海南大学管理学原理课件

管理学原理第一章管理与管理学第一节管理的概念

一、管理的定义管理就是在一定的社会环境条件下，管理者为了实现既定目标，借助于计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对所属组织中的人、财、物、时间、信息等要素进行合乎目的的有机结合的一种活动。二、管理的要素从管理的定义出发，可以看出，管理包括五个要素：1．管理主体——管理者。2．管理客体一一管理对象。现代管理理论则认为，管理对象包括人、财、物、信息、时间等5个方面。3．管理手段一一管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制4．管理的目标5．管理的环境:（1）经济环境;（2）技术环境;（3）社会文化环境;（4）政治环境;（5）自然环境三、管理者的角色与定位根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演十种角色，这些角色归纳为三大类：（一）人际角色1．代表人。——社会礼仪，社会活动。2．领导者。对单位成败负重要责任。3．联络者。对上对下。（二）信息角色1．发言人。把信息传递给单位或组织外的人员。2．传播者。把信息传递给单位成员3．监督者。对下进行检查，了解情况，识别机会和威胁。（三）决策角色1．企业家。对发现机会进行投资以获利。2．干扰应对者。善于解决各类冲突和问题，进行各种调解。3．资源分配者。时间、资源、机会等。4．谈判者。与员工、供应商、客户等。四、管理者的技能

1、专业技术技能：指从事某一专业领域内的相关工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（生产产品技能；销售产品的营销技能）2、人际技能：指处理人事关系有关的技能人际技能首先包括领导技能，因为领导者必须学会同下属沟通，影响下属，使下属追随，激励下属去积极主动地完成任务；此外，一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道，还得学会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作；与有关的外部人员沟通，传播组织的有关信息，与外部环境协调。3、判断技能.判断技能显然是一种通常所说的抽象思维的能力，而这种抽象思维的能力主要指对组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。五、管理学原理的学科特点1．是一门边缘科学。2．是一门软科学。3．是一门应用科学。4．是一门模糊科学。5．是一门科学，更是一门艺术第二章管理理论的发展第一节中国传统管理思想第二节管理理论产生与发展第三节现代管理理论第四节管理理论前沿第一节中国传统管理思想一、中国传统管理思想形成的社会文化背景1．国家治理：从中央到地方，高度集权、等级森严的金字塔权力结构。2．2000多年，历经大量多次改朝换代，也经短暂分裂，但都进行有效的控制与管理。3．万里长城。两千多年，劳力百万人。复杂程度现代人难以想象。4．大规模战争，提出许多“为人之道”、“为将之道”、“用兵之道”。5．中国传统文化——儒家思想。二、中国传统管理思想的要点1．顺“道”;2．中庸;3．重人;4．人和;5．守信;6．利器;7．求实;8．对策;9．节俭;10．法治。

中国传统管理思想的特点：（1）管理体制是专制与民本相互依存；（2）方法是经验与理性相互补充；（3）规范上适中。中国传统管理活动的特征：（1）家族型；（2）伦理型；（3）心理型（无为而治、人道、仁义、心理情感的德治）。中国传统管理思想的观点（1）核心—人本观；（2）基础—整体观（3）灵魂——协和观；（4）规范——经权观第二节管理理论的产生与发展一、科学管理理论的产生与发展管理科学是随着工厂制度的建立和工厂管理实践的发展，在19世纪末、20世纪初开始系统形成。其主要标志是弗雷德里克。泰罗的《科学管理原理》（1911）和法约尔的《工业管理与一般管理》（1916）的出版。这个时期的管理思想和理论通常被称为古典管理理论或古典管理理论，主要代表人物有美国的泰罗和法国的法约尔。（一）泰罗的科学管理理论1、劳动方法标准化。2．科学地选择和培训工人。3．提出有差别的计件工资制。4．提出企业计划职能与执行职能分开。5．实行职能工长制。6．提出例外管理原则。

（二）法约尔的一般管理理论法约尔和泰罗都是同一代人，他的理论是从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用以及企业内部的协调问题，探求组织结构的合理化和管理人员职责分工合理等理论。他的代表作《一般管理与工业管理》，对管理理论的形式和发展有着不可取代的贡献。1、对“经营”和“管理”研究。法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。经营是指指导或引导一个集体趋向一个目标。经营包括六种活动：①技术活动（指生产、制造与加工）；②商业活动（指购买、销售、交换）；③财务活动（指资金的筹集与运用）；④安全（指设备维护和职工安全等活动）；⑤会计活动（指成本统计、核算等）；⑥管理活动等在这六项活动中，管理活动处于核心地位。

2．提出14项管理基本原则法约尔根据自己的经验，总结出在管理实践中必然要遵循14条管理原则。他指出，原则虽然“可以适应一切需要”，但它们是“灵活的”。①劳动分工；②权力和责任；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从整体利益；⑦人员的报酬，管理者必须做到报酬公平合理；⑧集权化；⑨等级制度；⑩秩序；⑾公平；⑿人员的稳定，管理人员不要频繁更换；⒀首创精神；⒁人员的团结。

3．提出管理的五大要素法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个方面的内容。①计划。法约尔认为预测和计划是管理的必要因素，是管理的首要职能。②组织。③指挥。④协调。协调是使企业所有活动都和谐起来的要素。协调就是平衡各部门和人员的关系，减少磨擦，使企业社会组织的活动与物质资源保持一定的比例。⑤控制。二、行为科学的兴起与发展（一）早期行为科学——人际关系学说人际关系学说的创始人是原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥（EltonMayo，1880~1974）和他的助手美国的罗特利斯伯格（FritzJ．Rorthlisberger，1898~1974），从1927年开始，他们负责指导芝加哥西方电气公司霍桑厂的调查研究工作，即管理史上一次著名的实验——霍桑试验。霍桑试验是指20年代中期至30年代初期主要由以哈佛大学梅奥教授为首的一些专家在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验。霍桑试验从1924年开始，到1932年结束，历时8年，共作了4个试验，分别是：⑴照明度试验（1924~1927）；⑵继电器装配试验（1927~1932）；⑶访谈试验（1928~1930）；⑷绕线试验（1930~1932）。梅奥在总结霍桑试验的基础上，1933年发表了《工业文明中人的问题》提出了一些新的观点:1．职工是社会人，是复杂的社会系统的成员。2．企业中存在着“非正式组织”.3．满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（二）行为科学理论发展1、有关人的需要、动机和激励的问题。在这方面有代表性的理论有：（1）美国的马斯洛的需要层次理论；（2）美国的赫茨伯格的双因素理论；（3）斯金纳的强化理论；（4）弗鲁姆的期望理论。2、同企业管理有关的所谓“人性”问题。在这方面有代表性的理论有：（1）美国麻省理工学院教授麦格雷戈（Doug1asMcGregor，1906~1964）的“X—Y理论”。（2）美国的阿吉里斯（ChrisArgyris）的“不成熟——成熟理论”。3、企业中的非正式组织以及人与人的关系问题。在这方面有代表性的理论有（1）原籍德国、后来移居美国的卢因（KurtLewin，1890~1947）的“团体力学理论”。（2）美国人布雷德福（Le1andBradford）的“敏感性训练”。4、企业中领导方式的问题（1）美国的坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一体理论”。（2）美国密西根大学的利克特的“支持关系理论”。（3）美国俄亥俄大学的斯托格第和沙特尔等人的四分图理论。（4）美国的布莱克和穆顿的“管理方格法”。第三节现代管理理论一、社会系统学派（切斯特·巴纳德）二、决策理论学派（西蒙）1、管理就是决策，决策贯串于整个管理过程；2．决策过程包括四个阶段；3．提出决策的准则——满意（选择）4．关于程序化决策和非程序化决策三、经验主义学派——德鲁克（杜拉克）四、权变理论学派。卢山斯、莫尔斯和洛什、卡曼等人。

五、管理科学学派——伯法六、系统管理学派——70年代（卡斯特）第四节管理理论前沿一、现代企业组织变革扁平化、柔性化、分立化、网络化二、企业再造三、学习型组织四、虚拟企业五、供应链管理第三章管理的基本原理第一节系统原理一、系统原理（一）系统的概念具有特定功能的，由两个或两个以上的相互联系、相互作用的要素按照一定的结构和功能而组成的有机整体。（二）系统管理的基本特征1、整体性——核心2、层次性——相对性3、结构性——关键4、环境适应性——基础5、目的性——目标二、整分合原理

（一）整分合原理的基本思想任何一个系统，都必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。整分合原理中的整体观点是大前提，不充分了解整体及其运行规律，分工必然是盲目的；但分工又是关键，没有分工的整体就谈不上合作，就构成不了职责清晰的现代有序的系统。（二）系统的分工与结合分工是明确各自的责任；合作是分工的目的。三、封闭原理

封闭原理的基本思想它是指在任何系统内，其管理手段必须构成一个连续封闭的回路，才能形成系统的有效管理活动。一个较完备的系统，应该有决策中心、执行机构、监督机构和反馈机构。决策中心发出各种指令、计划信息后，执行机构必须准确无误地贯彻决策中心的指令。监督机构执行监督职能，为了检查输出的情况，反馈机构收集指令和计划执行情况，进行处理，并比较其执行效果与指令、计划的差异，将信息反馈到决策中心。决策中心根据执行情况，进行新的处理，发出新的指令。这就是管理的封闭回路。反馈机构与监督机构、执行机构的功能是不同的。执行机构必须坚决地、不折不扣地贯彻决策中心的指令，使管理走向有序。监督机构是根据决策中心的指令，督促、检查执行机构对决策指令的贯彻。反馈机构则要求根据检查执行的情况如实汇报，并能提出自已不同的看法和见解。提出新的修正决策的意见，递请决策中心参考。三种机构的功能不同，不能越狙代庖。四个机构中，必须明确：决策中心，要允许反馈机构和自己唱反调，做到兼听则明；但不能允许执行机构和自己唱反调，否则无从管理。执行机构自己立法自己执行也不封闭，因为谁肯作法自毙第二节人本原理一、人本原理人本原理就是以人为中心的管理思想，注重人思想、感情和需求，以激发人的主动性和创造性为根本，以调动人的积极性为主要目的。1、职工是企业的主体；2、职工参与是有效管理的关键；3、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；4、服务与人是管理的根本目的。二、能级原理（一）能级和能级原理能级原理是指要建立一个合理的能级，使管理中的要素处于相应的能级中，以达到最佳的管理效率和效益。（二）能级的划分（二）能级的划分1．决策层。2．管理层。3．执行层。4．操作层。（三）能级原理的实现1．建立合理稳定的管理能级。2．实现各能级责、权、利的有机统一3．建立动态相适应的能级三、动力原理（一）动力及动力原理动力是指推动工作、事业等前进和发展的力量。因而人们进行管理必须有强大的动力，而且要正确地运用动力，才能使管理运动持续而有效地进行下去，这就是动力原理。（二）动力的类型1、物质动力2、精神动力3、信息动力（三）正确运用动力原理的方法1．要综合运用，协调运用各种动力。2．充分重视合力的作用。3．选择适当的动力激发方式，重视“刺激量”。第三节责任原理管理是追求效率和效益的过程。在这过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。一、明确每个人的职责1、职责界限要清楚2、职责中要包括横向联系的内容3、职责一定要落实到每一个人二、职位设计和权限委授要合理

（一）权限明确了职责，就要授予相应的权力。如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。上级要把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级，由他去独立决策，自己只在必要时给予帮助和支持。（二）利益任何管理者在承担风险时，都自觉不自觉地要对风险与收益进行权衡，然后才决定是否值得去承担这种风险。为什么有时上级放权，下级反而不要？原因就是在于风险与收益不对称，没有足够的利益可图。当然，这种利益，不仅仅是物质利益，也包括精神上的满足感。（三）能力：每个人所能承担的职责也是不一样的。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。但是能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。三、奖惩要分明、公正而及时人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜力，从而不断提高管理成效，及时引导每个人的行为朝向符合组织需要的方向变化。对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提。若考核不细致或不准确，奖惩就难做到恰如其分。因此，首先要明确工作绩效的考核标准。第五节动态相关原理管理系统的运动变化及构成管理系统的各个要素之间的相互关系，称为动态相关原理。一、动态平衡原理二、反馈原理三、弹性原理一、动态平衡原理管理系统中，各要素的互相作用和运动维持了系统整体的动态平衡，使系统结构和功能处于一种相对稳定的状态，如果其中的某要素一旦受到破坏，就会打乱系统的动态平衡。因此，管理系统中各要素不仅相关，而且要平衡，维持动态平衡，保持相对稳定，便是贯彻这个原则的基本要求。二、反馈原理反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定目标。反馈原理，是指管理中心根据反馈信息，通过与原有目标的比较、分析、判断、再发出新的信息，不断循环往复及时调整、控制系统的运动，使系统的内部条件适应外部环境的变化，以实现系统目标。灵敏、正确、有力的反馈，除了应建立有效的反馈系统结构外，还要获得有效的反馈信息，为此，管理者一要增强信息的来源；二要使反馈信息传递次数少、速度快；三要有高效率的反馈信息处理机构，使反馈信息接受集中、灵敏，整理分析及时，判断正确，以充分发挥反馈的控制作用。因此，建立灵敏、正确、有力的信息反馈是进行动态管理的有效原则。三、弹性原理弹性中文的意思：物体受外力作用变形后，除去作用力后能恢复原来形状的性质；比喻事物的可多可少、可大可小等伸缩性。弹性原理是指管理必须保持充分的弹性，及时适应客观事物的各种可变化，才能有效地实现动态的管理，这就是弹性原理。1、弹性原理的必要性（1）管理面临的是复杂问题，总是随机性大，变化莫测，是多种因素综合作用的结果。（2）事物复杂，存在相当不可控因素，再加上领导工作经验有限。（3）管理工作的主体和客体都是人，而人是复杂的、动态的。在处理人事关系中，既要坚持原则，又要把握好灵活性，要具体问题，具体分析，保留回旋余地和充分弹性，才能适应未来情况的变化。（4）管理者必须为其后果承担责任。2、弹性的类别（1）局部弹性：任何一类管理必须在其管理环节上保持可以调节的弹性，特别在重要的关键环节上保持足够的余地。（2）整体弹性:整体弹性是整个管理系统的可塑性或适应能力。即整个系统的管理活动，都留有一定后备，以应付客观环境条件或其他可能发生的变故。这种对外，对内的应变、适应能力，显示了系统的弹性及其运用效果，也就是系统管理中的动态平衡能力及其达到的水平。第四章管理伦理与组织文化第一节管理伦理一、管理伦理含义亚里士多德认为，求得个人的善良和幸福的学问就是伦理学。在中国，道德是指人们在社会活动中形成的一种调整人与人之间关系的道德品质、道德原则和道德规范。管理伦理（BusinessEthics）可以直观地理解为组织在从事各种管理活动中，所必须遵循的伦理规范与准则，即组织在处理内外部关系时所应当遵守的行为规范。三、管理伦理的特征（1）责任。（2）社会整体。（3）相互关系。（4）超越法律。（5）自律。（6）价值导向。四、管理伦理的原则管理伦理的一般原则反映的是人性和社会最基本的伦理要求与管理活动的特殊要求的统一，也是贯穿全部管理活动最一般和最基本的伦理要求，具有普遍的指导意义。管理伦理的一般原则概括为以下五个方面：（1）公正原则。（2）平等原则。（3）人道原则。（4）效率原则。（5）民主原则。

五、管理伦理的具体行为（一）企业内部管理行为1、生产管理中的伦理行为2、人力资源管理中的伦理行为3、市场营销中的伦理行为4、财务管理中的伦理行为（二）企业对社会的伦理行为1、对顾客的伦理行为2、对社区的伦理行为3、对政府的伦理行为（三）企业对自然环境的伦理行为第二节企业文化一、文化与企业文化一般而言，文化被认为是包括知识、信念、艺术、法律、道德、习俗、惯例的复杂的集合。它也可以被视为某些人群的生活习惯和方式，文化在某种程度上是通过语言和模仿，历代相传的行为模式。文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。

企业文化，就是企业在长期的生产经营管理实践活动中，通过企业领导主动倡导和精心培育的，并为企业全体员工所认同和遵守的企业群体意识和文化价值观念。这些群体意识和文化价值观念能够激励、凝聚和引导全体员工，并对企业的发展壮大具有促进作用。一般认为，企业文化的要素包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业风尚和企业形象。其中企业哲学是企业文化的灵魂，企业价值观和企业精神是企业文化的核心。而企业道德、企业风尚和形象是企业文化的外在表现。二、企业文化的构成及功能（一）企业文化内容结构（1）精神文化层面。（2）制度文化层面。（3）行为文化层面。（4）物质文化层面。（二）组织文化的功能（1）凝聚功能（2）约束功能（3）激励功能（4）发展功能（5）延续功能第三节伦理、文化与管理一、伦理与管理伦理是管理的基础和目标（1）作为管理技巧的制度以伦理为基础（2）管理以人性假设为前提（3）人的行为受伦理的制约和影响（4）伦理是管理的价值目标二、管理影响伦理发展（1）管理实践是伦理道德产生的动因。（2）管理实践的创造推动了伦理道德的进步。（3）陈旧的管理思想和落后的管理方式也可能是伦理发展的限制因素。三、文化与管理文化是管理成长与发展的土壤。

管理对组织文化建设的作用主要表现在以下几个方面（1）管理是文化的载体。（2）管理是文化的动力。（3）管理也可能是文化的限制因素。第五章预测一、预测的概念预测是根据过去和现在预计未来，根据已知推测未知。特征：不确定性、科学性、近似性、局限性。原理:历史性、类推性、因果性二、预测的作用预测是管理者在从事管理活动中，展望事物发展前景，制定政策，编制计划，做出决策，以及进行其他科学管理的重要依据，在管理中具有重要作用。（一）预测是制定政策，作出决策的依据。(二)预测是正确编制计划和调整计划的基础。(三)预测是正确指导和组织工作的重要条件。（四）预测是改善管理，提高效益的手段。三、预测的程序（一）明确预测目的，提出预测问题；（二）调查、收集和整理资料；(三)选择预测方法，建立预测模型；(四)进行预测；(五)评价预测结果（预测结果可信度分析）。(六)提出预测报告。四、预测的方法（一）定性预测法1、综合意见预测法；2、专家会议预测法；3、德尔菲预测法；（二）定量预测法1、简单平均法；2、时间序列预测法；3、因果预测法；第六章决策一、决策的含义决策已经渗透到国民经济管理的各个领域，深刻地影响着人们的行为。从字面上理解，决策是一种“拍板”的行为。但从决策本身的含义来说，作“拍板”还必须进行“拍板”前后的一切活动。西蒙认为管理就是决策，决策贯串于整个管理活动过程。我们认为决策就是人们为实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从多个可行性方案中，选择一个满意的方案，并付诸实施和进行修正完善的过程。二、决策的构成要素1．决策者。2．决策对象。3．信息。4．自然状态。5．决策理论与决策方法。6．决策结果。三、决策的特点1．目标性,是有意识，有目的的活动；2．可行性3．选择性，是多个方案选择；4．满意性5．过程性6．动态性7、信息化的特点；8、系统化的特点四、决策的作用（一）决策是组织成长和发展的关键（二）决策是管理的核心和基础。（三）决策是全体人员的行动纲领。（四）决策是管理人员的首要工作。五、决策的原则1、满意的原则2、可行性原则3、系统性原则4、民主性原则5、创造性原则六、决策的分类1．根据时间长短，把决策分为长期决策和短期决策。2．按决策的性质分战略决策、管理决策和业务决策。3．按决策的主体分集体决策和个人决策。4．按决策的重复性分为程序性决策和非程序性决策。5.根据决策问题的环境条件分为确定性决策、风险性决策、不确定性决策。七、决策的程序决策是一个动态的过程。

(一)发现问题，确定目标(二)搜集资料，拟订可行性方案(三)评价和选择方案(四)方案实施和反馈八、决策的影响因素1．环境2．过去的决策3．决策者对风险的态度4．伦理5．组织文化6．时间九、决策的方法（一）定性决策法1．头脑风暴法2．名义小组技术3．德尔菲法（二）决策的数量分析法1、确定性决策的方法量本利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析企业生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择以最小的成本生产出一定量的产品并使企业获得最大利润的经营方案。假设组织中某产品的销售收入为S，总成本为C，产品销售数量为Q，产品销售单价为P，固定成本为F，变动成本为V，单位变动成本为CV，利润为Z。则有Z=S-C=PQ-（F+CVQ）=（P-CV）Q-F=mQ-F其中m是边际贡献，表示每多生产1个单位的产品，为企业带来的利润。再假设P，CV，F是固定不变的常数，则有如下的计算公式：保本产量：Q。=F/（P-CV）=F/m；保本销售收入：S。=FP/（P-CV）=FP/m；某赢利Z下的产量：Q1=（F+Z）/（P-CV）=（F+Z）/m；该赢利下的总收入：S1=（F+Z）P/（P-CV）=（F+Z）P/m。B,C销售收入线S=PQ成本线C=F+CVQ固定成本线Q0FO亏损区间盈利区间

量本利分析图示Q2、不确定性决策的方法（1）大中取大法，也称max-max准则(乐观准则)该准则亦称乐观准则，它采用“大中取大”的选择最优方案的方法，一切从最好的角度上来考虑，故带有较大风险。U*（A）=max（1000，750，300）=1000（万元），即A1方案为最佳方案。（2）小中取大法，也称max-min准则(悲观准则)该准则亦称悲观准则，同乐观准则相反，悲观准则假定采用某个方案总是遇到最坏的结果，因而按照此准则来选择方案一般不用冒很大风险。计算每个方案的最小收益值。这里U（A1）=min（1000，600，-200）=-200；同理，U（A2）=50；U（A3）=80。选择其中最大的收益值。U*（A）=max（-200，50，80）=80（万元），即A3方案为最佳方案。（3）大中取小法，也称min-max遗憾准则人们在选择方案的过程中，如果“舍优取劣”就必然会感到遗憾。事实上，所谓遗憾就是一种机会损失。遗憾准则要求将遗憾减少到最小。3、风险决策的方法风险型决策方法是指决策者在对未来可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生的概率，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。决策树法是采用树状图对风险型决策问题进行分析的一种方法。该方法的要点是：把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝，通常有多少方案就有多少方案枝；三是自然状态点；四是概率枝，是从状态点按自然状态的多少引出的几条直线，在枝上注明该自然状态的概率数字；五是概率枝未端，所代表的是各方案在每一自然状态下的报酬值。根据这五个基本要素就可以描画出一个树状的图形，管理学把这一树状图形称作决策树。解：计算各方案的期望收益值。U（A1）=0.2×1000＋0.3×600＋0.5×（-200）=280（万元），U（A2）=0.2×750＋0.3×450＋0.5×50=310（万元），U（A3）=0.2×300＋0.3×300＋0.5×80=190（万元）。比较各期望收益值。U*（A）=max（280，310，190）=310（万元）结果发现，方案A2的期望收益值最大。因此最佳方案是A2方案，可以产生310万元的期望收益值。Ⅰ1P3=0.5P2=0.3P1=0.2u11=1000u12=600u13=-2002P3=0.5P2=0.3P1=0.2u21=750u22=450u23=503P3=0.5P2=0.3P1=0.2u31=300u32=300u33=80U(A1)=280万元U(A2)=310万元U(A3)=190万元U*(A)=310万元第七章计划第一节计划概述一、计划的定义计划是指对未来活动进行的预先筹划，是人们为实现某项组织工作目标或达到某一目的而制定的未来行动方案，是可用文字、图表和指标等形式表示出来的。

二、计划工作的性质计划工作是决策目标的具体化。1、目的性2、首位性。3、普遍性4、效率性。既要“做正确的事”又要“正确地做事”。5、创造性三、计划职能的作用

(一)预测未来，权衡机会与风险(二)设置目标，明确方向(三)减少重叠和浪费性的活动。(四)有利于进行控制。计划是控制的前提。

第二节计划工作的内容一、计划工作的内容根据计划工作的任务，可将计划工作的内容概括为六个方面，即：做什么(Whattodoit)？为什么做(Whytodoit？)、何时做(Whentodoit？)、何地做(Wheretodoit？)、谁去做(Whotodoit？)和怎么做(Howtodoit？)简称为“5W1H”。这六个方面的具体含义如下：1．“做什么”2．“为什么做”3．“何时做”4．“何地做”5．“谁去做”6．怎么做”

二、长期计划的内容长期计划是确定未来的设想，制订发展方针、目标和战略，以引导人们用战略的眼光来思考问题。下面以企业的长期计划为例阐述其主要内容：1、企业产品的发展方向2、企业生产发展规模和速度3、企业技术发展规划4、主要技术经济指标发展水平5、职工教育培训规划6、生活福利规划

三、年度计划的主要内容1．产品销售计划2．生产计划3．物资供应计划4．劳动工资计划5．利润计划6．成本计划7．资金来源和资金使用计划8．技术改造计划9．品种发展和新产品试制计划10．职工培训和职工福利计划第三节计划编制的要求、原则和程序一、计划编制的要求1．预见性2．可行性3．强制性和弹性4．完整性和协调性5．连续性二、计划编制的原则1、整体性原则2．综合平衡原则3．民主性原则4．效益性原则

三、计划制订的程序

(一)收集资料，做好准备工作。

1．党和国家有关的方针政策、国家下达的指令性或指导性计划；2．企业长期计划规定的各阶段指标；3．企业高层管理人员的工作设想和打算；4．销售合同、供销合同和协作合同等；5．市场调查和预测资料；6.同行情况；7．上年计划的实际或预计完成情况；8．人力、物力、财力资源保证程度；9．各类技术标准和技术文件；10．各类技术经济定额，（二）确定计划经营目标。（三）征求各方面人员的意见。（四）综合平衡，核定计划指标。1．产销之间的平衡；2．生产任务与设备能力、劳动力、能源和原材料等之间的平衡；3．交货期与生产进度之间的平衡；4．各项主要技术经济指标的平衡。（五）计划的审查和下达。第四节计划的执行一、计划的执行(一)分解计划指标，层层落实责任(二)建立各种经济责任制，严格实行考核、奖罚(三)加强检查，及时控制和反馈二、计划的控制和目标管理目标管理是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。其基本内容就是动员全体职工参加制订目标并保证目标的实现。企业必须把任务转化为目标，把目标层层分解。每个职工的分目标，就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献。企业的各级主管人员就是通过这些目标对下层进行管理，以此达到企业的总体目标。因此，目标管理的实质就是将企业的总目标分解为各个单位和每个职工的分目标，上级主管人员根据分目标对下属进行管理。其具体步骤如下：1．确定目标体系目标体系的建立是目标管理的第一阶段，它是由组织内部的各级管理者、各个单位以及每个职工，在确立组织总体目标的前提下将总目标层层分解，分别制订各部门、各单位到每个人的工作目标，形成一个以企业目标为中心的完整的目标体系。在制定每个单位和每个职工的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，并在此基础上进行协商，最后由上级作出决定。2．目标执行阶段当目标制定完毕转入执行过程时，上级应根据下级实现目标的要求授予相应的权力，以便自主处理问题；而下级一面要对照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放的权力，努力达到目标，实现自我控制。3．成果评价阶段当目标实施活动已按预定要求结束时，必须按照原定目标对实际取得的成果进行评价，这种评价作为职工奖惩的依据；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，以便他总结经验教训。这个阶段的工作主要是目标实施者自评、上级对评定工作进行指导、考核评定小组进行综合评价、奖励和总和等。第八章组织第一节组织概述第二节组织机构和设置第三节组织职责和职权第四节组织力量的整合第一节组织概述一、组织及其构成是指根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事物进行安排和处理的活动或行为。（1）组织成员（2）组织目标（3）组织活动（4）组织资源（5）组织环境二、组织职能1．组织机构的设置；2．配备人员；3．组织工作；4．组织调整。三、组织类型1、按是否筹划安排分：正式组织和非正式组织。2、按专门化分：专业组织、政府组织、专业化服务性组织。3、按组织目标分：政治组织、经济组织、军事组织、教育组织、宗教组织。第二节组织机构及设置一、组织的机构类型1、直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2、职能制厂长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任职能组职能组3、直线—职能参谋制(U型)厂长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长4、矩阵制企业领导部门A部门B部门C职能规划部B职能规划部C职能规划部A5、事业部制（M型）董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C二、影响组织设计的因素1、组织环境2、组织战略3、组织规模4、组织技术三、组织设计的原则1、任务目标原则2、命令统一原则3、有效管理幅度原则4、责权利对等原则第三节组织权力的分配一、权力与职权二、集权的倾向三、分权及其实现途径一、权力与职权权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。职权：则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。二、权力倾向所谓集权，就是将做出决策和发布指示的权力集中于组织的最高领导层；分权就是指决策权在组织系统中较低的管理层次上的分散。在组织中，集权与分权是一种相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权。在组织运作中，没有完全的集权，也没有完全的分权。组织各部门权力的不同，会导致部门之间、部门与最高层指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而组织的结构也会不同。因而正确处理组织中的集权和分权的关系是保证组织有效运行的关键。（一）集权产生原因（1）组织的历史。

（2）领导的个性。

（3）政策的统一与行政的效率。（二）过分集权的弊端（1）降低决策的质量。。（2）降低组织的适应能力。。（3）降低组织成员的工作热情。（三）分权及其实现途径权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的制度分权与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，许多教科书也因此而对它们不作区分，甚至把授权视为分权的主要手段，然而实际上，这两者是有重要区别的。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。第九章领导与激励第一节领导与领导者第二节领导方式理论第三节领导激励理论第一节领导和领导者一、领导内涵领导是一个多义词，可以是名词，也可以是动词，名词的领导是指领导者，动词的领导则是指领导活动。到目前为此，已形成了多达65种不同的分类体系以定义领导的方方面面。尽管定义领导的方法多种多样，但有一些要素却被认为是领导现象的核心。它们是：（1）领导是一个过程；（2）领导包含影响；（3）领导出现在一个群体的环境中；（4）领导包含实现目标。领导是领导者在一定的环境下，影响人们达到他们或领导人所要求达到目标的全过程。二、领导的作用1、指挥作用。2、协调作用。3、激励作用三、领导的权力美国学者弗兰奇和雷文认为，领导权力有五种：1、强制权。2、奖励权3、法定权4、专长权5．个人影响权（表率权力）以上五类权力把它分为两类：一类为权力性影响力（口服权），指强制权、奖励权和法定权；另一类为非权力性影响力（心服权），指专长权和个人影响权。有效的领导者只有把这两类权合理有机使用，才能做到“口服心服”。第二节领导方式理论一、领导方式三分法理论把领导方式划分为集权型、民主型和放任型三种。集权型领导是指领导者个人决定一切，而要下属执行。他要求下属绝对服从，决策是自己一个人的事情，下属不能染指。民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。放任型领导是指领导者全面放开，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境进行联系，以有利于下属的工作。以上三种领导方式各有千秋，很难说哪一种最好，哪一种最差。领导者在进行选择时，要考虑到自己的工作和能力特点、被领导者的受训练程度、工作任务在时间进度和质量水平上的要求等因素，因时、因地、因人、因事制宜，不能千篇一律。二、领导四分图理论此理论是由美国俄亥俄州立大学的斯托格第和沙特尔等人于1945年提出来的。他们将一千多种刻画领导行为因素的归类为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”是以工作为中心。“关心人”是以人际关系为中心。领导行为是一个面的任意组合，这就出现了领导行为四分图。如下图示。低组织高组织高关系高关系低组织高组织低关系低关系（低）抓组织（高）(高)关心人(低)三、领导方格图在管理四分图的基础上，美国学者布莱克（RobertR．Blake）和穆顿（JaneS．Mouton）于1964年提出了管理方格图理论。管理方格是一绝对等分的方格图，其中横轴表示管理者对生产的关心，纵轴表示管理者对人的关心。每根座标轴划分为9小格，第一格表示关心程度最低，第九格代表关心程度最高，整个方格图共有81个小格，每一小格代表“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素以不同比例的结合而形成的领导方式。具体分析如课本所示：（1）1·1型：贫乏型领导方式。（2）9·1型：任务第一型领导方式。（3）1·9型：俱乐部型领导方式。（4）5·5型：中间型领导方式。（5）9·9型：战斗集体型领导方式，也称团队式领导方式。管理方格图理论认为，9·9型是一种最有效的领导方式。作为领导者应根据组织内外情况，分析自己的领导的方式，将自己的领导方式转化为9·9型，以求得最高的领导效率。四、XY理论“X—Y理论”是由美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM.McGregor）于1957年在其《企业中的人性面》一文中提出了。“X理论”以“经济人”的人性假设为基础，而“Y理论”以“自我实现人”的人性假设为基础。“X理论”的主要观点：（1）一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。（2）一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。（3）一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。（4）一般人都天生反对变革，安于现状。（5）一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。Y理论主要观点：（1）人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中的体力和脑力的消耗，就像游戏或休息一样自然，工作对人来说是一种满足。（2）在适当的条件下，人们不但接受，而且能主动地承担职责。（3）如果提供适当的机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来。（4）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。（5）大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。五、权变理论美国管理学家菲德勒提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。第三节激励理论一、激励的概念和特点激励简单就是调动积极性的过程。激励特点：①激励是以人为对象的；②激励总是从需要入手的；③人被激励的动机强弱，是一个变量；④人是否被激励要通过行为来表现。二、需要、动机和行为需要是指人们对事物的欲望或要求，是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。激励由自身生理状态引发和外界刺激。动机：当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望——想满足这种需要，它促使人处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。三、主要激励理论（一）需要层次理论美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在1943年出版的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛需要层次理论的基本观点：（1）人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的循序发展。（2）人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。（3）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。（4）各种需要相对满足的程度不同。（5）需要一旦满足就没有激励了。在企业管理运用1．从需要入手，满足不同层次的需要。人是有需要的，需要是有层次的。管理者的任务就是要了解人们的需要以及层次，找出相应的激励因素，采取相应的管理措施，来满足职工不同层次的需要，以引导控制人的行为，实现组织目标。2．抓住优势需要，满足不同人的需要。每人尽管有许多需要，但在不同时期，或同一时期总会存在一种优势需要，这种优势需要决定人们的行为，是我们主要满足的需要。且每个人的需要并不都相同，也不一定是按照马斯洛的需求层次来发展的。对管理者来说，要了解每个人的不同需要，然后再去满足这些需要以达到激励的目的。要知道，当人们的需要一旦满足就没有激励作用了。（二）ERG理论阿尔德弗（C.Alderfer）通过大量的调查研究，于20世纪70年代初提出的一种需要理论，也是对马斯洛理论的一种修正。他把人的需要归结为生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长（Growth），简称为“ERG理论”。（1）生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。（2）相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。（3）发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。阿尔德弗的ERG理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又有不同之处。ERG理论和马斯洛的需要层次理论比较（三）双因素理论美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）等人于20世纪50年代末期在匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了大规模的访问谈话试验，调查被访者使他们对工作感到满意和不满意的原因各是什么，试验的目的在于验证以下假设：人类在工作中有两类性质不同的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦，以及作为人要求在精神上不断发展、成长。赫茨伯格根据试验研究的成果，提出了“双因素理论”，主要反映在《工作的激励因素》（1959年）和《工作与人性》（1966年）两部著作中。1、保健因素赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”，因为这些因素有点儿类似卫生保健对身体健康所起的作用：卫生保健不能直接提高健康状况，但有预防效果。同样，保健因素不能直接起激励员工的作用，但能预防员工的不满情绪。2、激励因素使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为“激励因素”，因为只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。满意激励因素良好激励因素不足没有满意没有不满意保健因素良好保健因素不足激励得好没有激励好满意不满意传统观点赫茨伯格的观点不满意双因素理论在管理中的应用：1．要充分保证保健因素的作用，使职工的积极性维持在一个基本的水平上，进而在激励因素上下功夫。2．在客观上确实存在某些不能激励人的因素，对某些人来说，有些保健因素也可能是他们的激励因素，管理者应当充分考虑到职工对保健因素和激励因素的看法，对此要有心中有数，以区别不同的人来采取不同的激励措施。管理者也不应该忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性。3．管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，双因素理论可以促使人们更多地注意与工作本身有关的因素。同时，管理者要善于把某些保健因素（如薪金）转化为激励因素，即把职工的薪金与工作的好坏联系在一起。（四）期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。该理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才能高。一个人从事某一行动的动力，将决定于他（她）的行动的全部结果（积极的或消极的）的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换言之激励水平取决于期望值和效价的乘积。激励水平高低＝期望值×效价M（Motivation）=E（expectancy）×V（valence）效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V高=M低在企业管理中的应用：1．管理者应该通过工作提高职工的效价，注意使组织的特定报酬同职工的愿望能够相符合。2．管理者可以通过一些方式象指点、指导和参加各种技术训练的办法，来提高下级对努力达到绩效的期望值，以提高职工的信心。3．管理者对职工的效价和期望值必须有一定的认识，特别是要注意处理好效价和期望值两者之间的关系。（五）强化理论强化理论由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出的。当行为的结果有利于个体时，这种行为就会重复出现，反之则会消退和终止。这种状况心理学中称为“强化”。强化理论家把行为看成是由环境对他的刺激相关，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。如这种刺激对他有利则这种行为就会重复出现；如对他不利则这种行为就会减弱直至消失。管理者应采取各种强化方法，使员工的行为符合组织的目标。斯金纳提出了四种行为改造方式：（1）正强化。这是指通过给予被强化者适当报酬的方式，借以肯定某种行为，使其重复此种行为。报酬的内容可以多种多样，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等。（2）负强化。这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。（3）自然消退。这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为的某种程度的否定。人的操作性行为都是有目的性的，一种行为如果长期得不到正强化，个人的目的实现不了，就会逐渐自然消退。（4）惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等。在管理上的应用：（1）要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求。（2）要选准强化物。选准强化物是使组织目标同个人目标统一起来，以实现强化预期要求的中心环节。（3）要及时反馈。为了实现强化的目的，必须通过反馈的作用，使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复；而不利于组织的行为能得到及时的制止。（4）要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。过多地运用惩罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。但是，有时又必须运用惩罚的方式。为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用，应把惩罚同正强化结合起来。在执行惩罚时，应使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法，而当其一旦有所改正时，即应给以正强化，使其符合要求的行为得到巩固。（六）公平理论该理论是由美国心理学家斯戴西·亚当斯（StacyAdams）于1956年提出的，又称为社会比较理论，其目的是研究在社会比较中个人所作出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较。（O／I）A---（O／I）B其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分三种情况：1、OA/IA=OB/IB。当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；报酬相当，感到公平。2、OA/IA＜OB/IB。当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬（报酬不足，感到不公平）[可增加结果，或减少投入，来消除不公平]。3、OA/IA＞OB/IB。一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。报酬过高，感到不公平（报酬过多，感到不公平）。[通过减少结果或增加投入，来消除不公平]企业管理中的应用：1．管理者对工作的劳动要给予公平的报酬。2．作为管理者在判断公平与不公平应该进行全面系统的比较。3．个人对不公平的反应可以采取许多不同的形式。领导要时刻关心下属的思想波动情况和下属的工作时的表现情况，来评判他们是否是产生了不公平感，只有这样，企业才能生存和发展。第十章控制第一节控制概述一、控制的含义所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制在中文意指掌握住不使任意活动或越出范围。控制工作是每个主管人员的职能，但各层主管人员所负责的控制范围各不相同。作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标和计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程，使组织的工作得以创新和提高。二、控制的必要性1．环境的变化2．管理权力的分散(组织分工)3．组织内部的变化4．工作能力的差异5、利益的差别三、控制的类型按控制的时机、对象和目的的不同分为预先控制、现场控制和成果控制。1．预先控制——前馈控制预先控制又称事先控制或前馈控制。预先控制主要对资源（人、财、物、时间和信息等）投入进行控制，防止资源在质和量上产生偏差。2．现场控制——同期控制现场控制也称过程控制。它是指一种发生在计划执行的过程之中的控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。一般都在现场进行，做到偏差即时发现、即时了解、即时解决。其主要作用是可以指导下属用正确的方法进行工作和保证计划的执行和目标的实现。现场控制是一促面对面的控制，管理者的工作作风和领导方式对控制的效果具有很大的影响作用。3．成果控制——反馈控制成果控制又称事后控制或反馈控制。它是指在一个时期的管理系统活动结束后，对资源的利用状况及其结果进行总结。由于成果控制是在结束后才进行的控制，对已出现的事实是无可改变的。因而，成果控制主要是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。第二节控制的程序和要求一、控制的前提（1）切实可行的计划（2）健全的组织机构和完善的责任制度（3）信息资料的收集、整理与分析工作（4）反馈渠道二、控制的程序1、确定标准常用的标准有4种：①时间标准。主要是反映规定工作的时间进度的各种标准，如完工期、时间定额等；②成本标准。主要反映管理活动所支出的各项费用的标准。如质量成本、产品成本；③数量标准。主要反映管理活动过程及其成果的数量要求。如生产定额、利润额等；④质量标准。主要从定性的角度规定工作的范围、水平及质的要求。2、衡量绩效（1）检验标准的客观性和有效性管理者应选择适当的标准在一定的环境中进行衡量绩效。（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统3、纠正偏差（1）纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，管理者就应该采取纠正措施。（2）修订标准。三、控制的要求1、适时控制2、适度控制（防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系）3、客观控制；4、弹性控制；5、控制的经济性；6、控制必须重视对人的心理影响第三节控制的方法一、预算控制（1）经营预算。（2）投资预算。（3）财务预算。（4）零基预算。（5）项目预算。二、非预算控制1、行政控制2、经济分析三、成本控制第十一章沟通第一节沟通概述第二节沟通的障碍及其克服第三节

组织冲突第一节沟通概述一、沟通的定义

沟通是人们在互动过程中通过某种途径和方式将一定的信息从发送者传递给接收者，并获取理解的过程。沟通是指人与人之间进行交换信息和传达思想的过程。简单地说，沟通就是信息传递和被理解的过程。在沟通过程中不仅仅是信息传递，还包括信息的理解，只是信息的传递就会出现“沟而不通”的局面，所以成功有效的沟通必须具备两个基本特征，即信息的传递与信息的理解。从管理沟通的意义理解，沟通的作用可以概括为：（1）提供信息。做到“上情下达，下情上报”。（2）控制。（3）激励。（4）情绪表达。

二、沟通的过程

沟通是一个过程，是指信息的发送者对信息进行编码，信息传递给接收者，接收者对接收到的信息进行解码，在反馈给信息发送者的过程（如图14-1所示）。在这个过程中，信息在沟通双方之间的传递和理解涉及到以下8个要素：发送者、编码、信息、渠道、接收者、解码、反馈和噪音。三、沟通的类别沟通涉及到不同主体、层次、方向、方法和功能等，以下依据不同的划分标准。主要有：（1）按方法划分。沟通可以分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。（2）按组织系统划分。沟通可分为正式沟通和非正式沟通。（3）按照是否进行反馈划分。沟通可分为单向沟通和双向沟通。（4）按沟通主体的不同划分。沟通可分为人际沟通、群体沟通、组织沟通和跨文化沟通。沟通方式比较四、管理沟通管理沟通包括人际沟通、团队沟通、组织沟通和公共关系四个层次。人际沟通是管理沟通的基础，人际沟通形成网络即是团队沟通、组织沟通、公共关系。（一）人际沟通及作用人际沟通是指人与人之间的信息和情感相互传递的过程，也是人际关系的协调和处理。人际沟通是一种特殊的信息沟通，是人与人之间的情感、态度、兴趣、思想、人格特点的相互交流、相互感应的过程。人际沟通本质上是人与人的心理沟通，是一种受多种心理的作用和影响的复杂的心理活动。人际沟通是管理沟通的基础，所以具有以下三方面的作用：（1）信息充分，增强决策的可靠程度。决策贯穿于管理活动的始终，有效的人际沟通能够使管理者获得更充分和完整的信息，从而增强决策的可靠程度。（2）增进了解，促进融洽的人际关系的建立。通过人际沟通，有利于在同事之间、主管和下属员工之间建立良好、融洽的人际关系，有利于形成积极健康的组织氛围。（3）塑造行为，保证组织目标的实现。当组织成员的行为与组织目标发生偏差时，通过人际沟通，让员工意识到差异，从而调整行为，保持组织成员行为的协调。（二）团队沟通团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。团队沟通的作用表现为以下几方面：（1）提高团队工作效率，保证团队任务的完成。团队沟通有利于集思广益，加强信息沟通，提高任务完成的效率。（2）满足个人心理需要，提高团队成员的满意度。团队沟通能够满足个人的安全、社交、情感、自尊等的需要，增强士气和自信心，协助个人解决精神上和物质上的困难等。同时使团队内部的消极冲突水平减少到最低，增强团队成员的满意感。（三）组织沟通广义的组织沟通可以分为组织内部沟通和组织外部沟通两大类，狭义的组织沟通强调组织内部沟通，以下对组织沟通的理解从狭义角度分析。在一个组织内部，既存在着人与人之间的沟通，也存在着部门与部门之间的沟通。良好的组织内部沟通是协调组织内各组成部分之间的关系的重要条件。由于组织中存在角色分配和权力制约，因而组织内部的沟通比单纯的人际沟通更为复杂。（四）公共关系组织间沟通表现形式为公共关系。公共关系的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。公共关系是通过协调沟通、树立组织形象、建立和维护组织与公众之间互惠互利关系的过程，这个过程既包括向公众传递信息，又包括影响和改变公众态度的过程，甚至还包括组织转型、重塑形象的过程。所以组织间沟通——公共关系日益成为管理学中沟通的重要一环，这主要是企业战略管理中战略和企业边界扩张方式分别转型的结果。组织之间的战略联盟和长期伙伴关系的建立，也是公共关系沟通的重要表现。第二节沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抵抗能力。在组织中影响有效沟通的障碍，包括个体、人际、结构和技术四个方面因素。（一）个体因素（二）人际因素（三）结构因素（四）技术因素（一）个体因素（1）个人倾向——态度。（2）个人品性——个性。（3）自卫机制——情绪。（4）理解能力——知觉。（二）人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度。（1）沟通双方的相互信任。（2）信息来源的可靠度。（3）沟通双方间的相似性程度。（三）结构因素（1）地位差别。（2）信息传递链的长短。（3）团队规模。（4）空间约束。（四）技术因素技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（1）语言、非语言暗示。（2）媒介的有效性。二、沟通障碍的克服1、明确沟通的重要性2、建立有效的信息交流沟通系统3、培养有效倾听的技巧4、建设开放的组织文化，营造一个相互信任、有利于沟通的环境5、关注跨文化沟通第三节冲突一、冲突冲突是指一方（包括个体、群体或组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或