第三章-计划与决策 现代企业管理

第三章计划与决策第一节企业决策决策含义决策的类型决策制定过程决策方法简介

决策决策是管理的核心决策是管理的首要职能

所谓决策是指组织或个人为达到特定目标而对未来行为进行选择，并从多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。诺贝尔经济奖得主西蒙：“管理就是决策”这个说法有失偏颇。决策不能包括很多管理的其他职能。在管理学中，决策仅仅理解为一个“策略制定过程”。二决策的类型程序化决策与非程序化决策确定型、风险型与不确定型计量决策与主观决策高层、中层与基层决策战略、管理与群体决策程序化与非程序化决在不同组织中的例子

决策种类问题解决程序例子

程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请医院：准备诊治病人

非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病的治疗

决策的类型与转换

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

科学预测7（三）决策的程序

识别和诊断问题拟订方案方案评价选择一种解决方案实施决策检验决策如果有必要重复这一过程我们真正的问题是什么？让我们来构思一些绝妙的创意。这些方案中有些很好，有些很古怪这个选择方案是最满意的。这个方案真正出彩的地方在哪里？现在我们开始行动吧！明确目标二、决策方法定性决策定量决策头脑风暴法德尔菲法淘汰法和环比法确定型决策方法（盈亏平衡分析法）风险型决策方法（决策树法）不确定型决策的方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。头脑风暴法(BrainStorming)

又称智力激励法。它是由美国创造学家奥斯本(AlexFaickneyOsborn)于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。小型会议的组织形式，气氛自由愉快、畅所欲言，经自由交换想法或点子，激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。烤箱的故事

美国某公司决定在内部征集新型烤面包机的设计方案

有一位负责清洁的老太太问：有没有能抓老鼠的烤面包机？

它们老是来吃烤面包机掉下的面包屑。

于是公司在新设计的烤箱最下层装上一个抽屉，用于收集掉下来的面包屑，产品一上市立即得到了广大用户的欢迎。可以留言的烤面包机可翻转的烤面包机透明的烤面包机BS法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。头脑风暴法(BrainStorming)德尔菲法（Delphitechnique）德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们提出的一种有效的群体决策的方法。

（1）步骤：

（2）特点：匿名性、统计性、反复性

（3）优点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷确定型决策方法（盈亏平衡分析法）收入/成本产销量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入盈亏平衡分析法盈亏平衡分析（量本利分析）费用亏损区盈利区固定成本F变动成本总成本C总收入R盈亏平衡点Q。产销量Q时为盈亏平衡点解出

定义经营安全率为：

又称为安全边际率，称为安全边际值。－量本利基本公式

某纺织企业生产某种牌号的围巾，固定成本为3000元，销售单价为20元，单位变动成本为5元，试计算：1、企业的盈亏平衡点是多少？2、如果把产品的单价提高到25元，则销售量应该是多少？3、变动成本提高到10元，其他因素不变，那么盈亏平衡点销售量应该是多少？

解：

Fc30001、Q0

=--------=-------=200(件)

P-V20-52、Q=3000/25-5=150（件）3、Q=3000/20-10=300（件）【案例分析】

某企业固定成本为80万元，单位产品售价为2000元，单位产品变动成本为1200元。计算：①盈亏平衡点的销量。②目标利润为40万元时的销售量。③经营安全率在30%以上时的销售量。

解：①QO＝F／（P－V）＝800000／（2000－1200）＝1000（台）②I＝S－C

400000＝2000

Q－（800000＋1200

Q）

Q＝1500（台）③H＝（Q－Q0）／Q×100%＝30%

Q＝1429（台）可见，该企业的盈亏平衡点的销量为1000台；目标利润为40万元时的销售量为1500台；当销量超过1429台时，经营安全率达到30%以上。决策树法概率分枝决策结点方案分枝状态节点决策树的结构要素步骤:①自左向右绘制决策树，并标出数据。②自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案期望值，并标在结点上。③逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上划上“∥”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。决策树法1、绘制决策树图2、计算综合损益值3、决策决策树法

例：某企业新产品销售损益情况表，有两种生产批量的方案，大批量生产和小批量生产。产品的销路情况大致有好、一般、差三种自然状态。另外的一些情况见后表。大量生产投资20万元，小量生产投资15万元。请选择生产的方案。决策树法表单位（万元）自然状态概率大批量产小批量产投资20\15销路好0.312090销路中0.58070销路差0.2-60301、绘制决策树

123决策树法2、计算综合损益值大批量生产的最后收益（120*0.3+80*0.5+（-60）*0.2-20=44万元；小批量生产的最后收益（90*0.3+70*0.5+30*0.2）-15=53万元

3、决策小批量方案的损益值高，故应该选择小批量的生产方案。不确定型决策方法最小后悔值法悲观决策法乐观决策法等概率法例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200损益值状态方案较好一般较差很差MAXA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425损益值状态方案1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。2、悲观准则（小中选大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。较好一般较差很差MAXA120012545-25－25A2300200-50-175－175A3425210-75-200－200损益值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大损益值与已采用方案的损益值之差），取后悔值最小的方案。

较好一般较差很差A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200损益值状态方案较好一般较差很差MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案4、等概率法决策者认为每种自然状态发生的概率是相同的，即当有n种有限的自然状态时，则每种自然状态发生的概率是1/n,然后再用期望值法进行决策。较好一般较差很差等概率法A120012545-2586.25A2300200-50-17568.75A3425210-75-20090损益值状态方案【案例分析】

某公司为了进一步扩大其X产品的销售，根据当前和未来市场情况，结合公司实际，拟定了A、B、C、D等四种不同的销售方案。公司预计未来销售市场有良好、一般和较差等三种可能。销售人员经过分析，对四个销售方案在不同的市场预期下可能的损益进行了估算，有关数据如下表所示（金额单位：万元）：销售方案良好一般较差A方案19011020B方案160130-80C方案12080-30D方案250100-50要求：利用乐观法则、悲观法则和后悔值准则进行销售方案的决策。第二节企业计划【开篇案例

】

松下电器工业公司的故事

30多年前，美国无线电公司(RCA)

、通用电气公司(GE)和齐尼思公司（Zenith）等统治着美国的电视机市场。

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。松下电器工业公司的故事

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了环球制片公司（MCA）。

经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。

松下公司的成功说明了什么呢？它说明了一个广泛的计划如何促成一个公司巨人的创建。计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

一、计划可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（5W1H）：What——“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。Why——“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When——“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where——“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who——“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。

How——“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。43二、企业计划体系抽象具体Tomakedoingbusinesseasy!让天下没有难做的生意在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业（时间性）总计划：全球化战略书面或潜在的用以指导决策的模式，相对自由体现了时间顺序的行动指南，不自由没有时间顺序，零散，不自由1.长期计划、中期计划、短期计划（根据时间长短）2.企业计划与部门计划（根据空间广度）3.人事、财务、生产、营销计划（根据业务范围）4.战略计划与战术计划（根据综合性程度）5.实施性计划与指导性计划（根据计划的明确性）

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

二、企业计划的编制程序与方法制定派生计划制定目标确定计划工作的前提条件拟定可供选择的方案评价可供选择的方案制定主要计划编制预算（一）企业计划的编制程序您想进入餐饮行业吗？如果您想，能否编制一个计划？回想一下，计划工作的第一步是什么？餐饮行业还有好的机会吗？

请同学们依据计划编制程序编制出一个粗略的快餐盒饭企业的计划ADDYOUTITLE制定目标——一年内获取内江市10%市场份额确定计划工作的前提条件——人、财、物、信息、技术、时间拟定备选的方案——连锁模式OR工厂加配送评价和选择的方案——选择工厂加配送制定主要计划——采购计划、培训计划、财务计划、生产计划------编制预算——将计划数字化(二)企业计划的编制方法

1、滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。滚动计划法这是用来编制和调整长期计划的一种有效方法，有助于短、中、长期计划的衔接和协调。根据实情进行逐步调整；2004年2005年2006年2007年2008年具体较细较粗实施计划预定未来计划2005年2006年2007年2008年2009年具体较细较粗实施计划预定未来计划计划修正因素差异原因分析客观情况变化经营方针变化本年实际完成情况对比实际与计划差异长计划，短安排。近具体，远概略。1）概念

是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术。

2）基本思路

该方法是从大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。

3）网络图的构成（双代号网络图）

网络图由工作、节点和线路组成。2、网络计划技术

（一）工作（过程、工序、活动）1．概念：指可以独立存在，需要消耗一定时间和资源，能够定以名称的活动；或只表示某些活动之间的相互依赖、相互制约的关系，而不需要消耗时间、空间和资源的活动。2.工作的表示方法：⑴实工作：它是由两个带有编号的圆圈和一个箭杆组成。⑵虚工作：网络计划技术工作名称持续时间0

（二）节点1．概念：指网络图的箭杆进入或引出处带有编号的圆圈。它表示其前面若干项工作的结束或表示其后面若干项工作的开始。2．特点：⑴它不消耗时间和资源；⑵它标志着工作的结束或开始的瞬间；⑶两个节点编号表示一项工作。

网络计划技术i-j工作的结束节点j-k工作的结束节点i-j工作的开始节点j-k工作的开始节点前导工作（紧前工作）后续工作（紧后工作）网络计划技术

（三）线路1．概念：指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路。145623C3B2D9F1H3I7A1G6E5（4）网络图的绘制

（一）绘制的原则

1箭线一般指向右边，不允许出现循环。

2箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动可用两编号表示，例如：就可表示为活动[3—4]。编号可以不连续编。

3两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。网络计划技术34

4。一个完整的网络图必须有，也只能有一个起和一个终点。

5。每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点。不能从一箭线中间引出另一箭线。网络计划技术246BD235B1B267D2D1泡茶问题

假如你家来了客人，父亲让你给客人泡茶，但是家里没有开水，茶壶也不干净，也没有茶叶。你需要热水洗茶壶，买来茶叶，烧好开水，然后再泡茶。所有步骤及需要时间如下：工作需要时间（min）朝爸爸要钱/2买茶叶钱10打冷水/1生火/2烧开水打冷水、生火10找茶壶/3洗茶壶开水、茶壶3泡茶开水、茶叶、5泡茶问题——分解任务工作需要时间（min）A朝爸爸要钱/1B找茶壶/3C打冷水/1D生火/2E烧开水C、D10F买茶叶A10G洗茶壶B、E3H泡茶E、F、G5泡茶问题——网络图123467ACDBE8FGH13121010355001522121515202012121212请绘制以下活动的网络图工序ABCDEFG紧前工序///ACDFBE网络计划技术ADFBGCE1342563.投入产出法投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。

寓言启示

梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？

第三节目标管理一、目标（一）定义目标是目的或宗旨的具体化，是在一定时期内需要依靠每个部门、每个人的努力才能完成的。（二）目标的内容及表述1.目标内容：工作内容和达到的程度

2.组织目标的表述---双向细目表

层级目标——由上往下是细化、具体的过程，由下往上是综合、抽象的过程具体目标——具体化（完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H）附：目标双向细目表完成什么完成多少由谁完成什么时间完成在哪完成组织整体目标部门目标分部门目标个人目标具体目标层级目标成功与目标的思考：心理学家做过这样一个实验：组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。第一组的人既不知道村庄的名字，又不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑。问题：你认为哪一组先到达目的地？为什么？（三）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士（三）目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性，难度大的目标能增强意志；目标使我们看清自己所承担的使命，注意力集中到相关重要因素上；目标有助于我们安排事情的轻重缓急；调节自己的工作程度目标使我们有能力把握现在，排除工作的盲目性。二、目标管理的概述

目标管理的概念可以追溯自二十世纪20年代的企业管理技术，此后，自杜拉克在其名著《管理实践》(ThePracticeofManagement)中明确提出目标管理以后，目标管理便被企业和政府部门广