2023年自考现代管理学知识点汇总

自考现代管理学复习笔记第一编总论第一章:管理与管理学管理概述管理是一种与人类文明共存的社会现象。管理起源于人类的共同劳动。“管”、“理”二字连用，表达在权利范围内,对事或物的管束和解决过程。管理:在社会活动中,一定的人或组织依据所拥有的权力,通过一系列的职能活动，对人力物力、财力及其他资源进行协调或解决，以达成预期目的的活动过程。史前人类社会管理的特点：前资本主义国家的管理的特点：1、习惯化的管理方式1、管理阶层兴起、管理成为政治统治的手段2、原始民主的管理制度２、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化3、简朴的管理机3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制4、人格化的管理权力4、管理思想提出,但经验管理仍占主导地位５、单一的公共事务管理资本主义社会的管理的特点：现代管理的基本特点:1、科学管理1、系统化管理4、法治化管理２、分权管理2、民主化管理5、以人为本3、法制管理3、科学化管理6、追求效率4、经济管理成为管理的重点原始社会的公共事务管理，重要依赖于传统习俗来实现。部落议事会充当管理部落行政事务的最高机关。部落联盟首领的更替与继承采用军事民主制的惯例进行。资本主义以前国家管理是管理最为基本的形式。管理者和被管理者分工的出现时在阶级和国家产生之后。整个前资本注意国家管理仍以高度集权为特性，国家管理表现为经验管理。中西方古代文献中,讨论管理问题的:柏拉图的《国家篇》、亚里士多德的《政治学》、孔子的《论语》、孙武的《孙子兵法》、司马迁的《史记》。资本主义国家的分权管理，就是把国家权力分为:１、立法权2、司法权3、行政权。科学管理理论最早产生于工商公司管理中。现代管理的系统化管理的基本规定：现代管理学的民主管理在实践中的变现：1.管理主体具有全局关联，注重管理组织整体功能的发挥１.管理组织有通畅的沟通网络２．管理主体能对的解决管理系统与各组成部分之前的关系２.组织成员能充足表达自己意志3.管理主体重视结构在整体系统中作用。３.组织领导者尊重下层人员的意见4.有完善的民主参与制度５.有健全的民主监督和制约机制。公共管理与私人管理的区别：1.管理宗旨：公共管理管理宗旨是维护、分派和增进公共利益;私人管理以赚钱为目的,以利润为导向,私人部门或组织只有依靠获取利润而生存2.管理主体：公共管理主体是政府；私人管理主体个人或从属于私人的组织机构3.管理依据:公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力和委托权力；私人管理的依据是私人权利和市场权威，4．管理对象:公共管理以公共领域为对象；私人管理以私人领域为对象,重要表现为：１.商业活动２.会计活动3.技术活动4.财务活动５.安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。管理过程：公共管理过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排，表现为:1.依法行政2.民主权力行使3.加强监督4．阳光政府５.回应性政府。私人管理享受较为充足的自主权、自治权、是相对封闭的管理、公共管理的显著特性:1.依据委托权力2．平衡多元利益规定私人管理的显著特性:１.以赚钱为目的２.以市场为导向公共管理提供的公共产品或准公共产品,他们具有不可分割性、非市场性、非排他性。私人管理中的权威可称之为市场权威和经济权威,私人管理的权威取决于经济实力和市场竞争力,与国家的强制力没有关系。管理在社会发展中的作用1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证,还能发明出新的生产力国家的作用,除去其阶级统治的一面外，事实上是一种社会管理职能。管理在社会发展中的作用,重要体现在他对生产力的作用:管理影响着生产力的存在状况管理规定着生产力的实现限度,科学管理是充足发挥生产力作用的前提。管理能否促进社会生产力的发展，取决于:管理的组织目的是否对的管理对生产力诸要素的配置组合是否合理管理对组织活动过程的调控是否及时恰当第二节、管理学和现代管理学一、管理学的研究对象:管理学:专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。１、研究生产力方面的问题２、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问题二、管理学的学科特性:1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科2、管理学是一门定性和定量相统一的学科(马克思语言，任何一门学科只有运用了数学才干达成完善)3、管理学是一门软科学４、管理学具有鲜明的时代特性5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科(自然属性也称生产力属性；社会属性称也生产关系属性）现代管理学及其特性：现代管理学是在总结人类管理经验的基础上，对管理的含义、内容、方法以及管理活动规律的系统研究，是一门独立的、完整的、系统的学科。现代管理学的特性：１、变革性２、开放性3、严密性4、实用性严密性标志着管理科学在当代发生了质的奔腾，进入了一个新的发展阶段。定量研究将使现代管理学理论更具有实用性和可操作性。四、现代管理学的研究内容:1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题３、关于管理方法与技术的基本问题第三节、学习现代管理学的途径与方法一、学习现代管理学的途径:1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2、一切从实际出发,充足结识我国的国情是学习现代管理学的出发点3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件４、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证马克思主义唯物辩证法是现代管理思想和方法的基础。二、学习现代管理学的具体方法：１、比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究,总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。定量分析法是运用自然科学知识,把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻求其规律的方法。历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这种研究方法运用的结果形成了人类管理思想产生与发展的历史。案例研究法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析,从中把握不同情况下解决问题的不同手段,以达成掌握管理原理，提高管理技能的方法。理论实际的方法把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检查这些理论与方法的对的性与可行性,并在实践中不断概括总结新的理论理性结识法。第二章：管理思想的产生和发展第一节前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想:1、原始社会是管理思想的萌芽阶段内容：１.简朴的自然劳动分工思想2朴素的劳动协作思想3原始的组织思想2、中国古代的管理思想:1中国古代朴素系统管理思想（万里长城）2中国古代用人思想：１.孔子的人本主义思想2.韩非子的专职管理思想３中国古代经济管理思想:1.商鞅和韩非子的"以农为本,集富于国＂２.荀子的上下俱富3．司马迁的善因论中国古代设计经济管理思想的书籍:《孙膑兵法》、《六韬》、《司马法》、《老子》、《阴符》、《齐民要术》、《农政全书》、《天工开物》。世界其他民族古代的管理思想：１行政管理思想：1.古巴比伦的汉穆拉比法典2．埃及设立了宰相职务２生产管理思想:１．埃及修建的金字塔２.瑟洛芬的管理思想,与泰勒的思想相近3教会管理思想：1.欧洲中世纪的教会管理近代西方理论只要指西欧资产阶级革命后．二、近代西方管理理论的先驱者:１.小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿(计划方面和成本核算)２.亚当·斯密:英国古典政治经济学的杰出代表，以制针业为例说明劳动分工给制造业带来的变化.劳动分工之所以能提高生产效率:（１）技巧(２）节约一个工作转到另一工作而损失的时间（3)机械的发明罗伯特·欧文：初次提出了关心人的哲学,欧文试图在公司内建立起一种新的人际关系．他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者，提出了"固定工资加利润分享制度"安德鲁·尤尔:管理教育的先驱者,提出三项原则：1.机械原则2.商业原则3.道德原则丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔:麦卡勒姆实行明确的分工负责制。麦卡勒姆绘制了最早的组织图,以表达各部门之间的分工和报告关系．亨利·普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则:1.组织原则２.沟通原则3.信息原则。、古典管理理论古典管理理论是人类历史上第一次以科学系统的方法尝试讨论管理问题的结晶.古典管理理论重要:1.“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》,2．以“法约尔”代表的〈一般管理理论〉3.“韦伯”代表的〈科层组织理论〉管理科学产生于19世界末２0世纪初．科学管理理论：内容:１.科学管理的中心问题是提高劳动生产率5.设立计划层，实行职能制２.为了提高生产率必须为工作挑选一流工人6.对组织机构的管理控制实行例外原则3.为了提高劳动生产率必须实现标准化7.应开展一场“心理革命”4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制例外原则:公司的高级管理人员把一般平常事务解决授权给下级管理者,自己只保存对例外事项的决策与监督。例外原则的目的:解决总经理的职责权限。泰勒科学管理的影响:泰勒科学管理的局限：开创了管理实证研究的先河1.对人的见解错误是人类的管理从经验上升到科学2.重视技术因素,忽视社会因素科学管理是发展的３.未能解决公司作为一个整体如何经营和管理的问题一般管理理论:内容：1.区分了经营和管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2．概括并分析了管理的５项职能:1．计划2.组织(人力和物力)３．指挥4.协调5．控制３.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4.提出管理中具有普遍意义的14项原则14项原则:1、劳动分工５、统一领导。９、秩序。１3、人员的团结２、权力与责任6、个人利益服从集体利益。10、公平。1４、跳板原则3、纪律7、合理的报酬11、保持人员稳定。4、统一指挥8、适当的集权和侵权。12、首创精神跳板原则是避免产生信息延误现象。法约尔的奉献:1.为管理科学提供了完整理论框架2．提出了一般管理概念，形成了系统的理论3.采用演绎方法全面研究管理问题第三节、行为科学理论行为科学是指运专心理学、社会常理夜方法,从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。初期行为科学理论:初期行为科学又称“人际关系论”初期行为科学的代表人物是梅奥，1927年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。初期行为科学理论的内容：(1）、公司职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员(2)、劳动生产效率重要取决于职工的工作态度及其人际关系状况(提高生产率途径是提高职工的满意度）（３)、公司中存在着非正式组织后期行为科学理论1、有关人的需要、动机、行为方面的理论激励理论(内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论）内容型激励理论涉及:1．马斯洛需求层次论２.麦克利兰成就需要理论3.赫茨伯格的双因素理论过程性激励理论涉及:１．弗鲁姆盼望理论2.亚当斯公平理论３.波特－劳勒模式行为改造激励模式涉及：1.斯金纳强化理论２．凯利、韦纳等人的归因理论２、有关人的特性方面的理论:麦格雷戈的X理论—Y理论、阿吉里斯的不成熟—成熟理论、沙因的人性假设理论有关领导行为方面的理论：勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论、斯托格弟和沙特尔的“四分图”理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变模式、埃文斯等人的途径-目的理论、科曼等人的领导生命周期理论。勒温的将领导方式：１.专制式2.民主式3.放任式工。阿利克的:１．专制—权威式２.开明—权威式3.协商式4.群体参与式领导生命周期理论认为，领导的有效性取决于:1.工作行为2.关系行为3.下属的成熟限度。第四节、系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容诞生于２0世纪40年代１、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一站学科２、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术、无线电通信、生物学、数理逻辑等多种学科的技术互相渗透的一门综合性学科。3、信息论是揭示信息的本质,并运用数学方法研究信息的计量、变换和存储的一门学科二、现代管理理论的丛林（孔茨）1、管理过程学派（法约尔）:强调对管理过程和职能进行控制２、经验主义学派（德鲁克）３、社会系统学派(巴纳德被誉为“现代管理理论之父”):从系统理论出发，合用社会学的观点,对正式组织与非正式组织、团队及个人作出全面分析。４、决策理论学派(西蒙）:从社会系统学派发展过来，重要观点：1.强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程,管理就是决策2．分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用３．提出了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准4.归纳了决策的类型,把决策分为程序化决策和非程序化决策5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克)：于20世纪60年代发展到鼎盛时期6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）第五节、管理理论的新发展20世纪80年代以来，管理理论进入了新的发展时期，取得了创新成果的因素:科学技术的迅猛发展２.资源过度花费3.世界经济一体化4.知识经济时代的到来5.电子计算机更新换代的速度加快Z理论日本管理学家大内提出了Ｚ理论,大内认为，雇员关心公司是提高劳动生产效率的关键。Ｚ型管理模式的特点：１.长期雇员制。２.建立缓慢的评价与提高制度，目的是要哺育雇员长远意识和互相协作精神。3.拓展职业发展途径。4.加强公司文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。5.集体决策、个人负责。6.建立整体关系。公司再造理论1９93年,美国学者迈克·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《公司再造》一书，第一次系统阐述了公司再造的内涵、方法与程序,使公司变革有了全新的系统理论指导。2０世纪90年代以来，西方国家兴起了公司再造运动,形成了‘从毛毛虫变蝴蝶“的革命。公司再造的程序与规定：公司再造的特点:1.设计公司再造管理团队。1．公司再造的目的2．明确公司再造的原则。2.公司再造的任务3对公司流程进行全面的功能和效率分析。3.公司再造的动力制定公司再造方案。4.公司再造的条件5.公司再造的对象市场或顾客需求是公司再造的驱动力。强调以过程变核心是公司再造理论的精髓,从而彻底打破了传统的劳动分工理论的框架。管理团队是公司再造的人力资源保证，一般由五种角色构成:1.领导者2.指导委员会3．再造总监4.流程负责人5.再造团队制定公司再造方案可分为:1.拟定选择方案.形成系统规划.拟订方案时要有综合考虑:1．事例现行的作业流程;2.实现各作业流程的自然衔接;３.全员参与，集思广益；4.设立项目负责人;5.尽也许减少检查、调整、控制的工作量；６．拟定多个备选方案，通过评估选定优化方案。竞争战略理论波物是竞争战略理论的代表人物，他于１980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》,成为公司发展战略理论方面的经典著作波物公司竞争战略理论的重要内容有：假设条件公司要活的高于资本成本的平均投资收益率,需要解决两个问题：1．所选行业要有吸引力,即产业结构问题2.该行业中占据有利地位,即产业定位问题其核心就竞争优势。竞争力的分析模型:1．是潜在进入者2.替代品的威胁3.是购买方4．供应方５.现有竞争者3、公司的基本战略:主线目的就是确立公司在竞争中的优势。成本领先战略公司重要是通过实现规模经济、运用专有技术、购入优惠的原材料等,使公司生产经营的总成本低于行业的平均水平,从而获取较多的利润和更大的市场份额。差异化战略这一战略规定公司在本行业内取于独树一帜，甚至“标新立异”，重要是通过生产和提供其他竞争对手所没有的产品和服务,以形成“独此一家”的市场优势,比如品牌形象、技术特色、性能优势、服务体系等方面与众不同。专一化战略专一化战略的思想逻辑,一是具有明确战略的公司比那些战略模糊，比如既要想成本领先又想差异化的公司更具竞争优势；二是公司市场定位的专一化可以以更高的效率、更高的质量为某一特定的战略对象服务,从而比那些服务对象广泛的公司更具竞争优势。蓝海战略理论红海战略是传统的竞争战略，是零和博弈的战略。蓝海战略是积极积极超越竞争实现多赢的战略。实行蓝海战略的原则:１:重建市场边界.２注重全局而非数字3..超越现有需要4.遵循合理的战略顺序5克服关键组织障碍重建市场边界：1．跨越他择性产业２．跨越战略集团3.跨越买方链4.跨越互补性产品和服务项目5.跨越针对卖方的功能与情感导向制定战略布局图的环节：1.视觉唤醒2.视觉探索3.绘制新的战略布局图4.视觉沟通构建蓝海战略的顺序是:1.买方效用2.价格3.成本4．接受实行蓝海战略的组织障碍:（１）认知上的障碍；（2）资源有限的障碍;(3)动力上的障碍;（4)政治上的障碍第三章:决策第一节：决策概述决策贯穿于管理过程的始终,是管理活动的核心内容。一、决策的含义与类型决策是指人们根据对客观规律的结识，为一定的行为拟定目的、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）决策是指管理者根据对客观规律的结识，为一定的管理行为拟定管理目的，制定并选择管理方案的过程。(从管理学的角度）决策的地位:１.人类活动总是随着着决策的过程2.“想”事实上就是决策3．随着生产力的发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难4.决策的对的与否往往关心到一个组织的前程和命运5．对于现代管理学而言,决策具有重要的地位和作用决策的类型(1）、根据决策目的所涉及的规模和影响限度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目的所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。战术决策是指为了达成组织目的所采用的程序、途径、手段和措施的决策。(2）、根据决策内容的具体情况不同(程序化决策与非程序化决策)程序化决策是指决策过程的每一环节都有规范化的固定程序,这一程序可以反复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法,解决的问题是非反复出现的管理问题。(也称“非常规决策”)（3）、根据决策所处的时期不同（平时决策与危机决策）平时决策是指在一个相对稳定的时期,决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期,决策者作出的重要决策和应急反映。危机决策的构成的三个要素:1.决策问题的发生、发展具有忽然性、急剧性,需要决策者当机立断２.可供决策者运用的时间和信息等资源非常有限3.事态的发展危机决策单位、决策者的主线利益,并且决策的后果很难预料（４）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点:1、回溯分析2、非零起点3、双重优化（5)根据决策所具有的条件和可靠限度不同①.拟定型决策是指在决策环境和条件完全拟定的情况下，决策者所进行的决策。②．非拟定型决策是指在决策环境和条件不拟定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。③.风险型决策是指决策者有一个明确的决策目的，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。一、决策与预测的关系预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。预测和决策的关系:1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别预测和决策的区别：1.预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目的的科学选择。2.预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。3.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节：决策理论与决策模式一、决策理论学派决策理论学派是由社会系统学派发展而来的.决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行为》、《管理决策的新科学》决策理论学派的观点：1、强调了决策在管理中的重要性(组织的活动是集团活动，其中心过程就是决策）2、分析了组织在决策中的作用(价值前提是对行动进行判断的标准,事实前提是对活动环境及其作用方式的说明)3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准）5、归纳了决策的类型。6、研究了信息对决策的影响二、决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。理性决策模式（科学决策模式）内容:(１）、提出了“最优决策准则”(2)、设计了严格的决策程序（３）、规定决策运用科学方法(科学方法重要是决策分析方法的数学化和模型化)(4）、把决策过程当作是一个理性分析的过程(理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难)理性决策模式的决策程序:1.发现问题２.提出目的3.设计方案４．预测后果5.分析比较６．选择最优方案赫茨伯格提出了有限理性决策,有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策,只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。二．渐进决策模式(美国查尔斯.林德布洛姆）重要内容:1、决策过得是一个按部就班的过程２、决策方案是在原有决策的基础上和的修改三.集团决策模式（美国戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）重要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容２、决策方案是各个集团互相斗争、互相妥协的结果3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同集团对公共决策的影响力:1．成员数量2.财力状况３.集团的实力4.领导者的能力5．集团的凝聚力6.与政府决策层的关系利益集团之间的竞争存在的制约因素:各利益集团的竞争行为不能违反宪法,宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范各利益集团的利益也并非截然相对，彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从而起到缓和冲突的作用各利益集团竞争也同时产生了互相制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡精英决策模式（美国托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒著作是《民主的嘲讽》）精英决策模式重要内容：1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物重要来自社会中社会经济地位较高的阶层。３、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致的。5、公共政策所反映的不是公众的要规定,而是反映了精英人物的重要价值观。６、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。第三节决策程序与规则一、决策程序1、发现问题:(发现问题是决策过程的起点)1.察觉问题2.界定问题３.陈述问题(界定问题是发现问题的关键，是确立决策目的的基本依据)２、确立目的:1.决策目的要有针对性2．明确性3.时效性4.可行性５.规范性拟定方案:（拟定决策方案是决策过程的关键环节)1.提供多种备择方案2.考虑决策方案的多因素性选择方案决策方案评估以后进入优选阶段:1.要有一个优选的标准2.方案的优选只能是一个相对的概念３．方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才干二、决策规则决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。1.全体一致规则(一票否决制)(全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策)特性:１．决策成员在形式上享有平等决策权2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响3.决策结果达成“帕累托最优”２.多数裁定规则(多数裁定规则是一种决策的程序和方法，不涉及决策的内容）1．简朴多数规则（容易形成一致,采用迅速的决策)２.绝对多数规则(缺陷：１.出现“多数剥削少数”的现象２.出现“周期多数”或“投票挬论”没有一种多数决策规则可以同时最大限度的满足保护与效率的规定．第四节决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。一、决策中枢系统重要任务：确认决策问题：决策问题是公共决策的逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发现,但必须通过决策中枢系统的确认明确决策目的拟定决策目的的根据:1.公众的利益诉求2.决策环境３.决策条件4.价值的偏好决策中枢系统拟定决策目的的过程事实上是一个价值选择的过程.组织决策方案的设计选择决策方案最终选择决策方案是的确中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现.二、决策征询系统(也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”）决策征询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策征询的组织体系。重要任务:1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究(科学的预测是公共决策的基本前提)由于决策征询系统可以相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学性和可靠性)三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动,为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。1、收集信息（注意：1.范围尽也许广泛2.历史的待续性3．信息收集要有预测性）２、加工信息（规定：1.及时2．准确）３、传递信息(渠道类型：1.纵向传递2.横向传递３.综合传递)：组织组织概论组织:作为名词，指为实现特定目的,依据一定权力与责任、权力与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体－机构体系作为动词，是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建机构体系的活动组织的基本构成要素：目的：（目的是组织的第一要素）人员:（人员是组织的主体,是唯一具有主观能动性的组织要素。）决定组织功能的要素：１．人员的素质２．人与人之间的关联状态物财信息：(信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素）机构职位:（职位是依据组织目的的需要而设立的具体工作岗位）特性：1.职位一工作为中心而设立,不受人的因素影响，所谓“固定的职位流水的人”2．职位的数量明确、具体,由组织编制明文规定3．职位有类别划分，任何职位都可以归于相应的职位系列和职位等级权责程序规制:(规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标)组元：人、财、物、信息。整合要素：机构、职位、权责、规制组织功能的大小强弱,不经取决于组元的数量和质量,也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。现代组织理论将组织的整合状态分为：1．管理体制2.组织机构3.运营机制组织的分类：根据性质和活动方式的不同:１．正式组织２.非正式组织正式组织：是按照一定的程序设立,具有明确的组织目的、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于爱好、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。美国学者巴纳德初次提出“非正式组织”概念。非正式组织的积极作用：非正式组织的悲观作用：非正式组织的管理规定：1、协助工作１.保守倾向1．一分为二2、分担领导2．角色冲突２.无害支持3、增长稳定3.滋生谣言3.目的结合4、发泄感情4．不良压力4.为我所用5、制约领导非正式组织的压力较正式组织的压力往往更加沉重，也许迫使个人脱离正式组织的行为规范。第二节:组织理论一、组织是谁概述西方组织理论的演变大体经历了四个阶段１、古典组织理论阶段１.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论２.法约尔一般管理组织理论（一般管理理论提倡统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）3韦伯科层组织理论古典组织理论的缺陷：１.忽视环境因素对组织的影响２．忽视组织的动态特性3.忽视组织成员的社会需求２、行为科学组织理论阶段(也称新古典组织理论)１．梅奥人际关系组织理论2.巴纳德组织平衡理论3.西蒙决策过程组织理论3、系统科学组织理论联阶段20世纪60年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用１.卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德(系统权变组织理论）权变理论认为:组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式,不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式,而应当依据环境变迁和组织自身的变化而拟定。４、创新发展阶段彼得.圣吉学习型组织理论认为：20世纪9０年代“最成功的公司将会是学习型组织,由于唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”)韦伯认为,任何组织都必须以某种权威为基础踩你呢实现目的。组织权威的类型：1.传统权威:对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。2.超凡权威:对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇而形成的。3.合理—合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。科层制组织的基本特性：１.法定权力为基础2.严格的等级制度3.职业化原则４.专业化原则５.任命制与由职择人原则6.照章办事原则７.公私分明原则科层组织的局限性：1．过度强调职权划分的作用,忽视协调、配合以及克服本位主义的问题2．过度强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和发明性3.过度强调组织的规章制度,、静态结构,是组织陷于僵化,丧失弹性和应变能力４.科层组织过于理性化，实行过程中必然面临种种困难组织平衡理论（代表人物切斯特.巴纳德)组织的基本要素:１.协作意愿2.共同目的3.信息交流实现组织协作要注意的问题:1.组织成员协作意愿的强度,与组织系统的规模呈反比例关系2.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的巴纳德自上而下解释权威,认为权威的存在，必须以下级的接受为前提,而下级对权威的接受是有条件的.巴纳德认为，管理人的职能有:1．建立和维持一个信息交流系统2.把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务净胜３.规定组织的目的，拟定实现目的的具体环节组织生命周期理论(格林纳)１.创业阶段：特点：１.人员少，机构简朴，业务量有限，结识统一２.权力集中,创业者统一行使指挥权3.组织的创建、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力,称“成长经由发明力”4．管理者一般属于业务型,不重视管理。创业后期也许组织会先于“领导危机”2.聚合阶段:特点:1.组织发展迅速,成效显著２.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者3.适应组织规模扩大化而拟定新的组织目的和组织发展战略,以集权管理方式保证组织目的和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”组织上下之间的矛盾不可避免,组织县域“自主性危机”规范化阶段:为克服“自主性危机“，保持组织的稳定并连续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”４.成熟阶段:克服“失控危机”的出路：1.增强最高领导层的监督和调控能力2.建立健全层级与部门之间的协调合作机制３．强化组织的整体规划,构建管理信息系统4.成立委员会组织,或采用用矩阵式组织结构模式ﻩ5．健全规章制度体系,完善工作程序再发展或衰退阶段:面对“官僚主义危机”或“硬化危机”为克服教条主义,文牍主义，组织应采用的变革措施:1.精简机构2．分流人员３.完善制度4.明确责任5.实行更有效的激励学习型组织理论(美国彼得。圣吉《第五顼修炼》）1.第一项修炼是实现自我超越2．第二项修炼是改善心智模式3.第三项修炼是建立共同愿景4.第四项修炼是加强团队学习5.第五项修炼是进行系统思考改善心智模式的方法:1.换位思考，以史为镜、以人为镜,时常反思自己的行为2.克服障碍以敞开心扉与人沟通3.有效表达自己的思想、感情,敢于起初自己的意见、建议。建立共同愿景的规定:1.以自我超越为基础2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的3.领导者要善于发现并捕获每一个思想火花，服务与共同愿景的构建4．经常描绘愿景,鼓舞人员斗志5．共同愿景应随环境的变化而调整改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础。管理体制设计(组织治理结构问题、行政体制问题)现代公司股份制公司由:1．股东会2.董事会3．监事会4.以总经理为首的行政系统经理的职权：１.组织实行董事会决议2.支持公司的生产经营管理工作3．拟订公司内部管理机构设立方案4拟订公司的基本管理制度5.制定公司具体规章6.提请或者解聘公司副总经理、财务负责人组织管理中的代理理论中规范代理人行为的方式:１．建立监督机构2.完善监督机制和激励机制行政体质设计的内容：1.职能设计2.行政体制形态设计行政体制形态:1、直线制(最早、最简朴的组织结构模式)由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构特点:１.指挥灵便２．职责明确3.效率高合用于规模较小,生产技术与工艺过程比较简朴,产品比较单一的公司或组织２．职能制（泰勒）在组织内部除设立层级管理机构外,还按管理职能设立若干职能机构优点:实现了管理专业化缺陷:破坏了统一领导的原则3.直线职能制（行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导)优点：１.统一指挥,统一领导，避免多头领导2.充足发挥了职能管理机构的参谋作用我国大中型工商公司组织普遍采用直线职能制.4．事业部制（事业部是国外大型公司普遍采用的一种组织结构模式）5.矩阵制(矩阵制下,各职能机构的专业人员可以互相学习，互相促进,取长补短,既能加快工作进度,又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才６．多维制多维制组织结构模式把管理机构分为:1．按产品划分的事业部2.按职能划分的职能参谋机构3.按地区划分的管理机构多维制下经理不能单独做出决定．合用于跨国公司或者规模巨大的公司.第四节、组织机构设计管理层次的数量取决于：1.组织规模２．管理幅度管理幅度：一级组织下辖机构的数量,或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量．管理幅度与管理层系成反比例关系．管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素：1.下属工作地点、场合分散限度2.下属工作相似、复杂限度、变动性3.业务活动的复杂性、标准化限度,绩效考核的难易限度４.通信与监控手段的有效性;下属人员的德、智等基本素质由于业务性质等各种因素形成的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。管理职能机构的划分：1.按管理对象的地区２.按管理对象的类别3.按管理业务的性质管理职能机构设计存在的只要问题：１.缺少科学的研究论证，经验型成分占主导2．部门划分过细，导致机构林立(解决方法是:职能机构设立的综合化）大部制：借鉴公司的成功经验,政府部门为解决职能机构设立过多过细的问题,所采用的合并相近职能机构的做法.在设立大部制的同时一些国家实行“决策与执行”相分离，如1９８8年,英国政府在各部之外设立若干“执行局”管理职位设计的原则:1、作业内容的相似性5、工作丰富化原则２、工作任务的整体性６、任务均衡原则3、工作环境的一致性7、因事设职原则4、精力集中原则８、最少调整原则任务之间的几种联系情况:1．“串联”任务2.“并联”任务3.“反馈”并联任务目前管理机构拟定人员数量编制的常用方法:１．与历史情况相比较２.与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较３.与类似的业务机关编制相比较4.根据现在人员的忙闲情况做出修正第五节、运营机制设计在民主国家和社区的治理层次,应当建立于民主政治体制相适应的法制机制。机制的分类:1．系统基本功能实现机制：１.具体化的行政业务设计2．行政程序３．行政标准４.行政条件5.行政决策及执行规则２．保障机制:1．业务公开２.监督3.绩效考核４.问责制３.发展机制运营机制设计的基本内容:1、职能业务分析与设计4、保障机制和发展机制设计2、人员分工规范化5、业务规范的协调检查3、基本职能实现机制设计6、业务、职能、体制与机制调整规范化管理为管理系统运营设计提供了:１．目的成果2．研究内容与重点选择3．指导原则4.技术路线5.工作程序与策略第五章：人事(人力资源管理)第一节：人事概述人力资源的含义：狭义是指一个国家,地区或者组织可以作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质.广义:涉及:现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源人力资源的特点：1.人力资源的能动性1.人的活动由于具有目的性二可以有效地对自己的活动做出抉择,自觉地调节自身与外部的关系２．管理系统的一切管理活动和作业活动，人都是主体3.人力资源具有自我开发性，人的知识和技能不存在损耗问题４.人力资源是一种弹性资源,很难拟定一个极限值2.人力资源的时效性人力资源贮存不用会荒废和退化,用非所长会导致极大的浪费3.人力资源的时代4.人力资源具有反复开发性5.人力资源具有生产和消费双重属性生产性：人是物质财富的发明者消费性:人是物质财富的无条件消费者人力资源的生产性大于消费性人事理论的产生与发展人事理论形成于19世纪末20世纪初,其标志是泰勒科学管理理论的诞生.重要内容：1．员工招聘２.岗前培训3.工时记录4．报酬支付5．在岗培训6.人事档案管理２０世纪５0年代出现了劳资关系专家.人事管理的性质发生变革的因素:1.生产力发展２.环境变迁3．市场竞争4．人际关系运动5．行为科学理论关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点.人际关系运动是传统人事管抱负当代人力资源管理的过度或转折.三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较１．对人的结识不同2．管理原则不同3.管理方法不同4.管理内容不同5.人事部门在组织中的地位不同当代社会的四大资源：1.人力资源２．信息资源３．财力资源４.物力资源现代人力资源管确立的人力资源开发的新理念:人力资源人力资本理论人才商品化理念1.人才具有商品的一般属性,可以进入市场依据价值规律进行互换２.人才的特殊属性在于，所有权和使用权可以相对分离.传统人事管理的重要任务是为组织招募人员现代人力资源管理则左眼与未来，注重人力资源的预测,规划和开发.第二节、人事分类人事分类是人事管理活动的基础。类型：１．职位分类2.品位分类一、职位分类:是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易限度对组织系统中的职位予以分门另类,划分出不同的类别和等级,以作为人事管理依据的人事分类制度。职系:是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易限度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。(决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职系是对职位的横向划分,是职位分类的前提和基础.职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。(如一级、二级秘书,甲级、乙级速记员）职级是同一职系内职位纵向划分的结果，不同职系中相相应的职级构成一个职等．职等:是指工作性质不同,权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易限度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等)职等划分是为了比较不同窒息的职位之间的关系,同一职等的职位人员,工资待遇形同．职位描述：是规定某一具体职位的工作目的、职责范围、技能规定、工作条件以及职位关系的书面文献。职位规范：是对职位人员所需资格条件的书面描述.职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。职位描述的内容:职位类别、工作职能、职责范围、设备用品、职权关系、工作条件等。职位规范的内容：职位类别、教育限度、实践经验、工作技能、行为特性、特殊规定等。职位分类一方面在美国政府组织中兴起的一种人事分类方法.职位分类的环节:1.职位调查2.职位横向分类3.职位纵向分类4.制定职位描述5.职位规范。职位调查的内容:一是职位自身情况；二是职位所属组织机构的情况;三是相关情况（制度、计划)职位调查方法：1.书面调查法2．观测法３.会议法4.访问法5.综合法划分职级方法:排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中的作用:1、职位分类为人事选拔提供了依据。2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。(近代人事品味分类制度始于英国)我国先秦时期的军功爵制、魏晋男女朝时期的九品中正制以及1６世纪由西方国家视窗的军衔制，都是典型的品味分类。品味分类和职位分类的比较:品味分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心品味分类制度下,人员级别有品味决定;职位分类制下,人员级别有职位决定品味分类制下，人员升迁容易;职位分类制下，人员晋升相对困难品味分类简朴易行；职位分类过于复杂，操作难度大。宜采用品味分类的:1．组织高层管理职位２.机密性职位3．临时性职位4.军事管理职位品味分类和职位分类互相结合与渗透的表现:采用职位分类的组织,正故意识、有目的的逐步改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序实行品味分类的组织，开始借鉴职位分类的做法第三节、人事选聘人事选聘:是指在人事分类和定编定员的基础上,选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行,进而实现管理目的。选聘是遴选和聘用的总称。人事选聘的基本途径:1、内部提高2、外部招聘内部提高是组织成员能力增强并得到充足证实后,按照一定的标准、程序，被委以更高职务内部提高的优势：１.被选聘人员能迅速开展工作。2.保证被选聘人员的素质和能力。(保证所聘人员“不是最佳也是较好”）3.有助于鼓舞士气，调动组织成员积极性4．有助于吸引外部人才５.内部提高手续简便,成本低。内部提高的局限性:1.导致“近亲繁殖”现象2.因操作不公或心理因素导致内部矛盾3.人员选择的有限性。外部招聘：是按照一定的程序和标准,从组织外部选择符合组织规定的管理人员。外部招聘的优势：1、外部招聘可以发挥“外来优势”。利于缓和组织成员之间的紧张关系可认为组织带来新鲜空气人员来源广,选择余地大外部招聘的局限性：1．外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。2．外部招聘人员存在一定的风险。３.组织成员失去了晋升机会,影响士气。一般来说，高层管理需要保持稳定性和连续性,也许更侧重于内部提高。人事选聘的趋势：１．选聘范围的扩大化趋势。。2.选聘方法多样化、科学化的趋势。3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动４.人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的积极性增强。人事选聘的方法:1.情景模拟2.心理测验3.各种预测模式4.计算机网络第四节、人事考评与培训人事考评:是人事考核、评价的总称,是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。我国公共管理人员考评内容：德:１.思想品德2.政治表现3.职业道德４.伦理道德2.能：工作能力(涉及：1．分析问题、解决问题的能力２.决策、用人、组织、协调能力）３.勤：1.组织纪律性２.责任感3.工作积极性4.出勤率4．绩:工作实绩（涉及：1.工作数量2.工作质量）（是人事考评的重点)5.廉:1.秉公执法２.廉洁自律公司单位人事考评的内容：1．劳动态度２.业务水平３．奉献大小人事考评的规定:1、考评标准明确、具体,具有可操作性4、考评结果要反馈。２、考评原则具有适应性和可靠性5、考评工作具有民主性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性。人事考评偏差的种类:主观好恶偏差：1．价值取向:考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象坐车客观公正的评价2.感情取向:考评人员的情感因素对考评过程，考评结果产生影响.克服的方法:１.严格考评遴选标准2,明确考评标准3.考评工作公开、透明、发挥民主监督作用晕轮误差:人事考评中，因考评对象的某一特性、品质或行为变现异常鲜明、突出,从而淡化以致掩盖了其他方面的表现,导致考评结果不客观。克服方法:１.依据考评指标体系逐项做出评价2.不同考评指标所占分值或者权重单独计算,不得合并和转移近因效应偏差：由时间和心理因素而引起的误差,即考评者依据考评对象的近期表现对其做出评价。克服方法:实现人事考评工作的规范化、制度化刻板印象偏差:考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主观结识影响考评结果而形成的误差克服方法：1.规定考评者消除先入为主思想,认可考评对象的个性特点2.依据考评标准对比工作表现,实事求是的做出评价。暗示效应偏差：考评人员自觉或不自觉的受让俺们，特别是领导者、技术或学术权威的暗示而对考评对象坐车不对的、不准确的评价。克服方法:保证考评工作的独立性,考评人员要独立思考、独立做出评价集中趋势偏差：由于考评对象的工作表现与工作绩效相差太小,无法拉开档次而导致的考评误差。克服方法：重构考评指标体系，重新选择考评方法。人事培训：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。人事培训的主线目的：在于提高人员素质，增强组织的竞争力,激发组织的活力。人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育,是现代教育的重要组成部分。成人教育被称之为是“无限制的领域”，意指:教育对象数量无限2.教育领域广阔无限3.教学形式灵活无限4．教育内容丰富无限人事培训的特点：1.对象复杂性2.内容实用性3.形式多样性4.方法艺术性人事培训的方法：按照培训与工作的关系：1.在职培训２.脱产培训人事培训的类型:１.岗前教育2．新员工培训3.在职工工职业教育4.组织全员培训第六章：领导第一节:领导概论一、领导的含义:1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。2、领导活动是由领导者和被领导者共同完毕的。3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。4、领导活动的目的是领导活动的归宿（组织的目的规定了领导或送的方向，也就是领导活动的归宿)领导的作用：指挥作用:(人类社会生活的群体性、复杂性、组织性、决定了社会活动的各个领域的活动都离不开领导)激励作用协调作用领导者的影响力：是指领导者在与别人交往中,影响和改变别人心理和行为的能力。领导影响力的分类：根据影响力的性质不同,分为1．强制性影响力2．非强制性影响力领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、处罚权强制性影响力的产生因素有：传统因素职位因素：职位因素导致的影响力是以法定为基础，和领导本来的素质条件没有直接关系。他是社会组织赋予领导者的一种权利。资历因素非强制性影响力的产生因素有:1.品格因素2.才干因素3.知识因素４.感情因素非强制影响力来自于领导自身的学习和修养,与权利没有直接的关系,是有领导者自身的素质与行为导致的。领导者的群体结构（领导者群体结构的关键是注重整体素质）美国领导学家华伦．本尼斯讲到,一个不败的领导者该依靠三条腿来支撑：坚定的雄心壮志2.领导工作的才干3.优秀的道德品质这些是领导者素质的最基本结构1.领导者的个体素质：1.政治素质2.文化素质:作为一个领导者该具有的知识:1.专业知识的深度2.社会知识的广度3．管理知识的娴熟度。业务素质:（指领导者的能力，即领导者的“才”)1.领思维能力2.决策能力3.组织能力４．协调能力身体素质2．群体的结构素质：1.丰富全面的知识结构２.较高的专业知识结构3．较强的能力结构领导群体的能力结构:１.观测能力2．思维能力3.发明能力４.组织能力5.指挥能力６.协调能了7.控制能力4.合理的年龄结构５.良好的气质结构领导群体结构素质的核心是:领导群体结构的优化组合。领导群体结构的优化组合作用：发明对个人的各项工作互相支持与配合的良好环境有助于领导者互相学习,博采众长有助于领导者集中精力，全力以赴的投入工作有助于防止领导群体的老龄化或出现“断层”有助于发挥领导群体的整体功效第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论(有关人特性的研究是领导理论建立的基础）1、X理论—Y理论(美国麦格雷戈）为了提高劳动生产效率,就必须采用强制、监督、处罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。Y理论是以人为中心的理论Ｘ理论与Y理论的重要区别在于:X里理论认为下属的个人目的与组织目的是互相矛盾的，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段；Y理论认为下属的个人目的和组织目的应当互相融合，强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我管理。这种对人性结识上的重大突破，其实质是建立在对下属充足依赖的基础上,让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人,因而自豪地工作。不成熟—成熟理论(美国阿吉里斯规定实行一种“以现实为中心”的领导方式）1.主张扩大组织成员的个人责任，给予组织成员在工作上成熟和成长的机会２.激励组织成员更好的发挥潜力来实现组织目的和个人目的。有关人性的四种假设（美国沙因）:经济人假设：经纪人假设是古典经济学家和读点管理学家关于人的特性的假设,也就是麦格雷戈的X理论沙因将经济人假设归纳为四点:1.人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益2．经济诱因在组织的控制之下,因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作３．人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事4.人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。社会人假设沙因将社会人假设归纳为四点：1．人们工作的重要动机是社会需要2.工业革命和工业化的结果,是工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义3.非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力4.人们盼望领导能认可并满足他们的社会需要自我实现人假设自我实现人是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理论”为基础的。沙因将自我实现人假设归纳了四点:１.人的需要有低档到高级的区别，其目的是达成自我实现的需要，寻求工作上的意义2.人们力求在工作上有所成就,发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好的适应环境3.人们可以自我激励和自我控制,外来的控制盒激励会对人产生一种威胁４.个人的自我实现同组织目的的实现是一致的。复杂人假设复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础二、领导特质理论(素质理论）是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。20世界80年代以后，对着知识经济是几代的来临，特质理论的研究取得了新的成果。1．特质理论：1.生理特质2.个性特质３.智力特质4．工作特质５．社会特质2０世纪60年代美国学者吉塞利研究了领导者的个性因素与领导效率的关系。吉赛利的影响领导效率的五种激励特性:对工作稳定性的需要2.对金钱奖励的需要3.指挥权力的需要4.对自我实现的需要5.对职业成就的需要吉塞利认为,影响领导效率的重要因素：指挥能力2．职业成就与自我实现的需要3.才干4．自信心5．决断能力初期对特质理论的研究存在的缺陷：忽视了下属的需要,破坏了领导者和被领导者的和谐与合作没有指明各种特质之间的相对重要性没有区分因果关系忽视了领导行为发生作用的环境与条件特质理论的新发展(美国学者詹姆斯.M.库赛基和贝瑞.波斯）一个成功的领导者排在前四位的特质:1.诚实2．有远见3.懂的鼓舞人心４.能力卓越美国领导学者德克兰研究领导特质理论是提出了领导素质的宪法模型.领导行为理论从20世纪四五十年代开始,随着行为科学的兴起,领导理论研究的重点逐渐转移到领导行为上来.１、领导作风理论(勒温)类型:1、专制式的领导作风2、民主式的领导作风３、放任自流的领导作风２、领导方式理论(利克特）类型:１、专制——权威式２、开明——权威式3、协商式4、群体参与式（效率最高的领导方式)利克特认为对人的激励形式有四种:1．经济激励2.安全激励3.自我激励4．发明激励3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔)领导方式：1.组织低关心（效果最差）２.组织高关心（是以人为中心)３．高组织低关心(是以工作任务为中心）4．高组织高关心人（一种抱负的领导方式)4、管理方格理论(美国布莱克和穆顿）领导方式类型:１.（1．1)表达贫乏型领导2．（9.１)方格称之为任务型领导3．（５．5)被称为是中间型领导4.(1.9）方格被称为是俱乐部型领导5．(９.9）表达战斗集体型领导领导行为连续统一体理论(坦南鲍姆和施米特)有效的领导者应当根据以下因素选择适当的领导方式：１.自己的能力2．下属的能力3.工作的性质4．任务规定四、领导权变理论1、领导权变模型理论(菲德勒)是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达成抱负的领导效果的理论。他提出影响领导效果好坏的三个因素是：领导者与被领导者的关系。工作任务结构。职位的权力。２、途径——目的理论(加拿大埃文斯)（该理论是以盼望理论和领导四分图理论为依据的)A、领导过程:确认需要——建立目的——报酬与目的的关系——支持与帮助——绩效与满足——双方目的的达成B、目的设立C、途径改善D、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼）领导生命周期理论认为,领导方式的决定因素:1．工作行为2.关系行为３.下属的成熟限度一个生命周期：高工作低关系-高工作高关系－低工作高关系-低工作低关系工作行为：