2023年项目经理面试题

1．请你谈谈你自己2．如何安排自己的时间？会不会排斥加班？3．为什么离开上一个工作?４．你对未来五年的规划为什么?5.谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。6．谈谈你过去的工作经验中,最令你挫折的事情。7．项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您,恨不能一个人当两个人用,偏偏在这个时候,您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时,您会如何解决（让他回家探望还是坚守岗位)?为什么?8、你让工人为你工作7天,给工人的回报是一根金条。金条平提成相连的７段，你必须在天天结束时给他们一段金条,假如只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？1、项目经理应具有的能力是什么答:项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即可以安排合适的人到合适的位置,制定较完备的项目计划方案,让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排,碰到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。项目经理不一定要技术最佳,但技术好的项目经理在进度推动困难的时候将起到很大的作用。2、项目实行有哪些重要阶段答:(１）需求分析——提交《项目需求说明书》,并得到双方认可。（2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》规定测试完毕，解决了所有已知问题。(4）结项阶段——客户验收通过。（5）维护阶段——按协议规定进行维护。3、工期和工作量之间的差异是什么答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。4、如何和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标记符进行关联来表达。依赖关系说明了任务之间关联或并列的规定。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完毕。例如，逻辑模型必须在物理模型前完毕。但测试并不是要在所有编程工作完毕之后才开始,前提是没有完毕的程序对线性测试没有影响。在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键途径并且可以拟定它对项目工期的影响。５、你如何着手制定项目计划答：项目计划是实现成功的系统的路线图,它提供了一种手段来告知每个人项目希望他们做什么及何时完毕。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团队了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，计划为此后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。我是这样着手制定项目计划的,即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入拟定的任务。将适当的可交付产品及阶段目的与特定的任务联系起来。连接所有需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先拟定任务工作量,把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团队、管理层和商务用户一起复查计划草案,将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。6、给项目加上测量标准有什么价值答:假如使用得当,测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是拟定发展方向的有价值的历史信息;软件测量标准将有助于开发更好的软件。7、作为项目经理你要做的第一件事情是什么答:除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外,在头脑中还要明确项目经理所关注事物(商务、公司、项目、团队、个人、技术等)的优先顺序。具体内容涉及和部门经理开会拟定优先顺序，安排用户和职工会议，得到所有成员的状态报告和评价,能尽快解决与业务、项目和个人有关的事情。8、在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由答:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能发明一个使团队广泛交流的环境。无论如何,每个员工每周须提交与项目和商业目的有关的状态报告，经理要进行审查，这有助于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完毕的工作。９、对一个一贯迟到的员工你会怎么办答:好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队中导致什么影响。一个人的经常迟到,会使其别人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人也许可以按期完毕自己的任务，但也许会影响到别人的进度。假如别人的工作进度取决于他的工作进度，那么,他的进度对于整个团队就很重要了。我会先判断这类员工的行为模式。换句话说,看他们是偶尔为之还是一贯如此。另一方面，我会明确公司有关考勤方面的政策,拟定迟到及其相关解决方法。我也会了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反映。最后,我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题涉及公司的规章制度,迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。1０、如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口答:项目主管一方面需要对项目组成员非常了解和熟悉,知道他们的知识结构和能力水平;另一方面要对项目情况非常清楚,能对项目实行过程进行划分和功能模块的细化,并结合每个人员的特点为其指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让成员之间的工作接口简朴，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。１1、如何评估项目执行状况随时掌握项目进展答:在项目运作过程中,仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，因素是很多员工都乐意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，假如不能传递上来，在后续阶段会导致很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实行,专门给别人“挑刺”。1２、如何在诸多不拟定因素和限制条件下准时完毕项目任务答:项目成功与否受太多的风险因素影响,很少有人能保证开发工作一定成功，这就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽也许地量化每个风险能带来的损失限度。13、如何成为优秀的项目主管答：一个优秀的项目主管一方面是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑,不把失败当失败,反而将其看作成功之母,从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验,但是要有强烈的进取心和明确的目的，并可以与别人良好沟通,鼓舞别人为共同的目的一起努力。１4、项目经理如何解决好与不同类型客户的关系答：作为项目经理，如何解决好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。（1）权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情自身具有决策权。应对策略:正面应对，以技术服人。（２)典型决策型：具有商务上的决策权,但是不是业务和技术方面的专家。应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突,私下解决协调，效果会更好。（３)技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。(４）糊涂管理型：是甲方的管理者,具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情,有时是麻烦的制造者。应对策略:客气地拒绝，一定掌握积极权,一旦让他掌握积极权，会引致项目的失败。(5)和稀泥型:不承担责任,但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。应对策略：别指望他解决问题,可以大事化小，保持和气。(6）虚伪专家型:对技术和业务有一定了解但都不是很深;多为新提拔的业务和技术骨干或数年被“埋没”的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。应对策略:让其远离你的项目,敬而远之。（7)小人型：阴奉阳违,表面一套背后一套。应对策略：不让其染指项目是最佳的办法。1５、当你的职工减少了30％时你将如何着手完毕公司的项目答:一方面，拟定和区分项目的优先顺序,明确哪些项目是必须在此后的18个月内完毕的。把绝对的最小的