第1章 全球经济一体化及市场竞争特征(讲课)

所在院系：经管学院管工系任课教师：刘文杰联系方式子邮件:lwj751231@供应链管理1993-1997西北工业大学飞机设计专业1997-2001西北航空公司南京分公司2010-2011中国商飞公司人力资源部副处长2001-2006南航机电学院机械电子工程专业2006-至今南航经管学院工业工程专业教师课程考核本课程采用平时成绩和笔试两种考核方式考核=平时成绩（30%）+笔试（70%）

参考书《供应链管理（第一版）》马士华机械工业出版社《供应链物流管理》：（美）鲍尔索克斯机械工业出版社《供应链管理》:（美）威斯纳著朱梓齐译机械工业出版社《采购与供应链》龚国华等复旦大学出版社教材参考书目发展历程传统MRP闭环MRPMRPIIERP

60年代，利用主生产计划（MPS）、物料清单、库存信息和未交货单等，经计算得到未来的物料需求

70年代，能适应主生产计划的改变，增加了产能分析，实现了对MPS和物料需求计划的反馈

80年代，MRPII将企业的制造、财务、销售、采购、库存以及信息管理等部门纳入整体管理之中

90年代，在MRPII基础上，扩充了市场和财务功能，成为覆盖整个供应链的管理系统订货点法

40年代－60年代，以库存控制为中心控制物料生产计划系统发展史控制企业内部资源控制企业内外部资源控制企业内部物料传统MRP——物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）闭环MRP——闭环物料需求计划

（Closed-loopMaterialRequirementPlanning）MPS——主生产计划（MasterProductionSchedule）MRPII——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning）

ERP——企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning）JIT——准时制生产（JustinTime）LP——精良生产（LeanProduction）常见术语缩写介绍产生背景

在订货点出现之前，发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所做的一切。库存系统发出生产订单和采购订单，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表（所列的是马上要用但又发现没有的库存的物料），然后派人进行催货。如何解决物料短缺订货点法？按独立需求补充库存储备的一种方法安全库存量订货点法数量均衡消费消费加快消费减慢订货点订货点不变增加订货量

订货点增加，订货量不变订货点降低时间提前期L订货量Q订货点法的实质订货点法是一种按过去经验预测未来物料需求的方法，其实质是着眼于“库存补充原则”。订货点计算公式订货点＝单位时间的需求量×订货提前期+安全库存量订货点法存在的不足(1)各种物料的需求是相互独立的在制造业中有一个很重要的要求，那就是各项物料的数量必须配套，以便能装配成产品。由于对各项物料分别独立地进行预测和订货，就会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况，造成缺货。库存消耗之后，应被重新填满当需求间断时，采用重新填满库存是不合理的，很可能造成库存积压。订货点法存在不足(2)物料需求是均匀连续发生的即使最终产品需求均匀连续，由于生产过程的批量要求，引起对零部件的需求也是不连续的。事实上，采用订货点法的订货时间常常偏早，在实际需求发生之前有大批存货积压提前期是已知和固定的订货点法产生背景

20世纪60年代，制造业开始更大规模的生产，许多跨国公司相继出现。这些大型企业为了及时满足客户需求，必须制定更严密的生产计划和采购计划。与此同时，产品的结构日趋复杂，一个产品要由几百几千甚至更多的零部件和原材料组成，且供应商可能分布在多国。因此，这样复杂的物料需求计划再用人工编制或用订货点法管理是非常困难的。传统MRP用到什么何时生产、生产多少？已有什么生产什么？主生产计划MPS物料基本数据物料清单BOM库存管理数据毛需求采购单及未付客户表物料需求计划物料需求单独立需求相关需求传统MRP基本MRP逻辑示意图独立需求和相关需求独立需求物料的需求与其他物料无关，主要由企业外部决定需求。例如客户订购的产品、售后维修所需的备品、备件等相关需求根据物料之间的组成关系由独立需求的物料产生的物料需求，例如半成品、零部件、原材料等的需求基本MRP相关概念(1)主生产计划MPS确定最终产品的生产数量与生产时间物料需求计划MRP确定组成产品的零部件的需求数量与需求时间时间（周）123456需求量（辆）2010303010某产品主生产计划基本MRP相关概念(2)产品结构树与物料清单BOM产品结构树曲轴

连杆

0层1层2层基本MRP相关概念(3)传统MRP的不足没有考虑到企业现有生产能力和采购能力的约束，因此计算的物料需求日期有可能因设备不足或原料不足而无法实现缺乏根据计划实施情况的反馈信息，无法对计划进行调整传统MRP闭环MRP经营计划闭环MRP的特征引入资源需求计划（粗能力计划）和能力需求计划（细能力计划），用于各工作中心进行能力平衡，从而将计划与控制结合起来，形成了一个闭环的回路资源需求计划指关键工作中心负荷平衡，面向主生产计划能力需求计划指全部工作中心负荷平衡，面向车间生产闭环MRP闭环MRP的不足它使企业生产系统得到统一，实现了物流的计划与控制，但其未涉及企业的资金流。因此，需要由财会人员另行管理，这无法实现及时的企业生产成本核算闭环MRPMRPII产生背景

20世纪80年代，企业各业务部门建立了相应的信息管理系统，诸如会计部门的计算机帐务处理系统、人事部门的人事档案管理系统等，而这些系统彼此之间缺少关联，形成了信息孤岛。不但没有发挥IT手段的作用，反而造成了企业管理的重复和不协调。因此，企业需要有一个集成的管理系统把产、供、销、人、财、物各个生产经营环节紧密地结合到一起，使整个企业形成一个有机的整体。在这种背景下，制造资源计划MRPII系统出现了。？实物帐与财务帐的同步生成MRPⅡMRPII的主要特征计划的一贯性和可行性MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性物流、资金流的统一包含成本会计和财务功能，可把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，从而便于财务部门控制成本，指导企业活动MRPⅡERP的理解管理思想实质是在MRPII基础发展而成的面向供应链的管理思想

软件产品综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品

管理系统整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统ERPERP的特点管理广度ERP已打破了MRPII只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业管理的范围从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链

管理的功能

在MRPII的基础上，增加了质量控制、运输、分销、人事管理、经营决策等，实现了企业各个系统的集中统一ERP第1章全球经济一体化及市场竞争特征本章学习重点：21世纪企业面临环境的主要特征21世纪全球市场竞争的主要特点新的竞争环境对企业管理模式的影响供应链管理模式的战略性问题供应链管理在我国企业中应用的意义第一节21世纪企业面临环境的主要特征

20世纪70年代，一群刚刚毕业走上工作岗位的大学生，几乎都穿着那个时代流行的蓝色服装。80年代中期，全国女青年以夏天穿红裙子，冬天穿红羽绒服为时尚，曾有一部电影叫街上流行红裙子。只要我喜欢，没有什么不可以

企业发展经历的三个阶段

时期属性20世纪70年代之前20世纪80年代20世纪90年代以来市场环境卖方市场保持平衡买方市场业务主题纵向集成横向扩张横向集成经济动机规模经济范围经济速度经济供应商关系永久关系市场关系联盟与合作伙伴21世纪企业面临环境的主要特征市场和劳务竞争全球化，全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻可持续发展的要求信息爆炸的压力技术进步越来越快，高新技术的应用范围越来越广产品研发的难度越来越大21世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月21世纪全球市场竞争的主要特点产品品种数飞速膨胀以日用百货为例，从1975年到1991年，品种数已从2,000种左右增加到20,000种左右。

对交货期的要求越来越高工业化初期企业间竞争的主要因素是价格；20世纪50-60年代转变为产品质量；80年代演变为品种与服务；90年代以后则转变为时间。国家半导体公司要把在美国、马来西亚和新加坡等国生产、检验和装配的产品运送到世界各地，使得95%的顾客能够在发出订单后的45天内收到订货，其余5%的顾客在90天内收到订货，这么短的提前期要求公司与12家航空公司合作，使用约2000条不同的航线。21世纪全球市场竞争的主要特点对产品和服务的期望越来越高生产方式由传统的“一对多”的大规模生产模式向“一对一”的定制化模式转变。定制化模式对企业生产运作模式提出了更高的要求。21世纪全球市场竞争的主要特点第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响管理模式的演变（1）企业独立经营阶段

20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。模型描绘了该时期的竞争格局，企业和它的供应商、各种竞争者以及顾客关系都表现为一种对立和竞争。

波特五力竞争模型管理模式的演变（2）纵向一体化管理阶段（VerticalIntegration）核心企业强调对产品全生命周期过程的控制，企业表现为一种“大而全”或“小而全”的形式。

纵向一体化典型案例福特公司是全球知名的汽车制造商，它创建了世界上第一个流水线制造企业，累积起大量资源。它也曾经实施了“纵向一体化”管理。为了保证原材料的供应，公司买下了零部件厂、铸造厂，甚至为了原材料，买下了矿山，买下了橡胶园，所有过程自己一手包办。美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫。

管理模式的演变（3）横向一体化管理阶段（HorizontalIntegration））

即供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）

强调企业将主要精力放在核心业务上，非核心业务采取“外包”（Outsourcing）策略，在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，实现优势互补。

NIKE公司是采用横向一体化的典型。公司本部只负责设计产品，而将所有的产品制造都转移到人力资本较低的国家，由别的工厂加工，NIKE负责监督。这样不用考虑制造等非核心问题，专注于设计，而且付出的加工费大大低于自己生产。横向一体化典型案例二、促使企业管理模式变化的内在因素纵向一体化的弊端：增加企业投资负担承担市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务在每个业务领域都直接面对众多竞争对手增大企业的行业风险三、管理模式的发展基于单个企业的管理模式成组技术GT20世纪50年代苏联米特洛凡诺夫提出，将结构、工艺路线相似的零部件构成零件组，从中选择一个典型零件选择加工设备和工艺装备。减少零件变化VRP(VarietyReductionProgram)20世纪80年代后期出现了减少零件变化方法柔性制造系统FMS（FlexibleManufacturingSystem）计算机集成制造系统CIMS总特征：所考虑的都是本企业制造资源的优化安排问题。成组技术

柔性制造系统三种类型：

●柔性制造单元FMC由一台或数台数控机床或加工中心构成的加工单元。该单元可以自动更换刀具和夹具，加工不同的工件,适合加工形状复杂，加工工序简单，加工工时较长，批量小的零件。

●柔性制造系统FMS以数控机床或加工中心为基础，配以物料传送装置组成的生产系统。该系统适合加工形状复杂，加工工序多，批量大的零件。德国某公司开发的1-3主轴的柔性加工单元

●柔性自动生产线FML

把多台可以调整的机床(多为专用机床)联结起来，配以自动运送装置组成的生产线。该生产线可以加工批量较大的不同规格零件。柔性程度低的柔性自动生产线，在性能上接近大批量生产用的自动生产线；柔性程度高的柔性自动生产线，则接近于小批量、多品种生产用的柔性制造系统。柔性制造系统的构成：

●自动加工系统

●物流系统由多种运输装置构成，如传送带、轨道一转盘以及机械手等，完成工件、刀具等的供给与传送的系统。

●信息系统指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈，并对机床或运输设备实行分级控制的系统。

●软件系统

设计、规划、生产控制和系统监督等计算机软件德国FESTO的FMS50柔性制造系统

该系统包含1条闭环柔性输送装置和9个工作站：来料分配、工件检测、工件操作（机械手上下料）、工件加工及处理、质量控制（图像处理）、自动装配（5轴机器人装配）、立体仓库（料仓）、工件输出、工件分拣。

三、管理模式的发展扩展企业的管理模式敏捷制造AM（AgileManufacturing）

美国里海大学亚科卡研究所在“21世纪制造企业战略”研究报告中提出，综合了JIT、MRPII和LP等先进生产管理模式的优点，能够满足低成本、高质量、多品种、动态柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求。虚拟企业VE（VirtualEnterprise）

采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。供应链牛鞭效应带来的需求信息失真宝洁公司考察婴儿一次性纸尿裤订单的分布规律

1995年，宝洁公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商的销售量波动也不大，但厂家经销商得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大.这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。人们将这种现象叫做“牛鞭效应（BullwhipEffect）”。

四、供应链管理模式的产生与发展四、供应链管理模式的产生与发展第一阶段：萌芽阶段（20世纪60～70年代）供应链，更确切地说还只能称之为业务链，而链上的每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理”，企业间的业务协作是以“本位主义”为核心的。此时，供应链上各成员之间的合作关系极为松散，供应链成员之间时常存在利益冲突，阻碍了供应链运作和管理的形成。供应链管理模式的产生与发展第二阶段：初级阶段（20世纪80年代初～90年代初）在理论研究界的不断探索下，供应链管理的理念已形成了基本的雏形，并开始指导企业进行初步的实践，同时在学术研究上得到了较快的发展。供应链管理模式的产生与发展第三阶段：形成阶段（20世纪90年代初～20世纪末）

从20世纪90年代中期开始，供应链管理在实践应用上都有了突飞猛进的发展。强调建立合作伙伴关系和协调供应链运作的理论。供应链管理模式的产生与发展第四阶段：成熟和全面发展阶段（21世纪～）

进入21世纪后，基于Internet的供应链系统在发达国家已得到了较广泛的应用，电子商务的出现和发展是经济全球化与网络技术创新的结果，它彻底地改变了供应链上原有的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段，能够充分利用资源、提高效率、降低成本、提高服务质量。供应链管理的效益总供应链管理成本降低10%以上

中型企业的准时交货率提高15%

订单满足提前期缩短25%-35%绩优企业资产运营业绩提高15%-20%

中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%第四节供应链管理模式的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容（1）推动式和拉动式的供应链运作方式推动（Push）式供应链是以制造商为核心，以市场长期预测制定生产计划，一般采用提高库存量来满足市场需求。（适合于市场需求不确定性低的产品）拉动（Pull）式供应链是客户定单拉动生产，企业根据客户定单的要求进行生产，使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求之上。（适合于市场需求不确定性高的产品）I领域产品适合采用拉动式供应链；