2023年自考现代管理学知识点汇总a

第三章:决策第一节:决策概述决策贯穿于管理过程的始终，是管理活动的核心内容。一、决策的含义与类型决策是指人们根据对客观规律的结识,为一定的行为拟定目的、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）决策是指管理者根据对客观规律的结识,为一定的管理行为拟定管理目的，制定并选择管理方案的过程。(从管理学的角度）决策的地位:1.人类活动总是随着着决策的过程2．“想”事实上就是决策３.随着生产力的发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难4.决策的对的与否往往关心到一个组织的前程和命运5．对于现代管理学而言,决策具有重要的地位和作用决策的类型（1）、根据决策目的所涉及的规模和影响限度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目的所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。战术决策是指为了达成组织目的所采用的程序、途径、手段和措施的决策。(2)、根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策)程序化决策是指决策过程的每一环节都有规范化的固定程序，这一程序可以反复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非反复出现的管理问题。(也称“非常规决策”）(3）、根据决策所处的时期不同（平时决策与危机决策）平时决策是指在一个相对稳定的时期,决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反映。危机决策的构成的三个要素：１.决策问题的发生、发展具有忽然性、急剧性，需要决策者当机立断2．可供决策者运用的时间和信息等资源非常有限3.事态的发展危机决策单位、决策者的主线利益，并且决策的后果很难预料(4)根据决策所要解决的问题不同(初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点：1、回溯分析２、非零起点3、双重优化（5）根据决策所具有的条件和可靠限度不同①.拟定型决策是指在决策环境和条件完全拟定的情况下，决策者所进行的决策。②.非拟定型决策是指在决策环境和条件不拟定的情况下,决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。③．风险型决策是指决策者有一个明确的决策目的，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果,虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。一、决策与预测的关系预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。预测和决策的关系：1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别预测和决策的区别:1．预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目的的科学选择。２.预测强调客观分析,决策则突出领导艺术。3.预测是决策科学化前提,决策是预测的服务对象和实现机会。第二节：决策理论与决策模式一、决策理论学派决策理论学派是由社会系统学派发展而来的.决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行为》、《管理决策的新科学》决策理论学派的观点:1、强调了决策在管理中的重要性(组织的活动是集团活动,其中心过程就是决策)2、分析了组织在决策中的作用（价值前提是对行动进行判断的标准，事实前提是对活动环境及其作用方式的说明)3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准）5、归纳了决策的类型。6、研究了信息对决策的影响二、决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。理性决策模式(科学决策模式)内容:(１)、提出了“最优决策准则”(2)、设计了严格的决策程序(3）、规定决策运用科学方法(科学方法重要是决策分析方法的数学化和模型化)(4）、把决策过程当作是一个理性分析的过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难)理性决策模式的决策程序：1.发现问题２.提出目的3.设计方案4.预测后果5.分析比较6．选择最优方案赫茨伯格提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策,只有满意决策,主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。二．渐进决策模式(美国查尔斯.林德布洛姆）重要内容：1、决策过得是一个按部就班的过程２、决策方案是在原有决策的基础上和的修改三．集团决策模式(美国戴维．杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）重要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容2、决策方案是各个集团互相斗争、互相妥协的结果3、各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同集团对公共决策的影响力:1．成员数量2.财力状况３．集团的实力4.领导者的能力５.集团的凝聚力6.与政府决策层的关系利益集团之间的竞争存在的制约因素:各利益集团的竞争行为不能违反宪法,宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范各利益集团的利益也并非截然相对,彼此存在着许多共同利益或交叉利益，从而起到缓和冲突的作用各利益集团竞争也同时产生了互相制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡精英决策模式(美国托马斯．戴伊和哈蒙.齐格勒著作是《民主的嘲讽》）精英决策模式重要内容：１、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物重要来自社会中社会经济地位较高的阶层。3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程４、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的见解是一致的。5、公共政策所反映的不是公众的要规定,而是反映了精英人物的重要价值观。6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。第三节决策程序与规则一、决策程序1、发现问题:(发现问题是决策过程的起点)1．察觉问题2.界定问题３．陈述问题（界定问题是发现问题的关键,是确立决策目的的基本依据)２、确立目的:１．决策目的要有针对性2．明确性3.时效性4.可行性5.规范性拟定方案:（拟定决策方案是决策过程的关键环节)1．提供多种备择方案２.考虑决策方案的多因素性选择方案决策方案评估以后进入优选阶段：1.要有一个优选的标准2．方案的优选只能是一个相对的概念３.方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才干二、决策规则决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。1.全体一致规则(一票否决制)(全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策)特性:1．决策成员在形式上享有平等决策权2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响３.决策结果达成“帕累托最优”2.多数裁定规则(多数裁定规则是一种决策的程序和方法,不涉及决策的内容)１.简朴多数规则(容易形成一致,采用迅速的决策）２．绝对多数规则(缺陷:１.出现“多数剥削少数”的现象２．出现“周期多数”或“投票挬论”没有一种多数决策规则可以同时最大限度的满足保护与效率的规定.第四节决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。一、决策中枢系统重要任务：确认决策问题:决策问题是公共决策的逻辑起点，决策问题不一定是决策中枢系统发现，但必须通过决策中枢系统的确认明确决策目的拟定决策目的的根据：1．公众的利益诉求2．决策环境３.决策条件4.价值的偏好决策中枢系统拟定决策目的的过程事实上是一个价值选择的过程.组织决策方案的设计选择决策方案最终选择决策方案是的确中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现.二、决策征询系统(也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”）决策征询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段,相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策征询的组织体系。重要任务:1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究(科学的预测是公共决策的基本前提)由于决策征询系统可以相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学性和可靠性)三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成,从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。1、收集信息（注意:1.范围尽也许广泛2.历史的待续性3.信息收集要有预测性)2、加工信息（规定：１.及时2．准确）3、传递信息（渠道类型:1．纵向传递2.横向传递3．综合传递）:组织组织概论组织：作为名词,指为实现特定目的,依据一定权力与责任、权力与义务关系,按照分工与合作规则而构成的人的群体-机构体系作为动词，是作为管理的一项职能,组织是指设计、构建机构体系的活动组织的基本构成要素：目的:（目的是组织的第一要素)人员:(人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。)决定组织功能的要素:１.人员的素质2.人与人之间的关联状态物财信息：(信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素)机构职位：(职位是依据组织目的的需要而设立的具体工作岗位）特性:１.职位一工作为中心而设立，不受人的因素影响,所谓“固定的职位流水的人”2.职位的数量明确、具体,由组织编制明文规定３.职位有类别划分，任何职位都可以归于相应的职位系列和职位等级权责程序规制：（规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标)组元:人、财、物、信息。整合要素：机构、职位、权责、规制组织功能的大小强弱,不经取决于组元的数量和质量,也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。现代组织理论将组织的整合状态分为：1.管理体制2.组织机构3.运营机制组织的分类：根据性质和活动方式的不同：1.正式组织2.非正式组织正式组织:是按照一定的程序设立,具有明确的组织目的、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中,基于爱好、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。美国学者巴纳德初次提出“非正式组织”概念。非正式组织的积极作用：非正式组织的悲观作用:非正式组织的管理规定:１、协助工作1.保守倾向1.一分为二2、分担领导2.角色冲突2.无害支持3、增长稳定3．滋生谣言3.目的结合4、发泄感情4．不良压力4.为我所用５、制约领导非正式组织的压力较正式组织的压力往往更加沉重,也许迫使个人脱离正式组织的行为规范。第二节：组织理论一、组织是谁概述西方组织理论的演变大体经历了四个阶段1、古典组织理论阶段1.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论2.法约尔一般管理组织理论(一般管理理论提倡统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则)3韦伯科层组织理论古典组织理论的缺陷:１.忽视环境因素对组织的影响２.忽视组织的动态特性３.忽视组织成员的社会需求２、行为科学组织理论阶段(也称新古典组织理论)1．梅奥人际关系组织理论２.巴纳德组织平衡理论3．西蒙决策过程组织理论３、系统科学组织理论联阶段２0世纪60年代,系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用１.卡斯特罗森茨韦克(系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论)权变理论认为：组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式,不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应当依据环境变迁和组织自身的变化而拟定。4、创新发展阶段彼得.圣吉学习型组织理论认为:２0世纪９0年代“最成功的公司将会是学习型组织，由于唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习的更快。科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”)韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础踩你呢实现目的。组织权威的类型：1.传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。2.超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特性的尊崇而形成的。3.合理—合法权威:对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。科层制组织的基本特性：１.法定权力为基础2.严格的等级制度3．职业化原则4.专业化原则5.任命制与由职择人原则6.照章办事原则7.公私分明原则科层组织的局限性:1.过度强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题2.过度强调层级节制关系,忽视下级人员的积极性和发明性３.过度强调组织的规章制度，、静态结构,是组织陷于僵化,丧失弹性和应变能力4.科层组织过于理性化，实行过程中必然面临种种困难组织平衡理论（代表人物切斯特.巴纳德）组织的基本要素：１.协作意愿2.共同目的3.信息交流实现组织协作要注意的问题:1.组织成员协作意愿的强度,与组织系统的规模呈反比例关系２.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的巴纳德自上而下解释权威,认为权威的存在，必须以下级的接受为前提,而下级对权威的接受是有条件的．巴纳德认为，管理人的职能有:1．建立和维持一个信息交流系统2．把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务净胜３．规定组织的目的,拟定实现目的的具体环节组织生命周期理论（格林纳）1.创业阶段:特点:１．人员少，机构简朴，业务量有限，结识统一2．权力集中，创业者统一行使指挥权3.组织的创建、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由发明力”４.管理者一般属于业务型,不重视管理。创业后期也许组织会先于“领导危机”2.聚合阶段：特点：１.组织发展迅速,成效显著２.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者3.适应组织规模扩大化而拟定新的组织目的和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目的和组织发展战略的实现,称“成长经由命令”组织上下之间的矛盾不可避免,组织县域“自主性危机”规范化阶段:为克服“自主性危机“，保持组织的稳定并连续发展,必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力,称“成长经由授权”4．成熟阶段:克服“失控危机”的出路：１.增强最高领导层的监督和调控能力2.建立健全层级与部门之间的协调合作机制3.强化组织的整体规划,构建管理信息系统4.成立委员会组织，或采用用矩阵式组织结构模式 5.健全规章制度体系,完善工作程序再发展或衰退阶段:面对“官僚主义危机”或“硬化危机”为克服教条主义,文牍主义,组织应采用的变革措施：１.精简机构2．分流人员3．完善制度4.明确责任5.实行更有效的激励学习型组织理论(美国彼得。圣吉《第五顼修炼》)1.第一项修炼是实现自我超越２.第二项修炼是改善心智模式3.第三项修炼是建立共同愿景4.第四项修炼是加强团队学习5.第五项修炼是进行系统思考改善心智模式的方法：1．换位思考，以史为镜、以人为镜,时常反思自己的行为２.克服障碍以敞开心扉与人沟通3．有效表达自己的思想、感情,敢于起初自己的意见、建议。建立共同愿景的规定：1.以自我超越为基础2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的3.领导者要善于发现并捕获每一个思想火花,服务与共同愿景的构建4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志5.共同愿景应随环境的变化而调整改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础。管理体制设计(组织治理结构问题、行政体制问题）现代公司股份制公司由:1.股东会2.董事会3.监事会４.以总经理为首的行政系统经理的职权：１.组织实行董事会决议2.支持公司的生产经营管理工作3.拟订公司内部管理机构设立方案4拟订公司的基本管理制度5.制定公司具体规章６.提请或者解聘公司副总经理、财务负责人组织管理中的代理理论中规范代理人行为的方式：1.建立监督机构2.完善监督机制和激励机制行政体质设计的内容：1.职能设计2.行政体制形态设计行政体制形态:１、直线制(最早、最简朴的组织结构模式）由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构特点：１.指挥灵便2.职责明确3.效率高合用于规模较小,生产技术与工艺过程比较简朴,产品比较单一的公司或组织2.职能制(泰勒)在组织内部除设立层级管理机构外，还按管理职能设立若干职能机构优点：实现了管理专业化缺陷:破坏了统一领导的原则3.直线职能制(行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导)优点：１.统一指挥,统一领导,避免多头领导2.充足发挥了职能管理机构的参谋作用我国大中型工商公司组织普遍采用直线职能制.4.事业部制(事业部是国外大型公司普遍采用的一种组织结构模式)5．矩阵制(矩阵制下,各职能机构的专业人员可以互相学习,互相促进,取长补短,既能加快工作进度,又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才6．多维制多维制组织结构模式把管理机构分为:1.按产品划分的事业部２.按职能划分的职能参谋机构３．按地区划分的管理机构多维制下经理不能单独做出决定．合用于跨国公司或者规模巨大的公司.第四节、组织机构设计管理层次的数量取决于：1.组织规模2.管理幅度管理幅度:一级组织下辖机构的数量,或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量.管理幅度与管理层系成反比例关系.管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素:1.下属工作地点、场合分散限度２.下属工作相似、复杂限度、变动性3.业务活动的复杂性、标准化限度,绩效考核的难易限度4.通信与监控手段的有效性;下属人员的德、智等基本素质由于业务性质等各种因素形成的过大的管理幅度难以改变时,一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。管理职能机构的划分:1.按管理对象的地区2.按管理对象的类别３．按管理业务的性质管理职能机构设计存在的只要问题：1.缺少科学的研究论证,经验型成分占主导2.部门划分过细，导致机构林立(解决方法是:职能机构设立的综合化）大部制：借鉴公司的成功经验,政府部门为解决职能机构设立过多过细的问题,所采用的合并相近职能机构的做法．在设立大部制的同时一些国家实行“决策与执行”相分离，如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”管理职位设计的原则:1、作业内容的相似性５、工作丰富化原则2、工作任务的整体性6、任务均衡原则３、工作环境的一致性7、因事设职原则４、精力集中原则8、最少调整原则任务之间的几种联系情况：1．“串联”任务2.“并联”任务３.“反馈”并联任务目前管理机构拟定人员数量编制的常用方法:1.与历史情况相比较2．与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较3.与类似的业务机关编制相比较4.根据现在人员的忙闲情况做出修正第五节、运营机制设计在民主国家和社区的治理层次,应当建立于民主政治体制相适应的法制机制。机制的分类:1.系统基本功能实现机制:1.具体化的行政业务设计2.行政程序３.行政标准4.行政条件5.行政决策及执行规则2.保障机制:1．业务公开2．监督3．绩效考核4.问责制３.发展机制运营机制设计的基本内容:1、职能业务分析与设计4、保障机制和发展机制设计2、人员分工规范化5、业务规范的协调检查3、基本职能实现机制设计６、业务、职能、体制与机制调整规范化管理为管理系统运营设计提供了：1.目的成果2．研究内容与重点选择3．指导原则4．技术路线5.工作程序与策略第五章：人事（人力资源管理)第一节:人事概述人力资源的含义：狭义是指一个国家,地区或者组织可以作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质.广义：涉及:现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源人力资源的特点：1．人力资源的能动性1.人的活动由于具有目的性二可以有效地对自己的活动做出抉择，自觉地调节自身与外部的关系2.管理系统的一切管理活动和作业活动,人都是主体３.人力资源具有自我开发性,人的知识和技能不存在损耗问题4.人力资源是一种弹性资源,很难拟定一个极限值2.人力资源的时效性人力资源贮存不用会荒废和退化，用非所长会导致极大的浪费3．人力资源的时代4.人力资源具有反复开发性5.人力资源具有生产和消费双重属性生产性:人是物质财富的发明者消费性:人是物质财富的无条件消费者人力资源的生产性大于消费性人事理论的产生与发展人事理论形成于19世纪末2０世纪初,其标志是泰勒科学管理理论的诞生．重要内容：1.员工招聘２.岗前培训3.工时记录4.报酬支付5．在岗培训6．人事档案管理２0世纪5０年代出现了劳资关系专家．人事管理的性质发生变革的因素:1.生产力发展２.环境变迁３.市场竞争４.人际关系运动5.行为科学理论关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点.人际关系运动是传统人事管抱负当代人力资源管理的过度或转折.三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较1．对人的结识不同2.管理原则不同3.管理方法不同4.管理内容不同５.人事部门在组织中的地位不同当代社会的四大资源:1.人力资源2.信息资源3.财力资源４.物力资源现代人力资源管确立的人力资源开发的新理念:人力资源人力资本理论人才商品化理念1.人才具有商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律进行互换2．人才的特殊属性在于，所有权和使用权可以相对分离.传统人事管理的重要任务是为组织招募人员现代人力资源管理则左眼与未来,注重人力资源的预测,规划和开发.第二节、人事分类人事分类是人事管理活动的基础。类型：1.职位分类2．品位分类一、职位分类:是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易限度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级,以作为人事管理依据的人事分类制度。职系:是指工作性质相同,权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易限度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类)职系是对职位的横向划分，是职位分类的前提和基础．职级:是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）职级是同一职系内职位纵向划分的结果,不同职系中相相应的职级构成一个职等.职等：是指工作性质不同,权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易限度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等)职等划分是为了比较不同窒息的职位之间的关系,同一职等的职位人员，工资待遇形同.职位描述:是规定某一具体职位的工作目的、职责范围、技能规定、工作条件以及职位关系的书面文献。职位规范:是对职位人员所需资格条件的书面描述．职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。职位描述的内容:职位类别、工作职能、职责范围、设备用品、职权关系、工作条件等。职位规范的内容：职位类别、教育限度、实践经验、工作技能、行为特性、特殊规定等。职位分类一方面在美国政府组织中兴起的一种人事分类方法.职位分类的环节:1.职位调查2.职位横向分类３.职位纵向分类4．制定职位描述５.职位规范。职位调查的内容:一是职位自身情况;二是职位所属组织机构的情况；三是相关情况(制度、计划）职位调查方法:1.书面调查法2．观测法3.会议法4.访问法5.综合法划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据。2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。品位分类:是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（近代人事品味分类制度始于英国）我国先秦时期的军功爵制、魏晋男女朝时期的九品中正制以及１６世纪由西方国家视窗的军衔制，都是典型的品味分类。品味分类和职位分类的比较：品味分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心品味分类制度下,人员级别有品味决定；职位分类制下，人员级别有职位决定品味分类制下，人员升迁容易;职位分类制下，人员晋升相对困难品味分类简朴易行;职位分类过于复杂，操作难度大。宜采用品味分类的:1.组织高层管理职位2．机密性职位3.临时性职位4．军事管理职位品味分类和职位分类互相结合与渗透的表现:采用职位分类的组织,正故意识、有目的的逐步改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序实行品味分类的组织，开始借鉴职位分类的做法第三节、人事选聘人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现管理目的。选聘是遴选和聘用的总称。人事选聘的基本途径：1、内部提高2、外部招聘内部提高是组织成员能力增强并得到充足证实后，按照一定的标准、程序,被委以更高职务内部提高的优势:1．被选聘人员能迅速开展工作。2.保证被选聘人员的素质和能力。(保证所聘人员“不是最佳也是较好”)3．有助于鼓舞士气，调动组织成员积极性4.有助于吸引外部人才5.内部提高手续简便,成本低。内部提高的局限性：1.导致“近亲繁殖”现象2．因操作不公或心理因素导致内部矛盾3.人员选择的有限性。外部招聘:是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织规定的管理人员。外部招聘的优势:１、外部招聘可以发挥“外来优势”。利于缓和组织成员之间的紧张关系可认为组织带来新鲜空气人员来源广，选择余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢。2.外部招聘人员存在一定的风险。３.组织成员失去了晋升机会，影响士气。一般来说,高层管理需要保持稳定性和连续性,也许更侧重于内部提高。人事选聘的趋势：1．选聘范围的扩大化趋势。。２.选聘方法多样化、科学化的趋势。3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动4.人事预测在人事选聘中的作用日益突出,人事选聘的积极性增强。人事选聘的方法：1.情景模拟2.心理测验3.各种预测模式4.计算机网络第四节、人事考评与培训人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。我国公共管理人员考评内容：德:1.思想品德2．政治表现3.职业道德4.伦理道德2.能：工作能力（涉及:1.分析问题、解决问题的能力２.决策、用人、组织、协调能力)3.勤：1.组织纪律性2.责任感3.工作积极性4.出勤率4.绩：工作实绩（涉及：1.工作数量2.工作质量)（是人事考评的重点）5．廉：1.秉公执法2．廉洁自律公司单位人事考评的内容:1.劳动态度2.业务水平3.奉献大小人事考评的规定：１、考评标准明确、具体,具有可操作性4、考评结果要反馈。２、考评原则具有适应性和可靠性5、考评工作具有民主性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性。人事考评偏差的种类:主观好恶偏差：1.价值取向：考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象坐车客观公正的评价2.感情取向:考评人员的情感因素对考评过程,考评结果产生影响.克服的方法：1.严格考评遴选标准2,明确考评标准3.考评工作公开、透明、发挥民主监督作用晕轮误差：人事考评中,因考评对象的某一特性、品质或行为变现异常鲜明、突出,从而淡化以致掩盖了其他方面的表现，导致考评结果不客观。克服方法:１．依据考评指标体系逐项做出评价2.不同考评指标所占分值或者权重单独计算，不得合并和转移近因效应偏差：由时间和心理因素而引起的误差,即考评者依据考评对象的近期表现对其做出评价。克服方法：实现人事考评工作的规范化、制度化刻板印象偏差:考评者对某一类人员笼统、机械、僵化的主观结识影响考评结果而形成的误差克服方法：1.规定考评者消除先入为主思想，认可考评对象的个性特点2.依据考评标准对比工作表现,实事求是的做出评价。暗示效应偏差:考评人员自觉或不自觉的受让俺们，特别是领导者、技术或学术权威的暗示而对考评对象坐车不对的、不准确的评价。克服方法:保证考评工作的独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价集中趋势偏差:由于考评对象的工作表现与工作绩效相差太小,无法拉开档次而导致的考评误差。克服方法:重构考评指标体系，重新选择考评方法。人事培训：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。人事培训的主线目的：在于提高人员素质,增强组织的竞争力，激发组织的活力。人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。成人教育被称之为是“无限制的领域”,意指：教育对象数量无限2.教育领域广阔无限3．教学形式灵活无限4.教育内容丰富无限人事培训的特点：1．对象复杂性2.内容实用性３.形式多样性４.方法艺术性人事培训的方法:按照培训与工作的关系：1.在职培训２.脱产培训人事培训的类型:1.岗前教育2.新员工培训3.在职工工职业教育4．组织全员培训第六章:领导第一节：领导概论一、领导的含义：１、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。2、领导活动是由领导者和被领导者共同完毕的。3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。4、领导活动的目的是领导活动的归宿(组织的目的规定了领导或送的方向,也就是领导活动的归宿）领导的作用：指挥作用：（人类社会生活的群体性、复杂性、组织性、决定了社会活动的各个领域的活动都离不开领导）激励作用协调作用领导者的影响力：是指领导者在与别人交往中，影响和改变别人心理和行为的能力。领导影响力的分类：根据影响力的性质不同,分为1．强制性影响力2.非强制性影响力领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、处罚权强制性影响力的产生因素有：传统因素职位因素:职位因素导致的影响力是以法定为基础,和领导本来的素质条件没有直接关系。他是社会组织赋予领导者的一种权利。资历因素非强制性影响力的产生因素有:１.品格因素２.才干因素3.知识因素4.感情因素非强制影响力来自于领导自身的学习和修养,与权利没有直接的关系，是有领导者自身的素质与行为导致的。领导者的群体结构（领导者群体结构的关键是注重整体素质）美国领导学家华伦.本尼斯讲到,一个不败的领导者该依靠三条腿来支撑:坚定的雄心壮志2．领导工作的才干3.优秀的道德品质这些是领导者素质的最基本结构１.领导者的个体素质:１.政治素质2.文化素质:作为一个领导者该具有的知识:１.专业知识的深度2.社会知识的广度3.管理知识的娴熟度。业务素质：(指领导者的能力,即领导者的“才”）１.领思维能力２.决策能力3．组织能力4．协调能力身体素质2．群体的结构素质：1.丰富全面的知识结构2.较高的专业知识结构3.较强的能力结构领导群体的能力结构:１.观测能力2.思维能力3.发明能力4.组织能力5.指挥能力6.协调能了7.控制能力4.合理的年龄结构5.良好的气质结构领导群体结构素质的核心是:领导群体结构的优化组合。领导群体结构的优化组合作用：发明对个人的各项工作互相支持与配合的良好环境有助于领导者互相学习，博采众长有助于领导者集中精力，全力以赴的投入工作有助于防止领导群体的老龄化或出现“断层”有助于发挥领导群体的整体功效第二节领导理论一、有关人的特性方面的理论(有关人特性的研究是领导理论建立的基础)1、Ｘ理论—Ｙ理论（美国麦格雷戈)为了提高劳动生产效率，就必须采用强制、监督、处罚的方法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。Y理论是以人为中心的理论Ｘ理论与Ｙ理论的重要区别在于:X里理论认为下属的个人目的与组织目的是互相矛盾的,主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段;Y理论认为下属的个人目的和组织目的应当互相融合,强调启发内因，强调人的主观能动性,主张实行自我管理。这种对人性结识上的重大突破，其实质是建立在对下属充足依赖的基础上,让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。不成熟—成熟理论(美国阿吉里斯规定实行一种“以现实为中心”的领导方式)１.主张扩大组织成员的个人责任，给予组织成员在工作上成熟和成长的机会2.激励组织成员更好的发挥潜力来实现组织目的和个人目的。有关人性的四种假设（美国沙因）:经济人假设:经纪人假设是古典经济学家和读点管理学家关于人的特性的假设,也就是麦格雷戈的X理论沙因将经济人假设归纳为四点:1.人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益２.经济诱因在组织的控制之下，因此,人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作３.人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事4．人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。社会人假设沙因将社会人假设归纳为四点:1.人们工作的重要动机是社会需要2.工业革命和工业化的结果,是工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义3．非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更打的影响力4.人们盼望领导能认可并满足他们的社会需要自我实现人假设自我实现人是以马斯洛的“需要层次论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理论”为基础的。沙因将自我实现人假设归纳了四点:1.人的需要有低档到高级的区别,其目的是达成自我实现的需要,寻求工作上的意义２.人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术,以便富有弹性,更好的适应环境3.人们可以自我激励和自我控制,外来的控制盒激励会对人产生一种威胁4.个人的自我实现同组织目的的实现是一致的。复杂人假设复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础二、领导特质理论（素质理论）是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。２0世界８０年代以后,对着知识经济是几代的来临,特质理论的研究取得了新的成果。1.特质理论：1．生理特质2.个性特质3.智力特质4．工作特质５.社会特质20世纪60年代美国学者吉塞利研究了领导者的个性因素与领导效率的关系。吉赛利的影响领导效率的五种激励特性:对工作稳定性的需要2.对金钱奖励的需要3.指挥权力的需要4.对自我实现的需要5．对职业成就的需要吉塞利认为,影响领导效率的重要因素：指挥能力2．职业成就与自我实现的需要3.才干4．自信心5.决断能力初期对特质理论的研究存在的缺陷：忽视了下属的需要，破坏了领导者和被领导者的和谐与合作没有指明各种特质之间的相对重要性没有区分因果关系忽视了领导行为发生作用的环境与条件特质理论的新发展（美国学者詹姆斯.Ｍ.库赛基和贝瑞．波斯)一个成功的领导者排在前四位的特质:１.诚实２．有远见3.懂的鼓舞人心４.能力卓越美国领导学者德克兰研究领导特质理论是提出了领导素质的宪法模型．领导行为理论从２0世纪四五十年代开始，随着行为科学的兴起，领导理论研究的重点逐渐转移到领导行为上来.１、领导作风理论(勒温）类型：1、专制式的领导作风2、民主式的领导作风3、放任自流的领导作风２、领导方式理论（利克特）类型:1、专制——权威式2、开明——权威式３、协商式４、群体参与式(效率最高的领导方式）利克特认为对人的激励形式有四种:1.经济激励2.安全激励3.自我激励４.发明激励3、领导四分图理论(斯托格弟和沙特尔）领导方式:1.组织低关心(效果最差）2.组织高关心（是以人为中心)3.高组织低关心(是以工作任务为中心）4.高组织高关心人(一种抱负的领导方式)４、管理方格理论(美国布莱克和穆顿）领导方式类型:1.（1.1)表达贫乏型领导2.（９.1）方格称之为任务型领导3.（５．5)被称为是中间型领导4．(１.9)方格被称为是俱乐部型领导5.（9.9）表达战斗集体型领导领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）有效的领导者应当根据以下因素选择适当的领导方式:１.自己的能力2.下属的能力3.工作的性质4.任务规定四、领导权变理论１、领导权变模型理论（菲德勒）是指领导者在不同的条件下,如何选择领导方式,以期达成抱负的领导效果的理论。他提出影响领导效果好坏的三个因素是：领导者与被领导者的关系。工作任务结构。职位的权力。2、途径——目的理论(加拿大埃文斯）(该理论是以盼望理论和领导四分图理论为依据的）A、领导过程:确认需要——建立目的——报酬与目的的关系——支持与帮助——绩效与满足——双方目的的达成B、目的设立Ｃ、途径改善Ｄ、领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型领导生命周期理论[领导寿命循环理论]（科曼)领导生命周期理论认为，领导方式的决定因素：1．工作行为2.关系行为３.下属的成熟限度一个生命周期：高工作低关系-高工作高关系-低工作高关系－低工作低关系工作行为:表达领导者用单向沟通的方式关系行为：表达领导者用双向沟通的方式成熟限度:表达下属对成就感的向往高工作低关系:表达下属的平均成熟限度处在不成熟阶段(命令式的领导方式）高工作高关系：表达下属的成熟限度初步进入成熟阶段(说服式领导方式）低工作高关系：表达下属的成熟限度进入较成熟阶段（参与式领导方式)低工作低关系:表达下属的成熟限度发展到成熟阶段（授权式领导方式)领导生命周期理论的核心：领导者的领导方式应随着诶领导者的成熟限度的变化而变化的。第三节领导方式一、领导方式的类型领导方式是:领导者在领导活动过程中下属的态度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的方式。强制命令方式：是领导者凭借从属关系，行使权力发布命令，规定下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）(当领导者面对时效性强、继续快速解决的问题是,强制命令方式是首选方式）特点:１.强制性２．无偿性3.具体性疏导教育方式:是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法,使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。(以人为中心)特点:1.启发性2.科学性3．长期性物质激励方式：是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则,通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实行领导意图的领导方式。(经济手段的具体应用)特点：1.平等性２.有偿性3.间接性楷模示范方式：是领导者以身作则，身体力行,严于律己,模范带头，为实现组织目的而奋斗，通过楷模的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。特点：1.引导性2.感染性对的运用梳打教育方式应注意：一方面要解决好“禁”与“导”的关系,在领导实践活动中应“禁”“导”并用,以“导”为主应保持宣传教育工作的“弹性”要注意研究疏导教育工作中的“抗药性”物质刺激方式的局限性:运用这种方式不能所有满足人的需求当人的生活水平达成一定高度时，他们追求物质利益的欲望就会递减,物质刺激的作用相对减弱运用物质刺激方式若违反了按劳分派原则和公平原则,结果也许与领导者意图相勃，挫伤下属人员的积极性二、领导方式的综合运用在运用时要注意:１．注意发挥各种领导方式的优势。２.充足结识各种领导方式的局限性。3．系统、综合地发挥领导方式的结构优势4.注重楷模示范方式和疏导教育方式的运用第七章:激励第一节：激励概述激励：是激发人的动机,诱导人的行为，使其发挥内在潜力,为实现既定目的而努力的过程。激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为，以及这种行为所盼望实现的目的之间的互相作用关系。激励模式（根据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与满足之间)需求——动机——行为——满足需求:是个体缺少某种东西是产生的一种主观状态．客观需求:也就是生理性需求涉及:１.食物2.空气3．水分社会性需求涉及：１.文化艺术2.友谊交往３.政治活动4.信仰产生动机的两个条件:1.由于个体缺少某种东西而引起的需求、欲望和驱动力2.个体受到客观存在的刺激人的社会性行为一般指动机性行为，既由动机引发、维持并指向一定目的的活动。二、激励因素与激励原则1、激励因素:是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否乐意做什么事情有重大影响。采用较多的激励方式：1.目的激励２.奖惩激励（最常用）3.竞赛与评选激励4.关系与支持激励5.楷模激励。2、激励原则(美国小克劳德。乔治在《管理别人的艺术:激励雇员》一书中讨论过）激励原则与方法:目的明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符,表扬要坦率、真诚。化解悲观因素、思想开放、少批评，尽也许使人们对工作感爱好,不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。第二节、内容型激励理论激励理论：内容型理论：１、需求层次理论，马斯洛２、麦克利兰,成就需要理论３、赫茨伯格，双因素理论一、需求层次理论（马斯洛)重要内容：1、人类的基本需要１．生理需要：人类维持生存的最基本需求2.安全需要：人们普遍喜欢已熟悉的事与物,而不喜欢陌生或未知的事与物,反映人类安全需求３.归属需要4.尊重需要5．自我实现需要:人类最高层次的需要。自我实现人的基本特性:１．自动２．思想集中于问题3.超然４.不死板5.同别人打成一片6.具有非恶意的风趣感7.有发明性8.现实主义９.无偏见１0.不盲从11．同少数特定的人关系密切2、人类需要层次之间的递进关系3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性马斯洛的需求才可以此理论是激励理论的基础:为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架将人类千差万别的需要归纳划分为5个层级,符合人们的心理发展规律，揭示了人的需要与行为之间的内在逻辑马斯洛分析了人类需要的多样化和个体差异性,为实践中丰富激励方法,采用灵活多变的激励措施提供了理论依据需求层次论的局限性:马斯洛对人类需要层次的概括过于简朴化马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过于机械需求层次论存在一些难以解释的问题成就需要理论(麦克利兰）麦克利兰通过2023数年的潜心研究得出的结论:人类的许多需要都不是生理性的,而是社会性的.人的社会性需要绝不是先天的，而是后天的.重要内容:1、人的社会性需要并非与生俱来。人类社会性需要的内容麦克利兰的成就需要理论层中与社会起因的研究.1.成就需要:按高标准形式,或在竞争中取胜的愿望成就需要强烈的人大都是属于中产阶层人们成就需要的强度取决于：1.童年生活２.成长环境3.职业经历4.所在组织的类型2．权力需要:影响和控制他们心理和行为的愿望麦克利兰发现具有高度权力欲望的人的特性表现:1.寻求领导地位,具有获取权力,行使权力以影响,控制别人的强烈欲望2.对组织内外的各种信息,特别是政治信息有着浓厚的爱好３.健谈,直率，头脑清醒，善于争辩,经常提出建议与规定4.乐于承担责任，更乐意承担竞争性的工作任务麦克利兰认为，成就需要强烈的人，很难成为优秀的领导者.3.社交需要:通过与他们交往,获取认可,理解,支持与尊重的愿望具有高度社交需求的人的表现特性:1.能积极寻求建立并保持与他们的友谊和密切的感情关系,善于必满因被某一个体或团队拒绝带来的痛苦2．希望得到别人对自己的肯定与好评３.乐于参与各种社会活动,敢于表现,善于沟通４.可以理解人,尊重人,乐意向别人提供安慰和帮助麦克利兰的实验证明,不同的人有不同的需要，不同的需要决定了不同的行为选择.那些成就需要强烈的人会选择认为不熟悉的业务专家,而高度社交需要的人选择了自己的密友３、有效管理者的需要结构如何强化人成就需要，增进人的成就需要?１、立楷模，树楷模。２、有目的、有组织、连续地反馈成就信息。3、改变自我判断４、控制遐想。三、双因素理论（赫茨伯格,其代表著作《工作的激励因素》和《工作与人性》)把影响人心理和行为的因素划分:１．保健因素(不满意因素)2．激励因素(满意因素)保健因素的具体内容:工作自身之外的环境条件1．管理政策2．管理方式３.监督方式4.工资收入5.人际关系6.安全状况７.生活条件激励因素的具体内容：工作自身或工作内容方面１.工作富有成就感2．工作成绩得到肯定3.工作具有挑战性4．负有更大的责任５.职业得到发展提高效率的关键在于使工作丰富化:一是以组织理论为依据,强调人的需要或不全逻辑。二是以工业工程为依据,强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团队情绪、组织的社会心理培养方面。工作丰富化:１.职务内容的扩大化2.工作意义的丰富化(企图在工作中建立起一种更高的挑战性和成就感)赫茨伯格的双因素理论的缺陷：实验中调查取样数量较少,且缺少代表性影响人们心里和行为的两大因素互相联系，并可互相转化,把两者截然分开不够妥当赫茨伯格没有使用“满意尺度”,的概念，人们要么满意，要么不满意，这样显然过于简朴。第三节：过程型激励理论一、盼望理论(弗鲁姆）M=V*E要调动工作积极性，必须解决好三方面的关系：1、个人努力与绩效的关系2、绩效与奖励的关系。3、奖励与满足个人需要的关系。对的解决努力与绩效的关系是调动人员积极性的基础。管理学者对盼望理论的批评:强调了盼望、效价等内在心里对人的行为动机的决定作用,而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用弗鲁姆盼望理论关于“理性人”假设问题，即认为人都是理性的，但事实上，人的行为并非绝对理性，任何人都也许因一时冲动而产生非理性行为。公平理论(亚当斯在２0世纪60年代提出）亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他所获报酬的绝对量，并且还取决于他所获报酬的相对量。不公平条件下人们重新确立公平感的方式：改变自己的投入与收益改变别人的投入与收益即改变自己的投入与收益,又改变别人的投入与收益通过自我解释,是的客观上的不公平变成主观上的公平，达成自我安慰的目的调换一个比较对象，该对象不是收益比自己小,就是投入比自己打，或兼而有之为了摆脱由不公平感所导致的情绪波动，以及心理上的不平衡,往往透过发牢骚、泄怨气,或者制造人际矛盾等手段，去得到“新的补偿”假如一个特定的环境总是使人感到不公平,员工就会规定离开这个环境，到组织的另一个地点或部门工作，甚至是调出组织公平理论不有提供具体标准，因素:1、公平与个人的主观判断有关２、公平与个人所持的标准有关。3、公平与绩效评估有关。4、分平与评估人员有关。三、波特——劳勒模式基本观点：1.个人是否努力以及努力限度取决于激励力的大小。2.工作绩效不公取决于努力限度,还取决于个人能力以地所承担目的任务的了解限度。3.一个人对奖励满意与否以及满意限度取决于他对奖励是否公平的判断。4.人们对所得奖励满意与否以及满意限度将影响下一次承担目的任务的行为。:行为改造型理论行为改造型理论认为人就像一只“黑箱”，其内心状态如同黑箱内的东西，是未知的、不可知的。一、强化理论(斯金纳)也称行为修正理论强化是指对某种行为肯定或否认后果(奖励或处罚)能在一定限度上决定该行为此后是否会反复发生。强化的类别：根据作用发挥上的差异:积极强化:也称正强化,指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏,使之更加频繁的发生并不断强化悲观强化：也称负强化,指通过撤消、接触悲观行为后果以鼓励积极性行为的方法处罚:对某种悲观行为采用具有警戒性的强制措施,以期减少这种行为出现的概率或消除这种行为的方法4.消退：撤消对某种所谓的“积极”行为的强化,以减少该行为出现的概率或消除这种行为的方法。根据使用繁率和时间方面的差异：连续强化间断强化:即非连续强化,分为:１.固定比例强化2.可变比率强化３.固定间隔强化:按组织设定的时间标准定期实行的强化4．可变间隔强化：指不设定期间标准，根据需要而灵活才采用强化措施强化的原则:１、设立目的体系４、奖人所需，形式多变２、快速反馈,及时强化5、多用不定期奖励。3、奖罚结合，以奖为主归因理论(凯利和韦纳）归因是心理术语,指依据人的外部表现或行为特性对其心理状态做出解释和推断。研究内容:１.人员行为的归因２.人员心理活动的归因3.对未来行为的预测。归因理论研究侧重:人们行为的内部因素和外部因素内部因素：１.知觉者本人的特点外部因素:1.知觉对象的特点2.知觉者与知觉对象交往时所处的情境成功或失败的归因倾向韦纳关于成功和失败的归因模式认为,人们获得成功或遭到失败重要因素：1.努力2.能力3.任务难度4.机遇可以从三个方面来结识：1．内因或外因２．稳定性3．可控性：协调专业化是现代管理的基本特性，以分工为前提第一节:协调概述１、协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立互相协作和积极配合的良好关系，有效运用各种资源，以实现共同预期目的的活动。2、协调的对象:1．组织２.人员协调的对象归根结底是人员，管理协调归根结底是对的解决人与人的关系。协调的特点:平等性:指协调主体和协调对象居于平等位置,没有强制力的直接影响。平等性是协调职能与领导、指挥、控制等职能相区别互利性：互利性与管理的其他职能形成鲜明的对比主体广泛性:1．可以是管理活动中产生矛盾的任何一方，也可以是外部的任何“第三者”２.可以使上级领导机关或领导人员,可以使下级机关或人员，也可以是平行机关或人员结果不拟定性:协调结果不能拟定，即通过协调也许达成目的,也也许收不到任何效果对象复杂性二、协调中的沟通沟通是协调的前提:是求得思想上的统一;协调是沟通的结果，是谋得行支上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通（信息交流）：是指将某一信息传递给相关对象,以期作出相应反映的过程。沟通的基本模型:１.信源:信息的发出者，是沟通的起点，在管理协调中,信源经常担当主体角色。２.信道：信息传递的通道3．信宿：接受信息并能做出反映的组织或人员,他们是沟通的终点，经常是协调的对象沟通的类型:根据信息传递的方向不同1.下行沟通:也叫单向沟通,指上级管理组织或人员吧各项管理政策及组织目的、工作程序、规章制度逐级向下传递。2．上行沟通:也叫反馈沟通,指下级管理组织或人员积极向上级组织与领导表白自己的态度,提出自己的建议。３.双向沟通:也叫相向沟通,指各级管理组织与人员，涉及纵向层级之间、横向部门之间信息的互相交流，管理中所有协调工作,都离不开双向沟通依据信息传递的方式有无组织系统１.正式沟通:严格按照组织规定程序和渠道进行的信息交流。管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告情况、请示和答复问题重要依靠正式沟通2.非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流依据信息传递方式的不同1.书面沟通：以图、文形式进行的沟通特点：1．严厉性2．规范性3．准确性2.口头沟通:人与人之间以言语形式进行的沟通特点：1.在实践、地点、表达方式上更具灵活性２.沟通双方能充足互换意见，快速实现沟通沟通在协调中的作用：沟通是协调的前提，协调是沟通的结果，具体表现在：1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质,为实现协调发明基本前提。2、沟通可以实现以对管理目的、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调发明直接前提。３、沟通可以克服阻力,实现协调。４、沟通是管理组织与外部环境互相联系，实现内外协调的前提之一。第二节、协调的内容与过程协调的内容:目的协调：是组织其他方面保持协调的基础实现目的协调的条件:1.目的的拟定要适应外部环境、要考虑外部环境诸因素对组织的规定和影响2.目的的拟定要从组织的资源状况出发，要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力3.目的的拟定要从组织成员的思想观价值观念及个人目的出发，最大限度满足组织成员的规定，尽也许使个人目的与组织目的保持一致。4．从有效实现目的出发，对组织目的进行分解和贯彻2．利益协调3．思想与行为协调:实现管理目的,最重要的是保持行为协调，而行为协调以人员思想结识的统一为前提4.政策与规章制度协调：政策和规章制度是组织活动的依据,也是组织各项工作的标准。做好政策与规章制度协调工作应强调两个方面：完善政策与规章制度体系２.维护组织权威协调的过程1.了解、把握组织运营过程中各环节、各要素之间也许出现或已经发生的矛盾与冲突。发生矛盾与冲突的实践早晚直接决定协调时机的把握,决定协调的难易限度和协调效果依据协调时机把握不同，协调分为:1.积极协调：在管理过程中,针对也许出现的矛盾与冲突,积极采用措施,把矛盾或冲突消灭于将未发之时.2.悲观协调:在管理过程中面对已经产生的矛盾与冲突,采用协调措施予以解决.２．对也许出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出因素。3.采用措施,消除矛盾与冲突。(是协调最关键的环节)第三节、协调的基本规定坚持协调的原则以人为本：协调的实质就是解决好人际关系3.灵活机动客观公正：1.协调措施是否充足考虑到协调对象的建议与利益规定4.注重整体2．是否维护了协调对象的主线利益和长远利益3．是否有助于协调对象的连续发展二、实现有效沟通有效沟通应注意的几个方面:选择沟通的方式:１．链式沟通(直线沟通)：信息链条似地逐级传递优点:速度快、准确性高、管理者的地位突出缺陷:也许导致上级不太了解下级的真实情况,也也许导致下级不明确上级的真实意图,从而克制组织成员士气。2.轮式沟通：即某一个居于核心位置的沟通主体分别于其他几个沟通主体进行沟通。优点：速度快、准确性高、管理地位突出且可以全面了解情况缺陷:组织成员缺少了解、士气低、工作中互相配合与支持困难3.全通道沟通：组织成员都可以不受限制的互相沟通,各项恒源在沟通中享有平等地位。优点：速度快、准确性高,组织成员满意度较高４．环式沟通（圆周式沟通）:没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通优点：组织成员满意度较高。缺陷：速度慢、准确性低5.Y式沟通:中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式都通优点：速度较快缺陷：组织成员的满意度低总结五种沟通方式：链式沟通速度最快轮式沟通和链式沟通在解决简朴问题是效率较高环式沟通（圆式沟通）和全通道沟通在解决复杂问题是最有效Y式沟通兼有轮式沟通和链式沟通的优缺陷:速度快,组织成员满意度低克服沟通障碍来自沟通主体的障碍:1.表达不清2.编码不适当3．惰性4.时间紧迫5.对沟通对象不了解或不信任等来自沟通对象的障碍:1.注意力不集中2．理解能力的差异选择协调的方法酝酿协商：在协调对象较多、协调范围大、各种思想结识并存的条件下采用。借助于全通道沟通、轮式沟通和环式沟通。建议说明：使用与协调对象较少、问题症结暴露充足的条件下。借助于轮式沟通。思想教育：借助于连是沟通、轮式沟通或Y式沟通4.泠解决或缓冲:用于解决那些已经达成白热化,又不也许在短时间内彻底解决的矛盾和冲突四、理顺管理体制管理体制是否健全完善直接决定管理过程中协调的任务量和难易限度。体制建设重要应考虑的几个方面的问题：权责划分方面也许出现的问题:1.纵向权利和责任分派不合理２.横向权利与责任分派不合理３.矛盾和冲突在实践中变现为管理组织系统上下左右之间争工诿过、互相扯皮，或滥用权利、逃避责任机构设立方面也许出现的问题:1.层级设立太多2．部门划分太细从组织协调的角度出发：１.精简机构2.简政放权人员配备方面也许存在的问题:１.分工不明确2.责任心不强组织沟通渠道的问题:在组织沟通渠道堵塞的情况下,各部门及人员的活动失去了应有的规范和标准，矛盾与冲突再多难免。第九章：控制第一节:控制概述一、控制的含义控制:是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定,并促使组织目的实现的过程。控制的目的:保证实际工作和计划的一致控制的概念中包含创新的涵义．管理的控制职能与计划职能联系在一起的因素:控制是依据计划所提供的标准来徇组织运营所取得的成果