2023年自考中英合作企业组织与环境资料阅读思路

公司组织与环境学习资料第一讲管理导论一、管理的含义和重要性:1、组织的概念：公司为什么存在?A公司组织的分类与定义Ｂ公司组织的风格C现代公司的两个发展趋势Ｄ公司的长期目的与短期目的的平衡。2、管理的定义和四层意义？3、是否任何组织都需要管理?赚钱性和非赚钱性组织。二、管理的本质是什么?谁是管理者？三、管理的二重性？科学与艺术的结合。四、管理与行政的关系?五、管理的基本职能?与组织层次的关系？六、管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能。七、技能与管理层次的关系讨论。八、管理的结构：资本－管理-劳动现代公司制度-公司化。九、公司的相关利益群体。十、公司目的的大讨论:经济观-行为科学观。利润最大化——股东权益最大化——社会利益最大化。补充：管理学的重要思想及其演变一、初期的管理思想：圣经、孟子、孔子、马基雅维利、HYPEＲLIＮK"ｈｔtp：//www.iａsｋ.com/n?k=%B7％F0%C2%DE%Ｃ2%D7%C８%Ｆ8"\o"佛罗伦萨＂\t"_ｂlank"佛罗伦萨史二、古典管理理论:1、泰罗与科学管理理论2、法约尔的一般管理理论3、韦伯的行政管理理论三、人际关系学说:梅约的霍桑实验。四、组织行为理论五、现代管理丛林：1、社会合作系统学派2、经验或案例学派３、社会技术系统学派４、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派７、沟通信息中心学派8、管理科学学派六、管理学派的统一和发展趋势展望1、系统管理理论2、权变管理理论第二讲公司管理结构一、董事会的职责：1、董事的法律职责：2、董事的内部职责：二、董事总经理（CEＯ)的职责：双层职责。三、董事长的职责:无执行能力小公司CEＯ与董事长合二为一的问题讨论？四、执行董事与非执行董事的区别:直线与参谋的关系;第三方指定非执行董事。五、董事会与公司民主:1、单一委员会的建立:工人董事与其他董事2、双层董事会:德国-监事会与董事会反对双层董事会的意见。六、公司组织的关键职能：公司转化的定义：生产函数。2、公司转化中的关键职能:采购、生产、营销、人事、财务等。第三讲管理的计划职能一、目的和政策的建立：1、公司目的或远景的定义:长期目的与短期目的的均衡-检查点1.3.12、影响公司目的决策的三个因素：A最高层管理哲学B呈现在最高管理层面前的机会C已有的或可以获得的资源。3、利润的含义：赢利性组织的目的Ａ讨论如何运用量本利的方法得到达成目的利润的产量和收入?B讨论成本和费用的区别？公司的成本结构?C利润给公司带来的好处？DP2７4、非产业组织的目的：银行(分类与职能）、住房合作社、HＹPERLＩNK""\o"医院"\t"＿blanｋ＂医院、地方政府、公共行业（提供公共物品-非竞争性［成本不增长]非排他性、免费搭车）。5、公司部门的目的：影响因素：Ａ最高层管理哲学B呈现在最高管理层面前的机会C已有的或可以获得的资源D其他部门的目的E部门经理的思维模式Ｆ高层目的的影响。6、政策的制定：由谁制定?A决定权:董事会-公司总体政策B参谋权:政策委员会C政策委员会的分类D政策制定后的后续工作。7、目的与政策的灵活性A长期目的更强调稳定性B政策更具灵活性。8、目的与政策的沟通渠道:公司章程、员工手册、管理文献(ISO9000ＩSO１40000)。9、政策必须被内、外部环境所认同。10、影响公司目的决策的环境分析:A公司环境的多维结构XＰ38B不同管理层对环境评价的侧重：XＰ38Ｃ评价公司一般环境的重要方法：ＰEＳTE评价公司直接环境的重要方法:五力模型。F公司环境定位方法:SWOT分析。11、政治环境：法律规章、政府管制、国家政策、政府支持。A经济制度与经济体制的区别?XＰ２1B经济体制的核心问题？Ｃ计划经济体制与市场经济体制的区别?12、经济环境:总体经济循环流动模型XP33A政府的作用：采购、税收、货币Ｂ国际市场的作用：进出口、金融借贷C顾客的作用：消费者均衡D生产者作用:生产者均衡F商品市场、要素市场、金融市场三大市场的均衡G基本的均衡分析：以商品市场为例分析影响需求和供应变化的因素和图形分析。１３、社会文化因素：社会、伦理与责任。14、根据环境的变化设计公司组织形式：A以组织形式划分：个人业主公司、合作制公司、有限责任公司、股份制公司B所有制不同:国有公司、私有公司、合资公司、独资公司Ｃ设立程序：XP28Ｄ非营利性组织:公共物品的二重性。非竞争性和非排他性xp3０１5、短期和长期预测:A短期预测的定义:ＤP37B短期预测所需要的信息:内部和外部C短期预测信息的来源D长期预测的定义:DP4０EHＹPＥRLINK""\o"石油价格"\t"_blanｋ"石油价格预测举例Ｆ预测对目的的作用Ｇ公司的商业周期的概念H技术预测和其时滞效应Ｉ公共部门的预测需要更加准确J分析预测错误的因素和解决途径-修正模型。16、计划职能:A计划的作用：DP４7Ｂ请论说短期计划有用而长期计划无用的观点?C短期计划：ＤP48Ｄ长期计划:DP49E预测与计划的辨证关系：DＰ50ＸP57F计划信息冗余的影响和解决方法：DＰ5１G计划的三个层次:战略计划、战术计划、操作计划以及三者之间的关系?Ｈ制定计划的原则:DＰ54Ｉ长期计划的特殊考虑J计划的职责分派:DP55Ｋ运用图形法进行计划：DP５7１７、公司规划：A为什么要进行公司规划？B公司规划的定义和特点?ＤP59-整体方法论XＰ５８Ｃ公司规划的制定流程？DP６0D自上而下的公司规划Ｅ自下而上的公司规划FＳWOT分析G公司差距的概念H生产函数与公司家行为I公司规划的优越性。补充知识：一、决策：1、决策的定义：组织或个人为了实现某种目的而对未来一定期期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。2、决策的分类:(1)群体决策和个人决策Ａ定义B常用的群体决策：互动小组、德尔菲法。电子会议等C组织群体决策的优点:－提供完整信息、提高决策科学性-产生更多方案-容易得到普遍认同-提高决策合法性D群体决策的缺陷：-消耗时间,速度效率低下-少数人统治。屈从压力-责任不清(2)初始决策和追踪决策Ａ定义B追踪决策的特点:回溯分析、非零起点、双重优化（3)战略决策和战术决策(4)程序化决策和非程序化决策。3、决策的特点：（1）目的性(2)可行性(3)选择性（４）满意性(5)过程性(6)动态性4、决策的过程：（1)研究现状，判断改变的必要性(2)明确组织决策的目的(3)拟订方案(4）方案的比较和选择(５)执行方案(6）检查解决。5、影响决策的因素:(1)环境(2)过去的决策（3)决策者对风险的态度(4)组织文化（5)时间6、决策的方法:(1)BCG模型（２)量本利分析（3)风险矩阵和决策树(4）悲观原则(５）乐观原则(6）折中原则(7)最小后悔值原则（８)等概率原则。7、滚动计划法:近具体、远概略。8、目的管理(MBO)(1)提出者:美国、德鲁克(2)基本假设:组织中的全体成员，涉及管理人员和作业人员都必须亲自参与制定目的和实行计划-(3)实行阶段：-目的的设立－目的的实行－成果的评价（４）目的管理的优点-改善管理工作-组织明晰化-鼓励员工敢于承诺自我实现－形成有效控制-良好的整体性（5）目的管理的缺陷：目的难以制定-强调短期目的-浪费时间精力。第四讲组织职能一、组织的定义:结构和行为１责任、权利和义务ＸP4２2建立组织的有效准则3组织的基本形式：A直线型组织:基本特点和优缺陷Ｂ职能型组织:基本特点和优缺陷C直线职能型组织：基本特点和优缺陷D委员会型组织:基本特点和优缺陷E矩阵型组织：基本特点和优缺陷F事业部型组织:基本特点和优缺陷G虚拟组织：NIKE的案例。二、非正式组织：1、存在的因素2、对非正式组织的态度3、正式沟通渠道与非正式沟通渠道XP４8。三、组织风格的分类四、集权制XP46什么是集权制？ＤＰ892、合用的行业：易初莲花与家乐福的比较３、集权制的优缺陷。五、分权制:1、分权制的定义2、分权制的优缺陷。六、分散制1、分散制的定义2、合用的条件3、优缺陷。七、分权的方法:组织结构调整和授权1、指挥链:XＰ４8授权的定义3、授权的优点４、授权的原则(过程)。八、管理跨度和管理层次1、管理跨度的定义2、影响管理跨度的因素。(1）主管人员与其下属双方素质与能力(2)工作内容和性质A主管所处的管理层次B下属工作的相似性Ｃ计划的完善限度D非管理性事务的多少(3）工作条件A助手的配备情况B信息手段的完备情况C工作地点的接近性(4)工作环境3、管理跨度与管理层次的关系。九、组织关系的分类：直线、间接、代表、横向。十、组织的发展新趋势:锥形组织—扁平组织。补充：一、组织的四要素:１、目的和宗旨２、人员和职务３、职责和职权４、协调二、组织设计的依据：1、组织结构与战略2、组织结构与环境3、组织结构与技术４、组织规模与组织所处的发展阶段卡曼的组织发展阶段:(1)创业阶段(2）职能发展阶段（3)分权阶段(4）参谋激增阶段（5）再集权阶段。三、组织设计的基本原则１、因事设职与因人设职相结合２、权责对等3、目的统一。四、职务设计的四个发展阶段1、按照专业化分工原则设计职务2、职务扩大化和职务轮换3、职务丰富化4、团队。五、部门化的方式：１、按人数划分2、准时间划分3、按职能划分４、按地区划分5、按产品划分6、按顾客划分。六、人员的配备1、工作内容和程序A拟定人员需要量B选配人员Ｃ考核及评价Ｄ制定和实行人员培养计划2、人员配备的原则因事择人、因材使用、动态平衡3、管理人员的来源:-内部提高-外部选聘4、管理人员选聘的程序A公开招聘B粗选C对初选合格者进行知识与能力考核D民意测验E选定管理人员5、管理人员的考评(1)奉献考评(2)能力考评6、管理人员培训的目的(1)传递信息(２)改变态度(3)更新知识(4）发展能力7、管理人员的培训方法：(1）理论培训(2)工作轮换（３)设立副职和助理职务(4)临时职务代理(5）研讨会。七、组织变革1、组织变革的动力:(1)全球经济一体化(２）知识经济社会的到来（3)消费市场对公司的挑战更直观(4)公司竞争优势的新来源。2、组织变革的过程：解冻-变革－冻结。3、组织变革的阻力：(１）个体阻力Ａ习惯Ｂ安全Ｃ经济因素Ｄ对未知的恐惊Ｅ选择性信息加工(2)组织阻力A组织结构惯性Ｂ组织群体惯性C组织已有的专业知识Ｄ组织已有的权利关系Ｅ组织已有的资源分派。第五讲领导职能一、领导的定义：1、传统的观念：强调管理者的权利因素。2、现代的理论:激励、引导和影响个人或组织,在一定的条件下,实现组织目的的行动过程。３、领导的四层含义:(１)领导一定要与群体或组织的其别人发生联系-(２)权力在领导和其他成员中的分派不平等-(3)领导者能对组织成员产生各种影响-(4)领导的目的是影响被领导者为实现组织目的而努力。4、领导的作用：(１)指挥作用(2)激励作用(３)协调作用（4）沟通作用。５、领导的权力构成:(1）法定权(2)强制权(处罚权)（3）奖励权(4)专长权(5）个人影响权6、领导者的素质:(1)古代的遗传理论（2）现代的领导特性理论７、人性假设与领导风格:（1)经济人假设和X理论-亚当斯密和麦克雷格(2)社会人假设－“梅约”(3)自我实现人假设和Y理论(４)复杂人假设或超Y理论８、领导行为理论:（1)勒温的三模式:A专制式领导B民主式领导C放任式领导讨论效率和效果的问题(２）利克特的四模式：A专制-权威式Ｂ开明-权威式C协商式D群体参与式领导效果的比较(3）布莱克和穆顿的管理方格理论A贫乏型B乡村俱乐部型C任务型D团队型Ｅ中间型9、领导的权变理论：(1）领导行为连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特(２）费德勒模型：-LPC问卷-三种情景分类:领导与下属的关系、任务结构、职位权利-结论：在领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导；在中档情况下用关系导向型领导方式-(3）领导的生命周期理论:领导行为决定于工作行为、关系行为和下属成熟度（工作成熟度和心理成熟度)A高工作低关系-命令式-不成熟B高工作高关系-说服式-稍微成熟C低工作高关系-参与式-较成熟D低工作低关系-授权式－成熟10、激励理论：(1)什么是激励?是影响人们内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程－(2）激励的过程：(3)激励理论的分类:－内容型激励理论-过程型激励理论（4）内容型激励理论:Ａ需要层次理论：马斯洛-生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要基本观点:-人的需要是分层次的,按由低到高层次发展-人在不同时期、发展阶段其需求结构不同-五种需求的顺序并非固定,存在倒置现象-各种需要相对满足的限度不同Ｂ阿尔德弗的“生存、关系、发展”理论C赫茨伯格的双因素理论(5)过程型激励理论:A盼望理论:弗鲁姆激励力=效价×盼望概率B公平理论：（O／I)A（O/I)BC强化理论：正强化、负强化、冷解决（６)激励的方法：-目的激励-支持性激励-楷模激励-评选、竞赛、竞争激励-强化激励－领导行为激励-员工持股激励-危机激励-公司文化激励11、沟通理论:(1)沟通定义:信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。（2)信息沟通的过程：(3）沟通的障碍:A信息发布者对信息表达的障碍-要认真准备和明确目的。对的选择信息传递方式-沟通内容要准确和完整-缩短心理距离-注意运用技巧B由于信道选择产生的障碍-尽量减少中间环节，缩小信息传递链-充足运用现代通信技术－避免信息传递过程中的噪音干扰C信息接受者方面的障碍-要以对的的态度去接受信息-要学会听的艺术(4)沟通的分类:－正式沟通-非正式沟通-书面沟通和口头沟通-上行沟通、下行沟通和横向沟通－链式沟通、轮式沟通、倒Ｙ式沟通、环式沟通、全通道沟通（5)解决冲突的方法：回避、迁就、强制、妥协、合作１2、指挥和命令：(1)指挥链(２)状态法则－指挥中个人影响力的发挥(3)统一指挥的原则(４)实现有效指挥的障碍A表里不一，无法保证统一指挥(日本人与中国人的对比)B部门和班组职责的设立重叠C人员之间缺少互相的信任,应允许例外。（5)决策(复习)A决策是管理的中心问题B长期决策、中期决策和经营性决策C程序化决策和非程序化决策D决策的制定过程E决策民主化的优缺陷探讨F决策的影响因素-数学、记录学方法-定性分析法-决策者的个人判断力和决策能力－个人偏见－个人对风险的态度-党派政治影响－裙带关系影响G使用委员会决策，解决委员会决策速度问题的方法:－指定一名公正的主席-拟定和遵循正式的决策程序－保证委员会成员的多样化－注意委员会中派别的影响-保证委员会不会成为迟延时间的工具。１3、协调（１)协调的定义(DP1１2）（2)对协调进行计划(关键途径法)(３)帮助协调的方法-哺育部门之间竞争精神的适当运用-明确的组织目的设计和理解－责任、权力和义务的清楚定义-设计具体程序解决例行和非例行事务-对管理人员和员工进行适当的协调培训(4)协调的环节(外推的力量)－明确组织的目的－协调各个部门和班组的目的和政策－明确工作说明书-定义工作程序(如ISO900０)建立监督和反馈机制-全员参与－明确纵向和横向沟通渠道-发挥会议的作用-运用委员会促进协调-鼓励部门人员之间的直接接触-指定协调职能经理（5)合作的氛围(内在的力量)-合作精神的公司文化的软性约束。14、激励(１)激励与刺激的区别(DP137)内部、自发、持久——外部、推动、暂时（2)非物质性激励-安全感-社会地位-技能或知识的运用－目的和抱负－外部愿望-融洽的工作环境-产业的类型(3)更为实用的激励:-气氛-认可－地位-参与-报酬的公布而非报酬的自身-工作满意度：工作扩大化与工作丰富化的区别(4）群体激励的要点-群体的人选要和谐-规模适中－工作任务分派公平-目的合理公平－公平评价群体业绩-避免对个人的过高评价(5）重要的激励理论(复习)A马斯洛的需要层次理论B麦克雷格的X、Ｙ理论Ｃ赫茨伯格的双因素理论DＷＧ大内的Ｚ理论－中心思想：全体员工共同参与管理-Z理论的管理规定A员工高度协作B建立上下级的非正式关系C建立人员之间的信任感Ｄ信息的自由沟通E决策的最终负责人是管理者Ｆ清楚的政策和组织结构(６)霍桑实验的结论－工人非经济人而是社会人-正式组织中存在非正式组织-工作与社会满意度的重要性-管理人员与作业人员的划分与沟通。15、沟通(１）沟通的定义(DP１53)(2)(双向）纵向沟通-自下而上和自上而下(３）半纵向沟通：(４)横向沟通(5)纵向沟通的阻碍－冗长的信息传递链-地理位置的远近-管理风格的影响-接受信息者的地位、态度和积极性-语言的差异(ＤEMONSＴＲATION的例子)。(6）横向沟通的障碍-部门之间合作的气氛－部门本位主义(建立帝国)的影响－信息渠道的歪曲和语言的使用(7)沟通机制的建立(见ＤP1６０图14．１）。（7)沟通中断的因素(通过沟通机制图查找）-物理因素(渠道、途径)-代码困难-基于心理的困难个人理解力、经理人员的思维、态度和偏见-。（8）正式沟通渠道Ａ原则:拟定正式的接触关系和命令关系B重要渠道:-员工会议-布告栏-员工期刊或杂志-员工手册。(9）非正式沟通渠道-小道消息－食堂的午餐。-社交场合(10）会议A会议定义及与面谈的区别(DP168)Ｂ会议的分类－告知型会议-劝说型会议－征询型会议－询问型会议C使会议更有效率Ｄ会议的主持职责E会议的主席的职责(阅读材料)F正式会议的议事规则-法定人数－会议告知-会议议程－主席的裁决-发言-动议和修正案－投票-不遵守规则-休会G委员会会议-委员会成员资格:各自领域的专家-委员会的权力:参谋权，没有执行权－常务委员会:解决的事务长期存在－特别委员会：暂时性－委员会的控制：——决议清楚说明委员会的职责——主主体机构主席兼任委员会主席——委员会目的与主体机构目的要一致——不任命也许支配整个委员会的人——委员会及时向主体机构报告制度－分委员会:解决事务H会议告知：例行会议要不要进行告知？I会议议程：可与会议告知合并J投票方法：简朴多数原则和比例多数原则K会议记录Ｌ面谈:-面对面的口头交流,但总有一方会具有更多权威,需要具有公关和社交能力——面谈的关键因素——适当的计划——面谈的连续性评价——面谈最终的决策－面谈的技巧——舒适适宜的环境——面谈者的行为-对被支配者的关注——信息流量——注意面谈主题的回归——面谈者要避免的行为(DＰ18８)。-面谈小组:减轻面试者的压力,使面谈结构化,增长效率和效果-M演讲：-一般要点：对主题了解、准备回答问题、使用对的的语言-笔记：逐字写讲稿（糟糕)、写完讲稿背诵（更糟糕)、准备但即席演讲(生动)、即兴发言(你要有经验)-准备演讲——拟定目的——明确时间——组织观点——主标题——拟定发言形式——设定各个段落时间限制——视觉辅助设施——预留Q＆ＡN撰写报告(DP193)阅读－撰写报告的信息来源：——公共图书馆——专门期刊与报纸——专业实体(相关网站)——摘要服务(人大的各学科摘要期刊)O有效阅读：速度与理解的平衡，注重效率和效果P倾听的重要性:倾听是自觉地,要注意情绪的干扰,对演讲者喜好的干扰，注意力不集中，精神松弛和发言滞后的影响。(11)管理者的探讨A管理者所需要的品质:-自信-魄力-积极性-果断-乐意负责-领导能力-正直－判断力－适应性-组织能力－持久性-情绪的成熟性-善解人意-个性－支持职工-接受充足教育本书的结论:管理人员是可以进行开发的－B管理(领导风格)(复习)-领导风格的定义(DP２10)－分类：勒温的观点：独裁式、家长式、民主管理布莱克和穆顿的管理方格理论C目的管理(MBO)(ＸP67)。（12)管理的培训与开发Ａ管理教育的定义：偏重理论和正规性B管理培训的定义:关注实践和业余性Ｃ管理开发：在教育和培训基础上的内部培养和提高制度功能：内部提拔和后备人员的培养困难：-缺少高层主管的支持-内容和最终目的的不拟定性。可参与的职工人数有限。雇员潜质的被忽略。对人员流失不重视。近亲繁殖和管理视野保守。资源浪费,后备人员的另谋高就D评估：对业绩和未来潜力的评估具体内容(P220)E解决管理中的紧张感。第六讲领域职能管理一、市场营销职能1、市场营销的内容２、市场营销的传统观念:生产导向型3、现代的市场营销观念:顾客导向型4、市场营销的定义:发明欲望的过程5、市场营销与销售的区别和联系５、非赚钱性部门的营销活动：公共关系6、市场营销组合的有效结合：(1)促销：广告、销售、公共关系等(2）产品：设计、质量、售后服务等(3）价格:与质量和市场目的相联系(4)地点：分销渠道。7、市场调查(1)定义(２）分类：书面调查和实地调查。8、市场营销调查（更加广义)。９、市场细分定义(ＤP23３）（2)经济基础:一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视。10、产品细分:紧随市场细分之后品牌决策：单一制、多重制(宝洁）、混合制(海尔)。1１、产品的生命周期(1)阶段：概念、开发、市场增长、稳定市场、衰退(2)延长产品生命周期的方法:-减价、减少营销费用-新产品的开发替代－研究需求和供应。11、价格的分类(1)经济价格：生产者(2）市场价格:顾客和市场状况(３)心理价格：攀比效应价格和虚荣效应价格、幻觉价格(９9.99)(4)新产品的定价方式:低价格、一般价格、高价格进入(撇脂)。12、广告-功能：告知、说服(最有争议)、信服(广告的长期目的)-广告媒介的选择(DP240）阅读-对广告的态度(阅读)。１3、公共关系(１)作用(DP２42)（2）危机管理(三株口服液的例子)(3)任务(4)与市场营销的关系。14、分销渠道的分类(1）直接销售（DＥLL)(2)通过第三方代理(3）分销链(4)零售邮递定单。二、生产职能1、生产类型：(1）单件生产:(２）大量生产：连续型（3）批量生产：反复型但不连续。２、生产布局的种类（1)按工序布局:适合批量生产(2）按产品布局(流水线):适合大量生产(3)小组工作:机器与工人按产品的组合(4)成组技术：按产品的制造特点(５)单元制造：按工人分组，自主权。３、生产管理（1)制造公司的分类：市场导向型和生产导向型(2）生产管理的内容-生产布局－生产工程-生产计划-生产控制。4、生产工程的责任：(1)决定制造程序和方法（２)选择设备(3)制定质量水平和误差(4）设计特殊工具和设备(5)监督改善。５、生产计划的内容:(１）生产时间决策(２)准备时间表和材料表(3)准备设备负荷(4）与其他部门保持联系。6、生产控制:(１)过程跟踪，保证时间进程（２)检查设备使用、材料运送和劳动力情况。7、检查(1）检查的职能：原材料和成品质量的保证(2）公差和废品的区别（３）抽样检查(4)现场检查和集中检查。８、自制和外购的选择。三、采购职能１、独特性：依附于自身的行业；需要较迅速的决策。２、采购活动的内容-了解采购市场-与生产部门紧密合作-维持生产和销售的连续性-负责价格和信用条款的谈判-保证货品的到达－监督供应商－市场调查3、采购部门与其他部门的关系（1）与生产部门的关系：生产工程、生产计划、生产控制(２)与营销部门的关系（3）与财务部门的关系４、采购策略(1）库存决策（2)原材料投机买卖决策(3)即时协议、短期协议以及长期协议的选择5、采购目的。(１）对的的货品(2)对的的价格（3）对的的数量（4)对的的质量(5)对的的时间(６)对的的交货期（7)对的的地点6、集中采购(1)优点-一致的采购策略－提高自身的讨价还价能力-便于管理,利于控制开销和库存（2)缺陷-缺少灵活性忽略个别的特殊需求-使用部门无法控制所需的物品采购－采购程序官僚可以使用部门自制采购决策7、库存控制：是采购部门负责还是生产部门负责,有争议目的:保证材料的充足供应，最小库存控制。四、研究开发职能1、任务：保证新奇和更先进产品的迫切需要。２、研究:是发现新材料或新产品的过程或改善过程；分类—纯理论研究和应用研究。纯理论研究并不一定不具有商业价值。3、开发：是把研究的新发现变为实际应用的过程。４、设计:是开发的一部分，是一种新产品投入生产前的开发过程的最后一步,是把开发的项目变为市场可以接受的产品,也要考虑产品的功能和外观。5、创新:是公司可以生存的必要条件,是不断推出新产品的过程。６、研究开发的资金决策。需要考虑的因素:-产品的种类-组织规模和它的经济实力－行业自身技术变化限度-公司的利润和经费预算-产品生命周期所处的阶段-竞争对手的研究开发费用-资金的外部资助来源。7、研究开发中的困难(１）高智商的人不易管理（２)研究的特殊偏爱，经济性原则的违反(3）项目的删减和优先排序的困难(４)项目的放弃十分困难(5)追求个人成就的研究项目。12、价值分析:对产品的每一方面进行功能分析，可以找出设计、材料、预期寿命和成品的可替代方案，以便均衡产品的零部件的寿命和质量，从而减少成本－(日本产品的设计)。13、产品的标准化和简化。五、财务职能1、职能范围：融资、投资、股利分派以及成本控制。2、公司的资金来源:(１)长期融资的来源（２023以上)-ＨYPEＲLINＫ""＼o＂股票"\t"_ｂlaｎk＂股票的发行-债券的发行-普通贷款-抵押贷款-售后租回(2）中期融资的来源(3到2023)－租购贷款-中期贷款(3)短期贷款的来源(满足当前资金需求)-银行透支－延期信用-信用代理经营和发票折现－票据互换（4)自有资金来源：-留存收益－资金的赢利性使用－信用政策－盈余资金。3、营运资金:=流动资产-流动负债-如：钞票、销售应收款存货等-对营运资金的多少进行决策:利率上升——营运资金下降;通货膨胀上升——营运资金减少(现在就投资)。4、成本中心、利润中心和投资中心-成本中心：直接成本和管理费用-利润中心：转移价格-投资中心:资本收益率。5、几个财务评价指标:（1)资本收益率(ＲOCE):=利润/已用资金(%);与风险的关系(2)营运资本比率=流动资本/流动负债（应大于等于２:１)(3)酸性测试比率(速动比率）=钞票＋应收账款+短期证券／流动负债(最小为1:1)(4）每股收益＝所有税后赚钱/股份数(5)市盈率=股票市价/当前每股市价(越高越有潜力)(6)销售毛利率＝毛利/净销售额（％)(7)销售净利润=净利润／净销售额(%)净利润＝毛利－管理费用(8)销售管理费用率=管理费用／净销售额(%）(9)销售费用率=销售费用/净销售额(%)６、管理睬计(１)目的：进行财务成本定价决策(2）领域:预算控制、标准成本核算、完全成本核算、边际成本核算。７、公共部门的财务管理重点:支出与成本的管理而不是增长收入。六、人事职能1、人员的录用:由人力资源部门和用人部门共同决定(1）人员的来源：-现有人员－学校-职业介绍中介-职业组织－广告讨论复习内部招聘的优缺陷(DP29６)。（2)人员的选择：五点计划和七点计划看书(DP297）阅读。2、就职教育和培训：(1)培训的必要性(2)培训的原则(ＤＰ３0０）(3)培训的种类：－技艺培训-操作培训-职业培训-学位教育。3、人力资源计划(DP30２）４、职位评价：制定不同工资率的方法(1)等级制度(2）职位分级(3)因素评分法５、业绩评估６、健康与安全