客直到了解参考与比较之后才可以定义其所需要的服务14.质量屋、关系矩阵:课本152页15.质量机能展开的过程(环节）：a.辨认顾客需要b.辨认技术规定c.把顾客需要和技术规定结合起来d.评价产品和服务e.评价技术规定并提出目的f.拟定在生产提供过程中要展开的技术规定1６．过程改善活动的三个阶段：a．计划阶段b.转换阶段ｃ．运作管理阶段17．运用管理阶段涉及的三个方面:a过程质量控制b过程质量改善ｃ定期的过程评审和评价

七、质量改善

识记:质量改善的对策：a在所有层次的经营计划中都设立质量改善的目的b建立实行改善的过程，并且设立专门的实行机构c树立广义质量的概念,改善过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程d涉及高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训e对普通员工进行充足的授权促进他们参与质量改善活动f建立评价指标以衡量实现质量改善目的的进展情况g涉及高层经理在内的各级经理人员对于实现改善目的的进展情况进行评审h对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段i修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩质量改善阻力的类型(来源）：ａ错误结识b既得利益集团ｃ习惯和惰性高层管理者在质量改善中的角色:a参与质量委员会b批准质量愿景和质量方针c批准重要的质量目的d建立质量改善的基本框架e提供资源f评审进展情况g表彰认可h修改薪酬制度最高质量委员会的职责:a确立质量方针ｂ确立质量改善的目的ｃ对重要情况的估计ｄ制定选择项目的程序ｅ制定实行项目的程序f为项目团队提供支持g建立衡量进展情况的方法ｈ进行评审i对团队进行褒奖修改薪酬制度以反映出连续的质量改善所必需的变化推动质量改善的有效的制度化方法：ａ把质量改善的目的纳入到每年的经营计划中ｂ使质量改善成为职位说明书中的一个组成部分c将对质量改善进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中d修改考核和薪酬制度，其中要涉及质量改善绩效的指标，并给予一定的权重e营造鼓励质量改善的文化氛围六西格玛管理:一种连续改善产品和服务质量的方法实行六西格玛的支持性工具：ａ基础记录工具b高级记录工具ｃ产品设计和可靠性d测量e过程控制ｆ过程改善g实行和团队9.朱兰质量改善程序：ａ提出证据b项目认可c建立突破的组织d诊断过程e治疗过程ｆ保持成果１0．克劳斯比质量改善程序：a管理承诺b质量改善团队c质量测量d质量成本的评价e质量意识f纠正措施g建立零缺陷项目的特别委员会．ｈ管理者培训i零缺陷目ｊ设定目的k消除错误的因素l认可m质量委员会n重新开始领略：１．质量改善：是质量管理活动的组成部分,是着重于增强满足质量规定能力的那些质量管理活动。２．质量改善的特点:ａ质量改善不同于质量控制ｂ质量改善是以项目的方式实行的c质量改善是普遍合用的d质量改善是无止境的e质量改善是有成本的ｆ质量改善的成果重要来自于关键的少数项目3．质量改善的意义：a质量改善是公司在剧烈竞争中生存和发展的保证b质量改善是公司不断满足顾客规定的需要c质量改善是消除慢性浪费、提高公司竞争力的重要手段4.三个阻力:课本168页５.高层管理者的赞同和参与:课本1７１页6．建立正规化的质量改善推动机构、质量改善的制度化:课本1７3页7．质量改善的工作流程:a项目的提案与选择:项目的提案、项目的选择、项目的使命陈述b建立项目团队c诊断过程：分析病征、推测因素、验证推测并拟定因素d治疗过程:备选方案的选择、在实际条件下的测试和验证、克服阻力实行变革e建立控制,巩固成果:效果评价、在新水平上控制８．第三节:课本１7５页９．六西格玛管理的测量指标：课本184页10.实现六西格玛目的的六步法:a明确你所提供的产品服务是什么b明确你的顾客是谁?他们的需要是什么c为了向顾客提供他们满意的产品和服务,你需要什么ｄ明确你的过程ｅ纠正过程中的错误、杜绝无用功f对过程进行测量、分析、改善和控制,保证改善的连续进行11．成功实行六西格玛的关键原则:a高层管理者的承诺b与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合c过程思维ｄ保证收益e多层次的、进一步现场的领导f培训g不断强化和奖励12.戴明环(PDCＡ循环)的四个阶段：a计划b实行c学习d行动八、绩效测量与信息管理识记:1.测量：是对产品、服务、过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表达测量活动所产生的数量信息。2、测量的重要性：a假如不测量结果,就不能说明如何从失败到成功ｂ假如没有看到成功，就不能得到回报—假如不回报成功,就也许回报失败ｃ假如没有辨认失败，就无法纠正失败3、信息管理的目的：ａ帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务b给工人提供具体的反馈确认其进展情况ｃ为奖励回报提供了依据d提供了评价进展状况,指出改善活动的方式e通过更好的计划和改善行动减少运营成本4、数据和信息的特性：a可用性b完整性c及时性ｄ可靠性e安全性f准确性ｇ保密性5、测量的规定：a要有一套可以反映组织内外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标ｂ要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位ｃ全员参与测量活动,保证绩效信息在整个组织中充足分享d要保证数据的可靠性，所有人都可以获得所需要的信息e要使用合理的分析方法,运用结果支持战略计划和平常决策

ｆ要不断精练组织内的信息来源以及信息使用６.绩效测量的六方面指标及各类指标的组成：ａ顾客：顾客感知价值、顾客满意度、顾客抱怨、顾客获取和流失、服务认可b财务和市场：权益回报、投资回报、运营利润、每股收益;市场份额、产品占销售量比例c人力资源：缺勤率、人员更新率、员工满意度、培训有效性、抱怨、建议比率d供应商和合作伙伴:质量、交货期、价格、成本节约ｅ组织有效性:缺陷和差错、生产率、周期时间、新产品引入f监管和社会责任：社区服务、安全、环境、遵守法律法规关键绩效测量指标的构成：a公司产品与服务特性ｂ重要市场c重要顾客以及重要的质量和特性需要d组织文化、目的、使命、愿景e能力和核心能力f供应商和合作伙伴g法规环境h市场地位和竞争环境i决定竞争成功的重要因素ｌ当前的业务方向测量规程:即有关数据的收集、存储及分析的“对象、时间、场合、方法、频次、负责人”等内容的文献。领略:测量指标的多样性:课本19８页绩效测量的层次性：a执行者层面b过程层面c组织层面3.绩效测量的过程(环节)：ａ明确前提条件b计划测量活动c收集数据ｄ分析、综合、阐明结果并展示结果与建议４.测量系统改善的建议:ａ从现有的系统出发要比安全从头做起更好b对新的测量指标、分析方法以及展示方法进行实验c试点ｄ积极取消那些不再有用的测量指标ｅ预见到冲突ｆ就新的测量指标、其含义及用法等方面对人们进行积极的培训九、供应商关系管理识记:传统采购与现代采购的区别：课本209页供应商关系管理的原则:ａ结识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能,必须配备以训练有素的专业人员ｂ采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注重成果的人员，他们应得到公司高层的全力支持，同时也可以得到经营单位的信任ｃ与经营单位的战略协调一致的采购战略ｄ经营单位的管理层对于供应战略的成功实行负有责任ｅ承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和连续改善负责ｆ组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购g保持跨职能团队连续的关注整个供应链的绩效,涉及总占用成本、增值机会的辨认以及竞争优势的辨识和实现h通过尽也许的跨越战略经营单位的边界来合并和分派采购活动来实现采购战略的制定、实行和管理i与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通j采购战略的制定和实行应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。联合质量计划的内容:内容:经济方面、技术方面、管理方面供应商关系改善的内容:a供应过程的管理、测评和连续改善ｂ把控制扩展到整个供应链以及供应链的连续改善,保证价值发明领略:采购的含义:一种战略性职能，是组织获得竞争优势的重要手段。供应商关系管理:是指在采购活动中为实现供应双方合作共赢所进行的计划、控制和改善等活动过程。区分供应商的方法:拟定所采购商品的两个因素:a采购商品的重要性ｂ每类商品的费用情况形成四种情况:ａ低重要性/低费用b低重要性/高费用c高重要性/低费用d高重要性/高费用联合质量计划的目的:目的:保持供应双方的合作供应商关系的计划：是指有关辨认顾客需要、分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动。制定供应商关系计划的环节：ａ整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文献资料b从采购活动中辨认那些对于公司经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品c针对该商品组建跨职能的团队,团队中要涉及顾客的代表和公司职能部门的代表d通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来拟定顾客的供应需要e分析供应行业的结构、能力和趋势f分析商品的总占用成本的成本构成ｇ将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会h获得管理当局的批准以将所制定的供应测量转入运作部门加以实行供应商关系控制的含义:课本２1７页制定供应商关系控制的过程(环节):ａ创建一个跨职能的团队b拟定关键的绩效测量指标c拟定最起码的绩效标准d减少供应商的基数e评价供应商的绩效供应商关系改善的五个合作层次:a组成联合团队b减少成本c提高价值d信息共享e资源共享十、记录思想及其应用识记:1、数据的类型：ａ