第4章 胜任力模型的构建

第四章胜任力模型的构建第一节胜任力概述胜任力概念胜任力的特点胜任力模型什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？一、胜任力的概念胜任力（competency）:能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个性特征。与工作绩效具有高度关联性的、适合通过一定的方法和技术加以测量和评价的个体特质。McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的、可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义：即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”胜任力是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。总结

胜任力概念包括三个方面的含义

深层次特征、因果关系和效标参考。

1、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，如深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。

2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。

一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、绩效的关系）

3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。（能制定绩效好坏的标准和差异）员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，

岗位工作要求为B，

组织环境为C，

那么：岗位胜任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.个人素质：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

B：岗位工作要求C：组织环境A：个人素质

D二、胜任力的特点1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境相关联，即不同的岗位和不同的组织环境对胜任力有不同的要求2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。

因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????

如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工胜任力的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”3、胜任力的目标是工作绩效，胜任力是能区分绩效水平的个性特征胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。

4、胜任力的其他特点可观察可测量可指导可习得动态性

我个人认为：①与岗位绩效有密切关系；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与一般者；④个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。组织效率,个人业绩家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合三、什么是胜任力模型？胜任力模型属结构模型胜任力模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任力要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。胜任力模型or素质模型是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。第一个胜任力模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体胜任力的不同表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型海平面美国学者R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对麦克利兰的理论进行了深入和广泛的研究。提出了“胜任力洋葱模型”，展示了胜任力构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。

所谓洋葱模型，是把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心胜任力或基本素质。对核心胜任力的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在特征与显现特征的层次关系，比冰山模型更能说明胜任力之间的关系。

四、胜任力模型的类型

大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。具有普遍性基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力

全员核心胜任力模型（CoreCompetencyModel）贯穿整个组织的核心素质，将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战略愿景、核心价值观主要是作为一种沟通，传达商业战略的工具领导/管理序列胜任力模型（LeadershipCompetencyModel）定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目关键岗位胜任力模型（KeyContributorModels）针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的五、胜任力模型的作用

能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题

能够非常有效地确保雇员做好该做的事

可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来绩效胜任力模型的作用招聘的时候，根据胜任力模型进行选择。在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档用在绩效管理上，有些企业会将胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用（奖励）。第二节、构建胜任力模型的方法一、建立胜任力模型的基本原理：1、辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。

2、将发现的数据整合、量化3、形成可用以对照判断胜任力及相应层次的可操作的体系。胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。二、胜任力模型构建的三种途径

1、归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。

此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；

（2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。

这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。

缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

3、引用修订法。通过引用国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型,并根据企业实际情况修订来建立企业的胜任力模型。

此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任力模型。

此方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。

缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。胜任力模型的构建途径比较限定选项法推导法归纳法综合法有效性应用频率引用修订法三、岗位胜任力构建的具体方法方法问卷调查专家评定情景判断测验行为事件访谈（BEI）1、问卷调查法问卷法是以严格设计的心理测量项目，通过书面形式，向研究对象收集研究资料和数据的一种方法。它主要采用量表方式进行定量的测量，也可以运用提问方式，让被试自由地作出书面问答。采用问卷法来研究胜任特征也是使用得比较多的方法之一。采用问卷法来研究胜任特征的优点是，客观统一，效率较高，可以用团体方式进行;结果统计高度规范化，数量化;费用低，不必花很多力气训练施测人员;由于问卷不记名，使得答卷人更加真实、开放地反映自己的观点和态度。使用这一研究方法同样存在不足，它不够灵活，多数问卷要求以结构方式回答问题，使人感觉不能充分表明自己的态度。此外，问卷的回收率低、漏失数据、答问卷时随机反应都是问卷法在胜任特征研究中应注意的问题。(迫选式)

2、专家评定法采用专家评定法研究胜任特征就是由该领域权威专家组成的小组通过对每个胜任特征项目作详细分析和比较，然后再由专家们对项目经过几轮删除或合并，最终获得胜任特征指标的方法。采用这一方法，首先是收集相关胜任特征项目，可以通过文献法和开放式问卷来收集。其次，要注意选择合适的专家来进行评价。最后是把专家评定后的项目编制成评价量表，对研究群体进行施测，然后对结果进行统计分析，得到相应的胜任特征结构模型。专家评定法有着和问卷调查法相同的优点。但是同样也存在着不足之处，一方面在专家的选择上，怎样保证专家小组组成的合理性和专家的权威性是在实际研究中需要解决的问题;另一方面，由专家们对胜任特征项目进行筛选必然带有一定的主观倾向性，这也是采用专家小组评定法来研究胜任特征需要注意的问题。

3、情景判断测验法

情景测验是设置一个社会实际工作(生活)的问题情景，并提供这一情景条件下几个解决具体问题的可能产生的行为反应，要求被试对这些行为反应进行评价、判断与选择，选出其中最愿采取(最不愿采取)或最有效(最无效)的行为反应，或对每一行为反应在最愿意、最不愿意，有效、无效等级量表上评定等级，然后根据被试的评价、判断与选择进行评分，并推论其解决社会工作(生活)问题实践能力水平的测验。情景测验从情景提供方式来看一般可以分为活动、录音口语描述、影视短片展现与文字描述四种。而现阶段对胜任特征的研究主要采用文字描述式的清景测验。用情景测验方法来研究胜任特征，能较好保证研究问题的实践导向性。这是因为设置和提供的情景与实际胜任特征的行为反应是相对应的。所以这一方法施测操作十分简便高效。情景测验方法也存在局限。如情景问题并非是现实条件下的实际反应，而是对指定的少数行为选项的评估判断，属于在非实际中操作的定向反应，因此要求使用者具备一定的抽象思维能力。这也限制了情景测验的使用范围。4、行为事件访谈目前公认最有效的方法是McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法。行为事件访谈法(BehavioralEventInterview)是和关键事件访谈法相适应的一种研究方法，采用开放式的行为回顾式探索技术，让被访谈者描述出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时的想法是什么，感觉如何?在当时的情境下想完成什么，实际上又做了什么?结果如何?然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比某一职务的绩效优秀者和表现平平者所表现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型。

行为事件访谈法是一种专业性很强的访谈分析方法，可以在有限的时间内全面、深入地了解被访谈者，挖掘大量有价值的信息，是揭示胜任特征的主要途径。

但行为事件访谈法也存在着一定的局限。在访谈过程中，如何更好地在不同访谈者之间保持一致性，而不掺杂主观因素影响，是要进一步探讨的问题。另外对访谈结果进行编码分析，需要具有相当的专业领域知识，并且要求在编码过程中达到较高编码一致性。如果编码者之间存在较大编码差异，必然会影响研究结果的准确性。以上局限在一定程度上限制了这一方法的广泛应用。“行为事件访谈法”主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需1.5-3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日

BEI的步骤介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式；了解工作职责：让被访谈者描述他的最重要的工

作任务和职责；3.采集行为事件：2-3个成功的事例，2-3个失败的事例；4.工作所需胜任力：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点；5.结论和总结：从访谈中摘录重要的事件及心得。行为事件访谈的五个步骤四、胜任力模型建模流程采用何种方法构建胜任力模型以保证模型的有效性和科学性是一个非常重要的问题，目前学者们一致认为行为事件访谈法在胜任特征的揭示上非常有效。Mcclelland和BoyatZIS开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序:(1)界定所研究岗位上的绩效优秀者和绩效一般者。(2)使用行为事件访谈法对两组样本进行访谈。(3)定义能够对绩效优秀者和一般者进行区分的胜任力。(4)寻找并发展测量这些胜任力的方法。(5)重新选择两组样本对这些胜任力进行检验，以保证测验成功。此后，spencer在McClelland的基础上完善了胜任力模型的构建方法。不同建模方法，不同的流程开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法构建胜任力模型的一般流程五、如何构建胜任力模型（范例）收集相关岗位的资料，包括进行高层访谈：了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等企业战略分析专家小组讨论：岗位的职责、绩效目标、行为表现等；编制胜任力词典行为事件访谈：找数名绩效优秀员工进行BEI数据分类、归纳、整理、编码：把收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，并参考相关行业的胜任力数据库；数据处理与分析形成胜任力模型初稿；胜任力模型的验证：几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评胜任力模型。首先讨论的是胜任力模型的分级；讨论胜任力的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。1、收集相关岗位的资料目的是帮助了解目标岗位的基本情况，为词典编制提供参考。（项目的归属，分值）客户经理的岗位职责、职位特征、业务流程、关键绩效、绩效考核体系。资料查阅和检索，了解文献资料和高质量完成任务的胜任力要求。了解企业行业性质、经营战略、组织结构和业务流程等信息战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。在设计胜任力模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计胜任力模型。这样才能确保员工具备的胜任力模型是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。企业战略决定胜任力模型，也就是说设计胜任力模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的胜任力与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。

2、企业战略分析企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任特征，从而构建符合企业文化及环境的胜任力模型。在全面和系统的战略分析的基础上，找到企业的科学竞争战略是什么；有无明确的发展方向，有无清晰的业务发展阶梯；企业战略是否在组织内得到充分沟通并达成共识；企业发展方向是否一致，上下是否同心协力达成目标；员工是否认同并支持企业的战略和目标，员工有无责任感；是否建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；不但重视短期绩效，更重视长期发展；现行的战略能否很好地预防各种竞争力量是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势公司现行战略的强点和弱点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位A、岗位分类与选择B、员工岗位绩效分析3、确定目标岗位及绩优标准纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任力模型。个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工岗位绩效分析绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准。将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征岗位分析中的“7W1H”要素界定Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专

业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪

些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以

是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接

上级、下级、同事和客户等。Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。When：工作任务要求在什么时间完成。

Where：工作的地点、环境等。

Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的

权利。指胜任力的概念框架和行为指标，包括20-40个胜任力及其行为指标。用于指导行为事件分析。一个完整的胜任力词典，包括胜任力名称、定义、行为水平等级及典型行为描述。每个胜任力可划分为几个关键的维度，包括:行动的强度和完整性、影响的范围大小等。每个维度按照效果的大小排序，最高水平的描述显著的绩效，最低水平的描述较差的绩效。4、编制胜任力词典

在客户经理研究中，根据搜集的资料，归纳出客户经理所有可能的胜任力项目，并借鉴HAY、spence:等编制的通用胜任力词典的描述，对其进行修订，编制完整的客户经理胜任力词典，为行为事件访谈之后的编码分析提供统一的标准。

该词典共有39项胜任特征，每项特征均包括:名称、定义、核心问题、相关特征、行为等级及典型行为描述。根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组5、选取样本组6.收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类（1）行为事件访谈在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“胜任”特征。在整个胜任力模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。

聚焦行为事件在访谈过程中：寻找有代表性的行为事件：采集4-6个被评价者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料（可以是成功事例，也可以是失败事例）围绕该行为事件进行深度访谈，力求得到完整的“故事”信息，使之符合“行为事件”的标准要求，并确保信息“可编码”。构建成一个完整的故事（行为事件）行为事件的构成要件S：情形(situation)T：任务(task,target)A：行动(action)R：结果(result)STRRAASTARSTAR通过5个问题构建完整的行为事件当时的情境是怎么样的？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？实际上你做过或说过什么？最后的结果如何？（2）提问的技巧紧扣主题，偏离主题要及时引导（当对方回答了较多的无用信息时，要及时打断）所提问题，要简单明了，易于回答提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯不清楚的地方要及时澄清注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问及时记录。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。一般不要使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而一般要用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，一般的提问是：“您当时做了些什么？”避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用这样的提问：“当时情况下您做了什么？”避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”（3）追问－BEI的操作核心遇到不可编码的信息，则意味着主考官必须就相关的问题进行“追问”，即深度访谈。何时可以停止“追问”？故事完整了（STAR）信息足够证明胜任力要求了不可编码的信息举例“在三个月内我们就高效地完成了这个项目”；