管理学原理概论

2更好地理解社会：改进组织的管理方式关系到我们的切身利益。毕业后——不是管理别人就是被别人管理！为什么学习管理1.三个和尚的故事;2.小男孩改裤子的故事

3田溯宁简介1963年生于北京。1981年至1985年就读于辽宁大学生物系。1987年由中国科学院研究生院毕业并获资源管理学硕士学位。1992年获美国得州理工大学资源管理专业博士学位。1994年参与创办亚信股份公司，任总裁（中国电信ChinaNet、中国联通CUNet、中国移动CMNet、中国网通CNCNet）。1999年6月离任亚信，就任新成立的中国网络通信有限公司的总裁兼首席执行官。2002年5月，新网通挂牌，任副总裁。2003年11月，网通国际正式挂牌成立，出任总裁。2004年1月中国网通集团南方公司成立，田溯宁任总经理。中国青年企业家协会副会长、全国青联委员。2005年4月，出任网通集团上市公司副董事长，同时开始担任电讯盈科董事会副主席及非执行董事。2006年5月，田溯宁正式辞去中国网通首席执行官的职务，专注于“中国宽带产业基金”的管理和运营。4田溯宁36岁被聘为网通的CEO被誉为中国宽带冈的“火车头”田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！开始并不懂管理！公司要做大做强，需要风险投资家注入新的资金。一次，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯特•斯蒂文问田潮宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，反问罗：什么是商业模式？罗解释说：所谓商业模式．就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言击中了田的要害！1998年1月，亚信召开筹资后的第一次董事会。风险投资商占亚信一半的席位。他们问田潮宁：亚信的营业额是多少?田回答说：3000万或4000万美元。投资商说：3000万和4000万差很多。田潮宁用中国特色来解释。董事们火了：废话！你这样开董事会，我们投资人是无法客忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了！田潮宁一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行了。于是，他努力学习管理学和相关的管理知识并在实践中探索创新。在经营亚信的几年中摸爬滚打。资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿。又在美国纳斯达克一举成功上市，并带动了新浪、网易、搜狐等纷纷在美国上市成功。既懂技术又懂管理5海尔“激活休克鱼”的典型案例兼并青岛红星电器厂大鱼吃小鱼；鲨鱼吃鲨鱼；快鱼吃慢鱼——张瑞敏的国际上兼并三阶段论当时青岛红星电器厂负债1.3亿元，面临破产边缘，回生无望，1995年7月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。6环境分析2管理活动与管理理论31计划与计划工作4决策33领导概论9组织变革与组织文化38沟通11激励310战略计划35管理学原理课程目录人力资源管理7组织设计36创新13控制3127参考书目1.《管理学》斯蒂芬

P罗宾斯中国人民大学出版社2.《管理学》哈罗德孔茨，海因茨韦里克经济科学出版社3.《管理：使命、责任、实务》彼得德鲁克机械工业出版社4.《博弈论与信息经济学》张维迎著上海三联版8课程总成绩构成期末考试（闭卷笔试）：70%平时作业、案例分析报告：15%出勤、课堂发言：15%期末考试没有重点内容串讲！9环境分析2管理活动与管理理论31计划与计划工作4决策33领导概论9组织变革与组织文化38沟通11激励310战略计划35管理学原理课程目录人力资源管理7组织设计36创新13控制31210教学内容1.1管理活动1.2中外早期的管理思想1.3管理理论的形成与发展111.1管理活动1.1.1管理的定义1.1.2管理的职能1.1.3管理者121.1.1管理的定义“通过其他人来完成工作的艺术”

——MaryParkerFollett,1942；“和他人一起并且通过他人来切实有效完成活动的过程”

——RobbinsandCoultar

，1996）；管理者：“对资源的使用进行分配和监督的人员”；管理：“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”——PlunkettandAttner，1997。“为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”——Lewis,GoodmanandFandt，1998.131.1.1管理的定义“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”——杨文士和张雁，1994；通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”——徐国华等，1998。14职能目标环境资源管理定义的构成要素1.1.1管理的定义151.1.1管理的定义本教材对“管理”的定义：管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标

161.1.1管理的定义理解管理的载体是组织管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息……

）管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的管理者是指组织中从事管理活动的人员171.1.2管理的职能定义计划、组织、指挥、协调、控制——法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol，1916）；计划、组织、人员配备、指导、控制——哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔（KoontzandO’Donnell，1955）；其它提法：计划、组织、领导、控制——RobbinsandCoultar

，1996；Lewis,GoodmanandFandt，1998。181.1.2管理的职能计划设定组织目标建立实现目标的策略组织

做什么？

怎么做？

谁去做？领导指导激励他人

解决冲突控制监督各种活动确保按照计划实施191.1.2管理的职能协调(1+1>2)决策(1950s)创新(1960s)管理职能的发展决策与计划、组织、领导、控制、创新201.1.3管理者

一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。——马克思管理者指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层次中可能担任某些作业职责操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责21高层中层基层操作者负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员CEO、经理、厂长负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动地区经理、生产主管、车间主任传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的!不同层次的管理者其工作特性是否相同？管理者的层次1.1.3管理者22高层中层基层操作者计组织领导控制28%36%22%14%15%24%51%10%划管理者的层次1.1.3管理者23管理者的层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数1.1.3管理者24管理者的技能技术技能使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力人际技能在独立工作过程或者群体工作中，与他人合作、理解并激励他人的能力概念技能洞察到组织所面临的复杂环境并进行分析的能力系统思考的能力创新思维抽象思维管理者的技能1.1.3管理者25王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长．十几年了没大挪过寓。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长．可他就是不着息．总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，你年年完成任务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系?”王师傅说；“小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查．忙得要死．工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例为什么他得不到提拔？三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关系技能技术技能管理者的技能1.1.3管理者26透视案例国内企业人士代表团去美国访问挺忙的吧？那您每天都做些什么？那其它时间呢？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？我每星期三个半天会在公司，听管理层的7名成员汇报工作，我象门诊医生给他们号脉，有问题就开方子啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活动等等信息决策人际关系亨利·明茨伯格管理者的角色（HenryMintzberg）1.1.3管理者27角色类型描述特征活动挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责实际上从事所有的外部委员会工作，从事其他由外部人员参加的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动管理者的角色（HenryMintzberg）人际关系方面1.1.3管理者28角色类型描述特征活动监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点—传递给组织的其他成员举行信息交流会，用电话形式传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息管理者的角色（HenryMintzberg）信息传递方面1.1.3管理者29角色类型描述特征活动企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织中的资源—事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作进行合同谈判管理者的角色（HenryMintzberg）决策制定方面1.1.3管理者30思考：你认为有效的管理者也应是成功的管理者吗？为什么？工作业绩好，员工满意度高的管理者在组织中晋升最快的管理者从事的是同样的活动吗？对管理工作所强调的重点一样吗？成功的管理者与有效的管理者1.1.3管理者31弗雷德·卢森斯(FredLuthans)(450位管理者)四类管理活动成功的管理者有效的管理者管理者平均水平传统管理：决策、计划和控制13%19%32%沟通活动：交换日常信息并处理书面资料28%44%29%人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置培训11%26%20%网络活动：社交、政治活动、与外部交往48%11%19%晋升是基于绩效？社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用！成功的管理者与有效的管理者1.1.3管理者32教学内容1.1管理活动1.2中外早期的管理思想1.3管理理论的形成与发展331.2中外早期的管理思想1.2.1中国早期的管理思想1.2.2西方早期的管理思想34知识回顾管理的定义对管理概念的理解（管理的对象、载体、职能、目的、本质）管理的职能管理者管理者的层次有效管理者的技能有效管理者的角色（HenryMintzberg）有效管理者与成功管理者(FredLuthans：传统管理、沟通活动、人力资源管理、网络活动)351.2.1中国早期的管理思想形成的社会文化背景主要思想要点顺道——顺道则虽小必大；逆道则虽成必败重人——“因民之利而利之”（《论语尧曰》）人和——求同存异、舍利取义法治——法治三要素：明法、一法、常法。守信——“君子信而后劳其民”（《论语尧曰》）利器——“工欲善其事，必先利其器”（《论语卫灵公》）预谋——“凡事豫（与预通）则立，不豫则废”（《礼记·中庸》）求实——“不为不可成，不求不可得”节俭——“节用而爱人，使民以时”（《论语述而》）36管理理论的演变历程工业革命前工业革命时期古典管理理论行为科学理论管理理论丛林早期管理思想现代管理理论

20世纪初～30年代

泰勒的科学管理

法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织理论20世纪30年代～60年代霍桑试验人际关系理论20世纪60年代～今当代管理的新理念1.2.2西方早期的管理思想37这样一来，平均一个人，每天可以生产4800枚针生产效率提高的幅度是相当惊人的如果一名工人没有受到过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了亚当.斯密（AdamSmith）1776年《国富论》劳动分工DivisionofLabor亚当.斯密的管理思想38教学内容1.1管理活动1.2中外早期的管理思想1.3管理理论的形成与发展39科学管理之父科学管理理论——泰罗生平1856年生于美国费城的一个律师家庭1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂车工1878年（22岁）米特维尔钢铁公司技工，后提拔为工长、机修车间主任、总机械师1884年（28岁）总工程师1891年（35岁）独立从事工厂管理咨询活动1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席1911年（55岁）发表著作《科学管理原理》1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”1.3.1古典管理理论40铁锹试验具体工作效率科学管理之父1.3.1古典管理理论科学管理理论产生背景当时，资本家可控制工人的工作时间和工种，但无法控制工人完成工作的方式和时间。技术主要掌握在工人的手中当时资本家和工人对立立场工人--技术性的“磨洋工”来对抗资本家资本家迫切需要改进管理方法411.3.1古典管理理论科学管理理论的基本假设造成劳资矛盾的主要原因是社会资源没有得到充分利用经济人假设单个人是可以取得最大效率的，但集体的行为反而导致效率下降421.3.1古典管理理论科学管理的主要内容(作业管理、组织管理）（1）工作定额原理

建立在动作-工时研究的基础之上，目的是为工人制定“合理的日工作量”。这一原理为开发出科学方法，代替老的经验方法奠定了基础（2）标准化原理制定并使工人掌握标准化的、科学的操作方法，包括标准化的工具、机器和材料以及标准化的作业环境，即所谓的“标准化原理”。（3）制定培训工人的科学方法Taylor认为为了挖掘人的最大潜力，必须做到人尽其才，同时还要最大程度地挖掘最适宜干这个工作的人的最大潜力（4）刺激性工资制度1895（5）职能化原理把计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法43案例：UPS的科学管理15万员工180个国家900万个/天同行:80件/天.人UPS:130件/天.人世界上效率最高的公司之一联合邮包服务公司（UPS）的工业工程师对每一位司机的行驶路线进行时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动设立标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机，每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作44管理过程之父一般管理理论法约尔的生平1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司担任过：技术员、采矿工程师、矿井经理1888年（47岁）任该公司总经理1916年发表代表作《工业管理与一般管理》一书1918年（77岁）退休1.3.1古典管理理论45一般管理理论背景个人：工程师矿井经理公司总经理主要思想提出企业经营的六项基本活动提出管理的五项职能提出14条管理原则1.3.1古典管理理论461.3.1古典管理理论一般管理理论法约尔的理论内容1.企业的六项基本经营活动(1)技术活动(指生产、制造、加工等活动)；(2)商业活动(指购买、销售、交换等活动)；(3)财务活动(指资金的筹措和运用)；(4)安全活动(指设备维护和职工安全等活动)；(5)会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)；(6)管理活动(行政管理)471.3.1古典管理理论一般管理理论法约尔的理论内容2.主要贡献：提出了关于管理的五大要素计划（探索未来，制定行动计划）组织（建立企业物质和社会的双重结构）指挥（使人发挥作用）协调（连接、联合、调动所有的活动及力量）控制（注意是否一切都已按已制定的规章和下达的命令进行)481.3.1古典管理理论一般管理理论法约尔的理论内容3.14条管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）合理的报酬（8）适当的集权和分权（9）跳板原则（10）秩序包括“物的秩序”和“人的秩序”（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）人员的团结49BCDEFGHILMNOPQRSA

图跳板原则1.3.1古典管理理论501.3.1古典管理理论行政组织理论（官僚）马克斯·韦伯简介被称为“组织管理之父”的马克斯·韦伯与泰勒、法约尔是西方管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯(MaxWeber，1864-1920)，生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有相当的造诣。511.3.1古典管理理论主要著作《新教伦理与资本主义精神》《一般经济史》《社会组织和经济组织理论》等521.3.1古典管理理论权威的类型与基础Weber认为任何组织都必须以某种形式的权威（权力）作为基础，才能变混乱为有秩序，进而实现其目标。超凡权力（CharismaticAuthority）：基于对发命令的人超凡的神圣（如耶稣基督）或非凡的个性特征（如英雄主义或模范品质）的崇拜，并表现为一种先知-信徒关系。传统权力：传统权力要求服从命令，其依据是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念，主要表现为一种君主-臣民关系。法定权力：理性——法律的权力，这是一种对法律确定的职位或地位的权力的服从。法定权力要求服从命令531.3.1古典管理理论理想的行政组织体系的特点劳动分工(DivisionofLabor)：工作应当分解为简单的、例行的和明确的任务。职权等级(Authorityhierarchy)：按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统。正式选拔(FormalSelection)：所有组织成员都是依据经过培训、教育或正式考核所取得的技术资格选拔的，即根据技术资格挑选组织成员。正式的规则制度(FormalRulesandRegulations)：原则上所有的人都服从制度规定，而不是服从于某个人541.3.1古典管理理论古典管理理论评述贡献现代管理理论基础对今天企业有指导意义与生产发展阶段相关联缺点人性假设强调生产强调内部551.3.2行为科学的产生与发展背景理论：经济危机，贫富差距经济学——市场转向政府管理学——科学转向行为社会劳资矛盾加剧：生产率提高受到很大限制，开始关注人劳动者：出现大量脑力劳动者从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中人的问题激发人的工作积极性和创造性提高效率561.3.2行为科学的产生与发展梅奥与霍桑试验(美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂)目的：工作条件、社会因素与生产效率之间的关系阶段：四阶段工场照明试验（1924.11—1927.4）：工作条件生产效率(劳动医学的观点)

?继电器装配室试验（1927.4-1929.6）：奖励性工资生产效率?大规模的访问与调查（1928—1931）：个人问题生产效率!接线板接线工作室试验（1931—1932）：非正式组织生产效率!571.3.2行为科学的产生与发展梅奥与霍桑试验主要结论人性假设：工人是“社会人”而不是“经济人”组织体系：企业中存在着非正式组织关注点：新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的评述进步性：把管理研究的重点从工作上和物的因素上转到人的因素上来，对古典管理理论作了修正和补充581.3.2行为科学的产生与发展行为管理理论与行为科学家行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦格雷戈（美.麻省理工学院教授）的X-Y理论维克托•H.弗鲁姆（VictorH.Vroom）的期望理论戴维•麦克莱兰（美.心理学家）的成就需要论591.3.3现代管理理论的丛林《走向统一的管理理论》孔茨（HaroldKoontz加州大学洛杉矶分校教授，1960s。二战后经济重建、科学技术的发展（原子能，计算机，新材料）资本主义发展的三个阶段，企业结构（巨型化、混合化、协作化、国际化）各门学科的发展与融合601.3.3现代管理理论的丛林决策理论学派社会系统学派权变理论学派管理科学学派系统管理理论学派管理程序学派经验主义学派………611.3.3现代管理理论的丛林《再论管理理论丛林》1980s（1）经验主义学派（2）行为科学学派（3）组织行为学派（4）社会协作系统学派（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派

（7）系统管理学派（8）管理科学学派（9）权变理论学派（10）经理角色学派（11）经营管理理论学派621.3.3现代管理理论的丛林数量管理理论系统管理理论权变管理理论决策理论学派631.3.3现代管理理论的丛林数量管理学派管理就是制定和运用数学模型和程序的系统应用科学方法解决生产和作业中的管理问题通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）641.3.3现代管理理论的丛林系统管理学派系统是要素、结构、功能统一体结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、并相对稳定地保持某种秩序，是系统各要素之间相互联系、相互作用的内在方式。功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、作用和能力——结构表现功能、功能制约结构。系统的特征——整体性从构成看：大系统、子系统、子子系统……从功能看：整体效益大于局部效益，要素功能必须符合整体功能从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同协作方能达到651.3.3现代管理理论的丛林权变理论学派代表人物：卢桑斯（F.Luthans）主要内容：管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：“如果……就要……”661.3.3现代管理理论的丛林决策理论学派代表人物：代表人物：西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）主要内容：①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程②决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动及实施（审查）活动四个阶段③决策的准则为满意准则④决策分为程序化决策和非程序化决策671.3.3现代管理理论的丛林经验主义学派代表人物：彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）——现代管理学之父1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》——“管理学”的“圣经”主要内容：经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。方法论：概括为“以问题为导向，以案例为基础”681.3.3现代管理理论的丛林当代管理的新理念知识管理——企业通过有计划、有目的构建企业内部知识网络进行内部学习、构建企业外部网络进行外部学习，有效实现显性和隐性知识相互转换，并在转化过程中创造、运用、积累和扩散知识，从而最终提高企业学习能力、应变能力和创新能力的系统过程。业务流程再造——MichaelHammer；JamesChampy学习型组织——彼得.圣吉（PeterM.Senge）:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团队学习;系统思考691.3.3现代管理理论的丛林青蛙现象的启示一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头，再想挽救己经来不及了。70环境分析2管理活动与管理理论31计划与计划工作4决策33领导概论9组织变革与组织文化38沟通11激励310战略计划35管理学原理课程目录人力资源管理7组织设计36创新13控制31271第2章环境分析2.1组织环境2.2社会责任2.3管理道德2.1组织环境2.1.1一般环境2.1.2任务环境732.1.1一般环境组织及其环境经济政治技术社会742.1.1一般环境政治（法律）环境（P）体制、稳定性、政府对外来经营者的态度、法律经济环境（E）经济体制、政策、发展水平和潜力、市场规模与潜力社会（文化）环境（S）权利距离（powerdistance）:低权力距离国家（美国、加拿大、以色列、新西兰、丹麦、奥地利等）；高权利距离国家（墨西哥、巴西、印度、新加坡、菲律宾等）不确定性的避免(uncertaintyavoidance)个人主义(individualism)或集体主义(collectivism)技术环境（T）自然环境（E）752.1.2任务环境供应商（全球化采购、全球化外包）顾客（国内的、国际的。不同的文化嗜好、不同的民族风格和标准及不同的商业机构以成为旧时代的遗迹——TheodoreLevitt）竞争对手政府压力集团（劳动力市场及工会）76第2章环境分析2.1组织环境2.2社会责任2.3管理道德2.2社会责任社会责任的定义两种社会责任观社会责任与经营业绩社会责任的具体表现782.2社会责任社会责任的定义如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）社会义务（法律上的最低要求）社会反应（企业对社会变化的适应性）792.2社会责任两种社会责任观1.古典观（纯经济观）：股东和职业经理人应该只关心财务收益率2.社会经济观：公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应