2023年电大小企业人力资源管理

公司间的竞争实质上就是人力资源的竞争目前我国9９%的公司都是中小公司,其中绝大多数是民营公司。中小民营公司有力推动了中国生产力的发展。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对公司经营战略的实行起着保证作用。公司人力资源管理的主线目的是把公司所需人力资源吸引到公司中来，将他们保存在公司之内,调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为公司服务。当代公司管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是公司最宝贵的资源,公司间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的公司被烧掉了,但把人留住,我2023后还是钢铁大王”。公司强调以“人”为本,而中小民营公司在与其他公司人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势。由于民营公司低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为民营公司进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营公司目前的平均寿命仅有2.9年,从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营公司要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，运用自身的优势,采用有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营公司才干提高其效益，在竞争剧烈的市场经济中处在不败之地。二、中小型民营公司人力资源管理现状改革开放之初的中小型民营公司大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，公司成功与公司主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了中小型民营公司在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营公司采用以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为公司凝聚力重要来源，这对保证决策高效率和公司初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营公司管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小公司管理的基点，而转轨期的众多商机支撑公司迅速成长，其自身内部管理的局限性没有引起足够的重视。随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营公司面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得更为剧烈，仅仅依机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小公司原有的管理毛病日益暴露限制其成长。面临的管理问题重要体现在：公司规模扩大与管理能力局限性的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降;决策随意性与公司追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在公司内部人力资源管理上。(一）人力资源战略缺少科学性人力资源战略是公司战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源,它在相称限度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展,以及中小型民营公司主、公司管理层素质的不断提高，他们对公司人力资源也有了较全面的理解。越来越多的公司逐渐结识到人力资源管理对公司发展具有着重要的战略意义，并着手制定本公司的人力资源规划,也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理,不少中小型民营公司管理者都请专业的征询机构进行诊断并制定相应的公司战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营公司对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异,人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致公司战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与公司相适应的人力资源战略成为当前中小型公司人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期,有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和公司步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小型民营公司原有管理模式如制度照抄照搬不适应公司实际情况，管理较随意化、缺少科学性等弊端正成为制约公司成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数公司所有者和管理层所接受,但在实际实行过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小公司调查,被问到制约公司发展最重要的资源时，６３%公司主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓,只有３3％的公司主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大,中小公司对人力资源的投资比较慎重,再加之公司发展较快,人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为公司基础性投资看待。相应的，这些公司在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。(二)家族式管理,导致人才特别是高端经营人才难求现代公司管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营公司在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营公司的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66％以上,处在绝对控股地位;尚有其他同姓兄弟也占相称比例,大约为1４%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对2１个省市自治区的25０个市县区的194７家私营公司进行的抽样调查结果也显示：中国私营公司目前普遍采用家族拥有的形式;公司的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在公司主手中;家庭成员在公司中居要位。许多公司主认为，公司要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。２0２3年完毕的《中国私营公司调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营公司的普遍特性。民营公司在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充足运用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当公司发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来，公司发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过度集权、论资排辈等。对公司的局限性可表述为：①公司并没有足够信得过的亲人可用，假如＊熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂,信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代公司受技术专业化和管理专业化挑战，民营公司仅仅依*本来的家庭成员已难保证公司的连续成长。③近亲繁殖获取信息量小,思绪狭窄。④由于家族成员在公司里掌控较多的资源，在公司里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在公司的存活率往往较低，外来人员对公司缺少认同感，很难真正溶入团队。据福州大学工商管理系主任朱祖平专家研究认为，就福建省的情况来看，公司最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底,又具有丰富的实践经验的人才,如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营公司的主线因素之一就是民营公司在管理上带有很深的家族式管理的烙印,所有权和支配权不分。民营公司主的心态调整不到位及定位不准确,没有站在所有者的角度去定位。作为公司所有者来说，他的爱好应当在于拥有公司。但很多民营公司主不仅要拥有公司,并且还要配置公司,或者说支配公司，希望自己去行使经营权。这事实上把职业经理人的“领地”给占领了。由于对于职业经理人来说，他的目的不在于拥有,而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更爱好去支配资产，资产增值了,他们就有成就感。在民营公司主把所有权和支配权都“占领”了的情况下,即便聘到合适的职业经理人，民营公司主也不愿放弃经营权，导致职业经理人在公司中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说,他们就会觉得在这样的公司里发展空间太小,宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下,即使高端经营人才勉强进入民营公司,也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即公司在也许减少待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方填补利益，以实现心理平衡。于是由于职业经理人职业道德不完善，公司主不愿放弃经营权，必然设立一些约束,反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在公司中发挥不了作用。这种恶性循环导致职业经理人市场的一种顽疾。(三）管理机构设立不科学,人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制,必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实行。中小民营公司虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天局限性。虽然中小公司不能像大型公司同样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿公司管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小公司人事管理的职能正步原国有公司中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，特别是对核心员工激励不到，将会影响士气进而影响公司绩效，这在高科技民营公司更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设立不科学和人员配备不合理,仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确,即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等平常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四)人力资本的投入严重局限性

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能运用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人认可,这只能归功于教育的提高和人的能力的充足开发和运用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具同样,可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相称的费用，但它能生产更多的利润,足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，公司要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养,以保证公司发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营公司在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与公司发展战略略相匹配的系统性、连续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。由于公司规模不大，固定的培训经费局限性,培训场合和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以公司的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营公司问卷调查显示,采用上岗前进行相关技能培训的有3２4家,占5２.7%;采用边干边学方式培训的有2７１家，占44.13%；仅有14家公司回答将员工送学校培训，仅占被调查公司的2.28％。在问及员工培训方面存在的重要问题时，在5８3份有效问卷中,回答缺少师资的147家，占２5．２1%；缺少经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的１14家，占１9.6％;因员工流动性大而不作培训安排的最多,达成2３7家，占40.1%；居然尚有８2家公司对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营公司盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不乐意进行人才培养,导致了人力资源的贬值。此外,有些公司虽然较重视人才培养,但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营公司即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而导致的培训投资风险,多数中小型民营公司宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知,外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。（五）缺少长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实行公司目的的过程，也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与公司目的之间的联系，使他们处在一种驱动状态,他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作业绩而实现公司目的。激励对于调动人们潜在的积极性,杰出地完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简朴满足员工的任何需要，而是要以能在一定限度上导致公司绩效提高的方式来满足员工需要,公司要对员工需要满足的方式和限度予以控制。为了可以吸引激励和保存有能力的员工,公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营公司，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果也许比较好,或者在公司发展初期没有太多局限性。随着公司的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增长外出培训机会、增长额外的保险与福利，或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，中小型民营公司对员工的绩效评估重要是基于公司既定的目的、任务下所完毕的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志重要是即时的工作效率。由于缺少较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,公司多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充足发挥员工的积极性、积极性和发明性及潜能不利,也不利于员工积极参与管理。公司采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分派时更多是凭主管的个人判断，会导致分派不合理,缺少依据，往往是公司花了钱却收到激励的预期效果;许诺不兑现,有些公司对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目的责任制的奖励协议，但是最终部分甚至完全不兑现,结果不仅挫伤了职工继续工作的积极性,并且破坏了职工对公司的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些公司某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策,非但不能真正起到积极作用,事实上是奖罚不明，还会引起公司内部的混乱。在缺少良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺少积极性，甚至缺少归属感,往往不会专心工作，更不会对公司“一心一意,白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营公司中都存在,并且也逐渐结识到了,也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件,并大胆尝试一些新的考评方法,如3６0度考评、目的考评（MＢO)以及关键指标考评(KPＩ)等等。(六)人力资源管理缺少有效的技术手段,信息化限度低ﻫ我国公司在管理人力资源的过程中,受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国公司特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示,5８.７%的公司有简朴的人力资源信息库,只有7.８%建立了智能化人力资源管理信息系统,说明我国公司人力资源管理信息化限度不高，正处在起步和初级阶段。有不少公司人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来解决而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的限度还较低。由于没有十提成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践,难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化限度低，工作效率不高也就在所难免。中小型民营公司具有相称的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反映灵敏;机制灵活,有助于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题,将会极大地改善公司的人力资源管理现状,成为公司赢取竞争力的重要来源。三、中小型民营公司人力资源管理对策对中小型民营公司而言,要在建立和完善现代公司制度的基础上,树立现代人力资源管理理念,从资源的角度重新审阅员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式要实现公司在一定期期的经营发展指标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要通过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，公司的竞争日趋剧烈，人力资源的转移也随之加速,因此公司不仅要制定短期(5年以内)的人力资源发展规划,更要制定中长期（５－202３）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。没有目的就没有方向,没有战略就没有发展。人力资源管理部门对公司发展提供的战略性支持重要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为公司整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的公司战略往往以失败而告终。人力资源规划它重要涉及到三个方面的内容：公司未来劳动力需求预测,内部劳动力供应预测和外部劳动力供应预测。在人力资源规划中要注意公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。假如只考虑了公司的发展需要,而忽视了员工的发展，则会有损公司发展目的的达成。优秀的人力资源规划,一定是可以使公司和员工得到长期利益的计划，一定是可以使公司和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将公司目的和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,涉及公司宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理运用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在公司内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。ﻫ（二）做好工作分析与职位设计,建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民营公司人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不仅减少了管理效率，并且增长了人力成本。现代公司组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整,应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设立岗位并进行规范的分析描述，拟定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立HYＰEＲLINK""绩效管理体系，将HYＰＥＲＬIＮK""绩效考核结果作为劳动协议管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分派、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，ＨYＰERＬIＮK"＂绩效考核是由人来进行观测和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此ＨYPERLIＮK""绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提高管理水平。（三）加大人员的技能开发和能力培养人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表白，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高。现代公司人力资源管理的宗旨是人的能力，特别是潜能尽也许发挥,把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高公司人员素质。员工培训作为公司人力资源开发与管理的一个重要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、发明力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的发明力和潜能,更好地为公司服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对公司的“忠诚度”。因此中小民营公司应建立起规范的培训开发体系，根据员工的专长和公司的需要制定相应的培训计划,不断更新员工的知识,提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。(四）实行有效的激励措施，留住核心员工导致人才特别是核心员工外流的因素是多方面的,其中一个很重要的因素在于缺少有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是公司人力资源管理的重要内容之一。根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用,而工作成就感、社会认可、发展前程等因素才是真正的激励因素。因此公司一方面要通过度派制度的改革，认可人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分派为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分派促进人才价格机制形成,另一方面须认真研究公司员工特别是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充足调动员工的积极性和发明性，特别是发明无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为公司留住人才的基本策略。公司留住人才有以下几种方法,如职业发展留人,公司发展留人，公平竞争机制留人,高薪留人，“超弹性工作时间”留人,“黄金降落伞”制度留人,沉淀福利制度留人等。公司可根据实际情况综合运用。（五)塑造HＹPＥRLINK"＂公司文化，凝聚团队力量ﻫ在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。HＹPERLＩNK"＂公司文化是公司的思想和行为的总和，是公司在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于公司自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着公司的发展而日益强化，最终成为公司进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个公司之所以可以成为优秀的公司，一个十分重要的因素，就是它成功地发明了一种可以使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为公司核心价值观念的HＹＰERＬINK＂"公司文化一旦被全体员工衷心认同或共有,它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的HYPEＲＬＩNＫ＂"公司文化下，员工才干树立积极的工作价值观，才干真正感受到成功的乐趣，才干体会出人格的被尊重,也才干表现出敬业尽职的精神,公司才真正被员工所热爱。当前HYＰＥRLINK""公司文化发展的新趋势重要有：注意学习氛围的培养，学习型公司在HＹPERLINK""公司文化建设中将进一步受到关注,将更注重于树立良好公司形象,更注重公司精神与公司价值观的人格化。HYＰEＲLINＫ"＂公司文化将从商业氛围升华出来,更重视人。(六）提高民营公司家的素质,吸引高端经营人才一方面,应将决策层“送出去”参与有关现代公司管理方面的培训。在中小型民营公司中,老板的思想不改变,其别人改变是没用的。可认为外出培训的领导发明充足的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程