第7章 组织文化

组织文化

1.1组织文化产生的历史背景

20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。1.1组织文化产生的历史背景

《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。

1.1组织文化产生的历史背景

《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯）影响企业管理成败的“7S”硬S策略（strategy）结构（structure）制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）最高目标（superordinategoal）1.1组织文化产生的历史背景

美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。

以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。组织文化又称为“组织人格”、“组织气氛”。组织文化是指在组织长期发展过程中形成的,对组织的存在和发展起着巨大作用的,以价值观念为核心内容的组织精神、行为方式与组织文化网络等的集合体。2.1组织文化的概念和特征

组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。

案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织文化的概念文化是用来表述人类生存所积累的一切成果的名词。它包含了人类所创造的、与其生存环境相互作用的一切成果：物质的、社会的、知识的和艺术的。

《中国企业管理百科全书》

：

“从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为核心的企业的内在素质及其外在表现，即狭义的企业文化。”自我测试：

哪一种组织文化最适合你？1、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。3、我喜欢老板让我自由处置的工作。4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。5、人们不应违反规则。6、资历在组织中应得到高度的回报。7、我崇尚权力。8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。9、我喜欢可预测的事情。10、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于雇佣我的组织。

每一项选择A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C—不肯定、D—不同意、E—非常不同意

对于5、6、7、9几项，A-D分数依次为：+2、+1、0、-1、-2。对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反，即依次为-2、-1、0、1、2。

得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。自我测试：

哪一种组织文化最适合你？

就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化现象及其特色？描述文化现象的基本术语仪式（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观（宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势）符号（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）企业文化共同的任务共同的环境共同的经历共同的语言共同的行为共同的感觉共同的意义共同的核心价值共同的理解3企业文化的层次显而易见的组织现象

(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象

(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉

(视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变3组织文化（企业文化）的结构

文化象征共同的行为文化价值观共同设想资料来源：

Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentand

Change，6thed．Cincinnati：South-Western，

1997．

文化象征（culturalSymbols）

指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。

组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述。案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

七种经常发生的故事

（JoanneMartin）人人都必须遵守准则吗？

大老板平易近人吗？

小人物能够升任高官吗？

员工有可能被开除或解雇吗？

员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？

员工犯错误时，老板如何处理？

组织如何面对困境与难题？

文化象征（culturalSymbols）仪式（rites）

通过仪式（ritesofpassage）

降级仪式（ritesofdegradation）

表彰仪式

（ritesofenhancement）

更新仪式（ritesofrenewal）

冲突减少仪式（ritesofconflictsreduction）

整合仪式（ritesofintegration）

语言。

符号。

案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。

共同的行为（sharedbehaviors）

是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的，哪些是禁止做的。

现代企业文化应该提倡哪些员工行为

自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面人际和谐帮助同事企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象行为规范的种类（Kilmann&Saxton）

任务支持规范（tasksupportnorms）

个人自由规范（personalfreedomnorms）社会关系规范（socialrelationshipnorms）

任务创新规范（taskinnovationnorms）案例：3M公司的任务创新规范

3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。

基本价值观（culturalvalues）

绩效价值观（performancevalues）：涉及组织对生产率的关注。人员价值观（peoplevalues）：涉及组织对员工的关注。

共同假设（

sharedassumption）

是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。

人类的本性

组织与环境的关系

现实、真理、时间与空间的性质

人类活动的性质

人类关系的性质

1．物质层

A厂容厂貌B产品的外观与包装

C技术设备与工艺特点2．制度层A工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）B责任制度（干部、职工、部门责任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）3．精神层A企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C企业风气（精神状态与风貌）D企业目标（企业经营方向和战略方针）E企业行为（个人和群体的行为准则）组织文化的另一种结构框架组织文化的类型

氏族文化企业家文化官僚文化市场文化内部外部稳定弹性正式的控制取向注意的形式图5企业文化分类讨论以上组织文化中的员工会有什么样的精神表现？拥有什么样的特质的员工才更适合以上的组织文化？从企业文化到企业形象系统（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS是企业文化的发展和深化理念识别系统（MindIdentitySystem，MIS）：核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向活动识别系统（BehaviorIdentitySystem，BIS）：核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。视觉识别系统（VisionIdentitySystem，VIS）：设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。跨文化研究

——劳动力多元化所产生的问题霍夫斯塔德的跨文化研究克拉克宏的文化架构“Z理论”小游戏：新诺亚方舟小学教师小学教师怀孕的妻子职业足球运动员12岁的少女外国游客优秀的警官年长的僧侣男流行歌手著名小说家慢性病住院者

请在以下10个项目中选择6项作为人类得以延续的种子。跨文化研究渊源70年代国际经济交流的扩大，跨国公司的增加，以及类似欧共体跨国经济组织的出现；80年美国管理协会的管理心理学家霍夫斯塔德发表《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》；90年代全球进入合资经营时代，合资企业既创造了经济奇迹又面临着管理的困惑。民族文化的分类研究（1）

——霍夫斯塔德的文化维度系统Hofstede’sCulturalDimensionsPowerDistance权力距离UncertaintyAvoidance不确性规避Individualism/collectivism个体/集体主义Masculinity/Feminine男性化/女性化社会Long/ShortTerm长期/短期倾向权力差距什么是权力差距？衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度各国权力差距的不同企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国个人主义和集体主义什么是个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。什么是集体主义指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。如何在个人主义和集体主义

这两种文化中开展业务如何在个人主义和集体主义

这两种文化中开展业务个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91

英国89

法国71

德国67

中国82

法国68

法国86

德国65

中国63

英德66

美国62

中国23

美国40

英德35

美国46

英国35

中国50

法国43罗夫斯蒂德文化纬度

PD权力距离ID个体主义MA女性社会UA不确定性规避LT长期倾向USA40L91H62H46L29LGermany35L67H66H65M31MJapan54M45M95H92H80HAfrica77M20L46M54M16LRussia95H50M40L90H10LChina85H20L50M60M118H典型国家和地区的文化维度得分民族文化的分类研究（2）

克拉克洪的文化维度与自然的关系（People‘sRelationshiptoEnvironment）时间导向（TimeOrientation）基本的人性观（NatureofPeopleActivityOrientation）活动取向（ActivityOrientation）责任中心（FocusofResponsibility）空间概念（ConceptionofSpace）威廉•大内的“Z理论”

——美日管理的比较研究比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心Z型文化

长期的雇用、信任和亲密的人际关系，相信工人的生活属于整体之内；

人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率、为企业增加利润，也能使员工感到被尊重；

心情舒畅会使人们工作更有绩效。

威廉•大内美日管理比较研究的意义提供了跨文化比较研究的方法与观点发现了文化对管理模式的决定性影响向管理学和组织行为学等相关学科引入了文化因素这一重要课题案例在日本的一家美国公司有一个惯例：每年有两次“高尔夫球活动日”。在一次活动中，当准备开球的时候，美国经理拿出一张议程表，上面列有他认为的一些重要问题，要求在活动日讨论。他的下属们非常不高兴。请分析这是为什么？中国文化对管理模式会产生怎样的影响？问题4-1中国文化的形成中国社会传统的价值观小生产意识正统的马列主义意识形态长期的计划经济实践现代西方文化的传播4-1培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性创建者—

员工的甄选—

高层管理人员—

社会化（开始）