2023年自己整理的江苏自考绩效管理复习点

第一章如何理解绩效——绩效是一个非常复杂的概念,对其观测的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为，所谓绩效,重要是指员工符合组织目的的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。绩效的性质——多因性、多维性、动态性。多因性——员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。多维性——要从多个维度地分析与评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，本来较差的绩效有也许变好,本来较好的绩效也也许变差。影响员式绩效的重要因素——个体因素和环境因素。前者重要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等;后者则既涉及个人的工作环境,社会环境。什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工在公司运营中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估,同时和员工就所要实现的目的互相沟通达成共识的一种系统化行为。绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别:人性观不同、内容不同、管理者和员工的参与方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系:从公司发展角度看,通过绩效评估可认为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,从而帮助公司获得抱负的绩效水平。从员工发展的角度看,通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又可以找出员工的局限性之处及时给予员工反馈,使员工明了未来需要改善的地方,给予其以把而方向和目的，这正是绩效管理所要达成的目的。绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实行、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。有效的绩效管理体系的特点——战略一致性、明确性、可接受性、效度、性度。绩效管理的结识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺少理解。绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理与战略目的脱节、绩效指标缺少科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础。一般理论基础——控制论、系统论、信息论直接理论基础——工作分析、目的管理、目的设立与目的一致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。绩效管理的一般理论基础是指导绩效管理的基本原则，而绩效管理的直接理论基础则是整个绩效管理体系构成、运营的直接基础。控制论应用于绩效管理的最重要的体现为通过控制活动，能提供用来调整目的与手段的反馈信息。系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理，有助于研究绩效管理各关系及互相影响。信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。工作分析——又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的具体信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析是绩效管理的基础，表现在——职位描述是绩效目的和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效评估关系,工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。目的管理和绩效管理的关系——绩效管理的过程特别是绩效计划阶段包含目的管理;采用目的管理的方式进行绩效管理最核心的内容是:如何制定恰当的目的并科学地对目的完毕情况进行评价；目的管理的实行离不开绩效管理。目的管理和目的设立理论的相似点——目的管理和目的设立理论都提倡具体的目的和绩效反馈，当目的足够困难时,目的的设立能带来更高的个体绩效，目的管理也更加有效。不同点——关于参与问题：目的管理极力主张参与，运用参与的重要好处在于,它引导员工建立更难达成的目的,而目的设立理论表达给下属指定目的效果同样好。激励理论的模式——需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式。激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结,是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。员工的组织公平感重要来自在个方面:分派公平感、程序公平感、程序公平感和互动公平感。根据组织公平感理论的内容，公司绩效管理过程中应注意员工参与机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信息收集机制这五大机制的建设。权变理论对绩效管理的指导意义在于绩效管理体系的设计必须建立在对公司内、外环境进行分析的基础上并随着环境变化适时调整。信息市场理论规定我们地进行绩效管理过程中应充足结识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。第三章绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。绩效管理体系的地位——绩效管理体系是公司战略目的实现的重要支持手段、是人力资源管理系统的核心部分、为员工提供了一面有益的“镜子”。分析和诊断的组织环境重要涉及以下几个方面:组织目的和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。影响绩效管理体系设计的因素重要涉及公司利益相关者、行业特性、竞争对手及可比较的标杆等。对建立高效率管理体系可以起到支持作用的系统涉及高层支持与参与,明确的责任主体和一致的责权利结构,有序的信息体系以及绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划的含义——绩效计划是管理者与员工共同讨论以拟定员工绩效管理周期内应当完毕哪些工作和达成如何的绩效标准,并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书)的过程。绩效计划的制定主体是管理者和员工,内容是关于绩效周期内工作和绩效契约，绩效计划是个双向沟通的过程,绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。绩效计划的作用——指向作用、操作作用、填补作用。绩效计划的内容——关键绩效指标、工作目的设定、能力发展计划。关键绩效指标(KPI)是公司宏观战略目的决策通过层层分解产生的,是操作性的战术目的，是用来衡量评价对象工作绩效表现的椎体量化指标,是对结果绩效的评价方式。战略平衡计分卡(ＢSC)从四个角度评价绩效——学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面。工作目的设定（ＧS）是指员工在评估期内应当完毕的重要工作及其效果;是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完毕情况，即对过程绩效的评估方法。KＰI与GＳ结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清楚了解,各层各类人员对各职位使命、工作重点的明确结识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。制定能力发展计划的意义——１：帮助公司制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人力资源２:以具体的技能知识方式，将公司对个人能力的规定贯彻到人,贯彻到行动上3：可作为评估员工表现与所需发展领域一种统一管理方法,以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力,明确在何时、采用何种行动来发展这些能力；明确如何判断个人已具有这些能力，以形成连续不断、协调一致的个人能力发展。绩效计划的程序——准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。绩效指标的含义——绩效指标是对绩效进行评价的维度,是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。应具有的特点：增值性、定量化、行为化。绩效指标设计的原则——战略相关性、高效度、高信度。提炼有效绩效指标的方法——指标提炼与客户划分、“于、用、完、达”表述法与权重设计、指标分组法。提炼绩效指标要注意——表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分。设计绩效指标的时候应注意各类指标之间的平衡,相关概念有——管理绩效指标与经营绩效指标、财务绩效指标与非财务绩效指标、短期绩效指标与长期绩效指标、结果绩效指标与过程绩效指标。绩效实行是紧跟绩效计划这后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划的目的开展工作,管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决,并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。绩效实行的含义——绩效实行就是指已制定好的绩效实行过程。绩效实行是一个动态变化的过程,绩效实行的核心是连续沟通式的绩效辅导，绩效实行结果是为绩效评估提供依据,绩效实行的重要性——绩效实行是绩效计划实现的保证、绩效实行可以对绩效计划进行调整、绩效实行是绩效管理的重要环节。绩效实行的内容——1、连续沟通式的绩效辅导，２、绩效数据、资料、信息的收集与分析。绩效辅导的方式——正式的辅导方式、非正式的辅导方式。第五章绩效评估的含义——绩效评估是衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,具体来说，是指绩效周期结束的时候，人力资源经理和各职能部门经理要依据绩效指标体系和在绩效实行过程中可以说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目的完毕情况进行评估、检查，判断被管理者是否达成了绩效指标的规定，并依此作为人力资源决策的依据。绩效评估的功能——一是管理功能,重要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据;二是开发功能,重要体现在辨认员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。绩效评估的原则——公平、公正原则；分开、透明原则；制度化原则;弹性原则；可行性原则。绩效评估重要服务于管理和发展两个方面,目的是为了增强组织的运营效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。从绩效评估过程的本质出发，我们认为绩效评估的过程事实上就是一个观测与收集被评估者绩效信息、分析信息、做出判断以及提供反馈的过程。绩效评估内容有三大类——１:德、能、勤、绩；2:重要任务、平常工作、工作态度;３：傻绩效和周边绩效。管理人员的绩效评估内容——决策、理解和掌握专业知识、影响别人、信息收集及传播、人际关系、自我管理。研发人员的绩效评估内容——资源投入、人力、金钱、设备、贵重材料、直接产出、技术报告发表数量、发明力、间接产出、销售额、利润、成长率、潜在产出、比较预期的进度，预算,目的与实际成果的状况、计划达成度、衡量研发部门的技术能力，发明力等未来有实质奉献的能力。销售人员绩效评估表——产品知识、市场知识、作业知识、规划和组织、支援并满足顾客、可靠性、团队合作、发明力、主支判断。一般员工绩效评估内容——自主性、工作态度、团队精神、对工作的忠诚度、对公司的向心力、工作效率、专业知识、品德表现。绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。选择谁来做绩效评估的主体直接影响绩效评估的结果。通常直接上级、同事、员工本人、下级、顾客和专家都可以被视为评估主体的选择对象。一个涉及多种身份的绩效评估主本最要的优点在于通过多渠道的评估信息增长了绩效评估的客观性,在很大限度上比单一评估主体的评估结果更加可信、公正和易于接受。相称多绩效评估失败的因素在于评估者主观的错误,因此对评估者进行必要的培训也引起了很多公司的重视。绩效评估主体的选择一般要遵循以下原则——熟悉被评估者的工作表现；了解被评估者的工作内容和工作性质；有能力将观测结转化为有用的信息,公正而客观地提供评估结果；有助于进行绩效评估。评估主体培训的内容——绩效管理观念和意识培训、绩效管理知识和理论的培训、绩效评估技巧和方法的培训。选择直接上级评估是由于——直接上级所处的位置能最佳地观测员工的工作绩效；绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段;绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发。同事评估的优点——同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素，因素在于同事互评作为其绩效评估的依据之一，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评估;同事之间的互评不是单独针对性某个人,是涉及众多人的观点在内，所以客观性较强；假如员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一,员工会表现出更高的积极性和工作效率。有关绩效管理理念和意识的培训一般采用集体大会、讲座的方法，侧重于绩效评估的方法和技巧的培训，一般用角色扮演、观看录像、现场演示和行为示范法。第六章绩效反馈——所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者(重要指上级)抽被评估者（重要指下级)告知绩效评估结果,根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。绩效反馈对绩效管理的作用——1、绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁,使绩效评估公开化，保证评估的公平和公正。2、使被评估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善绩效。3、绩效反馈可以排除目的冲突，有助于增强公司的核心竞争力。绩效反馈为什么必要——一是和绩效评估过程出现的谬误分不开的，绩效反馈在减少这些谬误的产生、提高绩效评估的效度方面显得特别必要。二是和绩效管理的目的分不开的，它通过评估结果的反馈促进被评估者改善其绩效。绩效评估常出现的谬误——所依据理论的因素、功能性因素、评估者因素、被评估者因素、第三者因素。绩效反馈的分类——下面反馈、负面反馈、中立反馈。绩效反馈面谈——绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话,彼此互换信息、意见,做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。绩效反馈面谈的目的——组织层面来看,绩效反馈面谈成以达成如下的目的：１、减少员工的流动率;2、找出员工的长处及短处;3、抽出人力资源规划的参考资料；4、改善公司内部的沟通情形。从管理层面看,绩效反馈面谈的目的如下：1、达成一致的观点；２、肯定员工的成就，指出员工的改善方向;３、制定改善计划及下一个周期的绩效目的和计划。绩效反馈面谈的原则——互相信任、目的明确、认真倾听、避免对立和冲突、就事论事、面向未来、优缺陷并重、积极的心态、做好记录。第七章绩效管理最直接、最本质的目的——提高员工绩效。作为绩效管理体系的重要组成部分,绩效评估结果的运用在某种限度上也是绩效管理体系是否成功实行的重要标志。绩效改善计划就是指为了抽调提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施的计划，是绩效反馈面谈之后的具体贯彻。绩效改善计划的内容应涉及——基本信息、问题描述、提出意见、明确目的，这四个内容无论哪一块都需要管理者和员工之间充足的、开诚布公的沟通和交流。绩效改善计划的原则——1、绩效改善计划要有针对性，１、绩效改善计划要有时间性,3绩效改善计划要获得参与人员的认同。绩效改善计划的实行分为四个方面——绩效诊断与分析，建立专门的绩效改善部门，拟定绩效改善工具及方案，绩效改善效果评估。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改善流程管理两方面，推动流程改善和节约成本。六西格玛管理的基本思绪是，以数据为基础,通过数据揭示问题,并把揭示的问题引入记录概念中去，再运用记录方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。所谓标杆超越就是通过对比和分析先进公司的行为方式，以本公司的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改善和变革,使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于２0世纪７0年代末首创的。人力资源规划是指为了过到公司的战备目的与战术目的，科学地预测、分析其人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以保证组织在需要的时间和需要的获得必需的人力资源的规划。简朴地讲，人力资源规划就是对公司在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测,并根据预测的结果采用相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源的内容——人力资源总体规划、人力资源业务规划。人力资源规划的环节——准备、预测、实行、评估阶段。绩效评估结果在人力资源规划中的应用——提供高效度的人力资源信息、清查内部人力资源情况、预测人员需要。招聘的程序——拟定职位空缺、选择招聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源和方法、回收应聘资料、评估招聘效果。绩效评估的结果为人力资源管理的其他功能提供重要支持，表现在：绩效评估结果为人力资源规划提供高效度的人力资源信息,助其清查内部人力资源情况及预测人员需要;对于员工招聘、选拔，既可以提高其有效性,还可以作为其基础;绩效评估结果中可量化目的的部分更多地与奖金挂钩,实现公司对员工的承诺,而有关行为或技能的部分则更多地与来年加薪联系在一起；绩效评估结果有助于建立公平的激励机制,还影响着组织的其别人事政策,是组织部别人事政策调整的基础。有效的薪酬管理的意义——有助于吸引和保存优秀的员工,有助于实现对员工的激励，有助于改善公司的绩效。激励的原则——组织目的的设立与满足员工的需要尽量一致，激励方案的可变性,把握好个体与群体关系,发现和运用差别,掌握好激励的埋单和力度，系统设计激励策略体系。绩效评估评估结果在建立公平激励机制中的作用——区分员工绩效差异，拟定员工工作态度差异，拟定人员待遇差异。晋升制度的分类——年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制、能力晋升制、综合晋升制。绩效评估结果在人员晋升中的作用——以工作分析拟定岗位考核能力,建立科学合理的晋升制度。绩效评估结果在人员解决中的应用——纪律处分、降职、调动。第八章传统的绩效评估方法——关键事件法、量表法、比较法、３6０度反馈法。关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键事件以及具体分析其岗位特性、规定的方法。其特殊之处在于基于选定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。关键事件法的应用——年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评估量表法(BＡRS)、行为观测量表法（BOS)、混合标准量表法（MSS).关键事件法的实行环节——对的编写“事件”的规则、获取关键事件所需采用的方法、编辑关键事件。关键事件法的优点——被广泛应用于人力资源管理的许多方面，特别应用于绩效评估的行为尺度评估与行为观测中；由于对行为进行观测和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确;勇更好地拟定每一行为的作用。关键事件法的缺陷——搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力;对中档绩效的员工关注不够。量表法重要有逼迫选择量表法ＦCS，行为尺度评估量表法ＢARS，行为观测量表法BOＳ,混合标准量表法MSＳ。逼迫选择量表法的优点——在这种评估工具中,评估者的个人偏好或偏见性大大减少,从而保证了评估分数合理分布。并且评估者的评估不会受到员工外在条件的影响，由于评估者并不知道每组的四个选项中哪两个对员工计分有利,具体的计分结果只有人力资源部才清楚。逼迫选择量表法的缺陷——使一个诚实客观的评估者很难按照自己的意愿去把握对员式评估的结果，不能让员工在评估中产生自我激励。行为尺度评估量表法(行为锚定等级评估量表法或行为刻度评估量表法)由史密斯和肯德尔于1９６3年提出。行为尺度评估量表法的优点——工作绩效的计量更为精确,工作绩效评估标准更为明确,具有良好的反馈功能，各种工作绩效评估维度之间有着较强的互相独立性，具有较高的信度。行为尺度评估量表法的缺陷——许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃，评估者有时很给区分自己观测到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的选定行为示例的相似性,评估使用的行为是定位于不是定们于结果。排序法是一种相对比较的方法,重要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最佳的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法的优点——简朴实用，其评估结令人一目了然，有助于辨认出好绩效的员工和差绩效的员工,对于某个评估因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象，因此,排序法可认为员工培训奠定良好的基础。排序法的缺陷——当被评估的人较多的时候,要准确地将他们依次排列,费时费力，并且效果也不一定好;当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序,假如存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行评估，该方法不合用。配对比较法,也叫对偶比较法或两两对比法,与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。配对比较法的优点——配对比较法是通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的顺序，因而，其评估结果更为可靠。配对比较的缺陷——这种方法也会受到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时,这种方法显得复杂和浪费时间。强制分布法的优点——有助于管理控制,特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工紧张因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。强制分布法的缺陷——假如一个部门员工的确都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级,也许会带来多方面的弊端。比较法的优点——成本低、实用、评估所花费时间精力相对较少,有效地消除了某些评估误差。比较法的缺陷——因鉴定绩效的评估因素模糊或不实在，评估的准确性和公平性就也许受到很多质疑,不能充足地指导或监控员工行为,不能公平的对来自不同部门的员工的绩效进行比较。360度反馈,也称全视角评估或多源反馈评估,是一咱从多个角度获取组织成员行为观测资料的方法。3６0度反馈法的基本环节——明确反馈目的,资历模型设计，问卷设计，评估者的选择与沟通,反馈结果记录,针对评估结果的解决方案。360度反馈主体摆地摊的原则——最近相关原则,有机结合原则，经济可行原则。360度反馈法的优点——1、可填补传统的直线型经理评估的局限性湖海偏见，比较公平公正;2、增强员工特别是管理者的自我发展意识；３、加强部门之间的沟通,有助于团队建设;4、有助于人力资源部开展工作。对360度反馈法的质疑——反馈的真实有交性,时间和金钱，反馈的后续行动。有效推行360度反馈法的注意事项：1、对的定位360度反馈法的目的2、科学地拟定绩效衡量指标体系3、评估前要进行有效的沟通４、对评估者进行有效的培训５、保证匿名6、防止作弊和鉴别偏见。3６0度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息还原多样性与匿名性,从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。传统的绩效评估方法尚有——工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我报告法、短文法、面谈评估法。第九章现代评估方法重要有——关键绩效指标法（KＰI）、目的管理法(ＭBＯ)、平衡计分卡法（BSC）。关键绩效指标法是目的管理法与帕累托定律的有机结合。KPI我称为关键绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新,是将公司宏观战略目的通过层层分解产生可操作性的战术目的,是一套衡量、反映、评估公司业务动作状况的、可量化的关键性指标。KPI遵循SMARＴ原则——具体的、可测量的、可实现的、实际的、有时间限制的。运用KＰI方法进行绩效评估时应注意的问题——不同岗位应有不同的KPＩ指标组合;KPＩ指标与绩效目的的衡量;可量化的量化、难以量化的细化、但评估手段要量化、可操作;激励指标与控制指标相结合。目的管理是管理大师彼得·德鲁克在1954年提出,即将公司目的分解到部门与个人进行评估的方法。目的管理的核心是强调公司群体共同参与者制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。目的管理在绩效评估中的实行环节必须根据PDCA循环模式进行——计划、执行、检查、行动。目的管理法的应用环节——制定公司年度目的与实行方案;组织总目的的分解:制定部门目的与实行方案；制定个人目的与实行方案。目的管理法的优点——权力责任明确、强调员工参与、注重结果、目的管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。目的管理法的缺陷——尽管目的管理使员工的注意力集中在目的上，但是它没有具体指出达成目的所规定的行为;员工也许会试图达成高潮短期目的而牺牲长期目的;目的管理没有为互相比较提供共同的基础；目的管理经常不能被使用者接纳。平衡计分卡法,20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究所所长戴维·诺顿提出，是一种全新的组织绩效管理方法，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审阅自身业绩。平衡计分卡法的实行环节——明确公司战备与定义建立平衡计分经营单位；绘制战略地图;建立ＢＳＣ；制定战略实行计划；将ＢSC与部门ＢＳC及个人BSC连接。平衡计分卡法的核心作用——平衡计分卡为公司提供了一个整合的框架;平衡计分卡为公司提供了一个战略执行的工具；打造公司的战略性绩效管理系统;平衡计分卡是一个过程管理的工具;平衡计分卡是一个自主管理的工具；平衡计分卡是一种管理思想。平衡计分卡法的合用范围——竞争压力较大的公司；以目的、战略作为导向的公司;具有协商式或民主式领导体制的公司，或准备将集权式的领导体制转变为协商、以主式体制的公司；成本管理水平较高的公司。平衡计分卡法运用于绩效评估的注意事项——切勿照抄照搬其他公