第四讲组织结构与运行

管理学院2010MPM课程

管理学付春光黄桂F第四讲：组织结构与运行第9章组织结构管理一、设计组织结构组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。组织结构：组织中任务与工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用资源实现组织目标。组织设计：管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。成功的组织设计依赖于组织的特殊情况。影响组织结构的因素

组织环境

战略

人力资源技术决定组织结构的设计图9.1组织结构的决定因素1、组织环境：当环境变化迅速的时候，组织的结构必须具有灵活性。通常需要把职权分散化。2、战略：战略决定组织差异化战略需要弹性的组织结构,低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。3、技术：是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。4、人力资源：影响组织结构的最后一个因素。

管理者在设计组织结构的时候必须考虑所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。背景资料钱德勒在1962年发表了《战略与结构》一书，强调在不同的条件下，有多种组织方案的论点。他对“杜邦”、“通用汽车”、“新泽西标准石油公司”等近70个大型企业的组织结构的变化机理研究后指出，组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的．金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。二、工作设计工作设计：即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合成具体的工作的过程能使工人之间的劳动进行分工，并提高了组织的效率和效果。工作简单化：减少每个工人所从事的任务数量。导致工作单调烦人。工作扩大化：增加一个既定工作的任务数量。减少员工对工作的厌倦感和疲劳感。工作丰富化：扩大员工的职责，提高对工作的责任感。能提高工人的工作参与热情。工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。赫茨伯格工作丰富化模型他的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在《再谈：你如何激励职工》一书中，赫兹伯格认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：（1）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。（2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。主要方法是给予员工工作自主权。（3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。（4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足其成长和发展的需要（6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。工作特征模型技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈体验到了工作的意义感受到了对工作结果的责任了解关于工作结果的信息高的内在工作动机高的工作效绩高的工作满意度图9.2三、把工作合成职能部门和分部（一）、职能部门：在一起工作，并拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构包括许多部门例如：营销、生产、财务。工人能够向其他做类似工作的人来学习。管理者易于监督和评估工人的表现。能建立一套用来观察和监督任务环境和一般环境的职能一个部门难于与其他部门进行交流沟通。管理者忙于监督他们自己部门的目标而忽略了组织的整体目标。优点缺点（二）、组织机构的类型1、直线制

领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。

优点：结构简单，指挥统一责权明确内部协调容易信息沟通快，管理效率高缺点：缺乏专业化分工使用范围：规模较小、业务活动简单稳定企业

直线制组织形式班组长厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长2、直线职能制也叫做直线参谋制，这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。特点

垂直式领导职能部门是参谋和助手优点：集权和分权相结合缺点：职能部门间联系和协调较复杂使用范围：较广

直线职能制厂长科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3、事业部制事业部制结局最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。分权制结构优点：集中决策，分散经营最高管理层决策中心事业部经营活动高度专业化事业部责权明确事业部之间竞争有活力缺点：组织机构重叠、管理人员膨胀局部和整体利益协调使用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业事业部制总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科电木厂电瓶厂财务科生产计划科手电筒厂干电池厂工业用电池厂销售科销售服务部微型电池研究室微型电池厂事业部制(集中决策,分散经营)通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部案例分析从职能制到事业部制松下摒弃事业部制，看家法宝已不灵光事业部制松下不灵光.doc4、矩阵制矩阵制又称目标—一规划制，是20世纪50年代末美国洛克西德飞机公司、休斯飞机公司等企业最先采用的。这种组织结构是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又建立一种按产品、项目或课题划分的横向领导关系，两者结合起来组成一个“矩阵结构”。双道命令系统

优点：

加强了各职能部门协调和配合专业人员集中而不增编制组织结构相对稳定和企业任务多变企业综合管理和专业管理结合缺点：

组织管理比较复杂范围：临时性科研和攻关工作矩阵制厂长甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）矩阵制学院管理学系会计学系市场学系行政部财务部学工部M办公室

直线制直线职能制

事业部制

矩阵制优点简单,指挥系统清晰,统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高集权与分权结合;垂直式领导,直属关系;职能部门是参谋和助手权力下放;自主处理日常工作;高度专业化责权明确横纵联系;不同部门专业人员组建方便;临时性工作容易处理;综合管理与专业管理结合缺点缺乏专业化分工;全才观机构复杂易造成机构重叠,管理人员膨胀;重局部轻整体组织关系比较复杂适用范围规模小或业务活动简单,稳定的企业范围广规模大,业务多样化,市场环境差异大,较强适应性的企业创新任务多,生产经营复杂多变,以科研为主企业5、产品团队结构首席执行官职能经理营销设计生产生产单元生产单元生产单元=产品团队经理=团队成员图9.7b2266、混合结构

如果一个大型组织拥有多个分部，并且同时采用不同的结构形式，那么，该组织就拥有一个混合结构。多数大型企业组织都采用产品分部结构，并建立多个独立的分部，然后由每个分部的管理者为其选择最好的组织结构。一个分部可能选择职能结构开展自己的运营活动，也可能选择一种地域结构等等。把一个大型组织拆分为若干个小单元或者分步的能力使得管理者能够在必要时更容易地改变组织结构。校长教务处人事处财务处总务处研究生院教育学院高等继续教育学院医学院科研处外事处理工学院管理学院南校区北校区东校区珠海校区中山大学组织结构图（部分）党委四、协调职能部门和分部为了确保职能和分部之间进行足够的协调或整合，管理者必须建立职权等级体系。

职权：管理者进行决策和使用资源的权利。

职权等级体系：是每位管理者拥有的从高层到低层的相对职权。控制幅度：指一个管理者管理的员工的数量。直线管理者：位于指挥链的某个位置，拥有管理下属和资源的正式职权的管理者。乙甲丙管理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。影响因素1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境管理层次指一级管理机构。管理幅度＝2管理幅度＝3管理幅度＝5法约尔工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。厄威克对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。汉密尔顿军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。戴维斯上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。孔茨不存在固定不变的最佳管理幅度。3151234267设计模式特点优点缺点竖直结构管理幅度小管理层次多1.横向协调好；2.指导具体；3.晋升机会多。1.信息沟通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平结构管理幅度大管理层次少1.信息沟通快；2.办事效率高；3.管理成本低。1.横向协调差；2.粗放指导；3.缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。竖直结构（高耸型）扁平结构扁平化＝管理层削减＝缩短指挥链＝扩大管理幅度组织层次多的弊端1.管理费用增加；2.沟通复杂化；3.计划与控制工作复杂化；4.对环境变化的反应速度减慢。减少管理层次的好处1.需要更少的管理人员；2.官僚主义的减少；3.能够国家迅速地决策；4.鼓励革新；5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易；6.使员工能够胜任更多方面的工作。组织设计的扁平化趋势1、高耸型和扁平型组织结构高耸型结构有许多与组织规模有关的职权等级。随着等级层次的增加，沟通变得更难了。额外的等级导致的结果是浪费了更多的时间去实施决策。沟通也有可能会使传达的命令得到曲解，因为那些命令要从上层到下层反复的传达。扁平型结构有较少的等级，但控制幅度较宽。使沟通变的更快，但使管理者的工作量过重。指挥链最小化管理者应该仔细确认：他们是否雇佣了适当数量的中层和基层管理者？组织是否需要重新设计组织架构来减少管理人员的数量集权和分权：分权把更多职权分散到低层管理者，这样就可导致了组织扁平化。员工必须能够完成决策。分部和职能部门可能会开始牺牲组织的整体目标而集中于部门目标的实现。机构改革管人的组织：组织部人事部劳动部扁平化省管县市管镇（东莞）拆庙赶和尚借鉴台北佛山铁道部2、整合机制的类型直接接触：来自不同职能部门或分部的管理者能够共同工作以解决彼此共有的问题。联络角色：在一个职能部门的管理者负责与其他职能部门的管理者之间的合作交流。特别工作组：由来自各个职能部门或分部的管理者组成一个临时委员会，来解决一个特定的共有问题。跨职能团队：更像一个永恒的特别工作组，来处理重复出现的问题。整合角色:增进职能部门之间或分部之间的协调和调合。矩阵结构：包括以往讨论过的许多整和机制。

简单直接接触市场营销经理和研发经理会面，共同构思新颖的产品创意联络角色助理经理和项目小组领导人识别最好的产品创意，并将其投入到实际开发过程中特别工作组来自市场营销、研发和生产部门的代表们开会讨论如何向市场投放一种新产品跨智能团队包含了组织所有智能的跨智能团队负责全程管理一种新产品，直至它被投放市场整合角色和部门高级经理为跨智能团队的成员提供来自其他团队和部门的相关信息矩阵结构高层管理者决定采用矩阵结构，以便能够同时开发多种新产品

复杂

图9.11整合机制的类型和例子3、战略联盟、B2B网络结构和信息技术战略联盟：两个或多个公司为生产和销售一种产品而交换资源的一种正式协议。网络结构：一系列全球战略联盟。在供应商、生产商和分销商之间结成的。丰田和本田使用许多如此的联盟。网络结构容许公司在无边界组织中进行资源的共享。B2B（BusinesstoBusiness）电子商务网络的理念就是高度标准化的交易能够降低整个行业的成本水平。案例分析：企业战略联盟45--52成功案例：可口可乐VS腾讯

3月末，可口可乐公司与腾讯在上海联合举行“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会，双方正式宣布结成战略合作伙伴关系。从此，可口可乐3D形象在线社区、腾讯QQ和QQGame将成为可口可乐、腾讯网络产品品牌的宣传平台。其实早在去年，蒙牛和“超级女声”的合作已经体现了企业与媒体之间的战略合作关系。蒙牛赞助湖南卫视“超级女声”的当年便创造了蒙牛酸酸高额的销售业绩，张涵韵的加盟蒙牛也给“超级女声”的未来带来了希望。可见，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。五、战略合作的意义关于品牌传播方面的战略合作是近两年才逐渐发展起来的，它的出现是市场竞争的必然产物。随着市场机制的不断完善，竞争的日益激烈，企业自身的营销资源和营销能力也越来越有限，于是企业之间的战略合作便应运而生。战略合作不仅仅是一种策略的互换，更在于对合作双方营销资源的共享与整合。资源的充分利用为企业节省了大量的营销费用，起到了事半功倍的作用。国航人保财险宣布战略合作2010年10月17日北京青年报16日，国航与中国人民财产保险股份有限公司签署全面战略合作协议。在签署了全面战略合作协议之后，双方将进一步在金融领域、积分互换、年金、客票、大客户业务、信息化领域加深合作。此前，人保财险和中国国航以往在航空保险、财产险、责任险、建工险、飞行员丧失飞行资格保险等业务方面有着良好的合作。人保财险目前作为首席保险人承保中国民航机队近1300架飞机保险，保险价值超过550亿美元。

2005年蒙牛与超级女声的合作。蒙牛花费1600万对超级女声进行赞助，最终赢得了新品蒙牛酸酸乳27个亿的销售收入，湖南卫视则获得了近10亿的广告收益。但在这27个亿和1600万的背后，蒙牛在全国各地围绕超级女声主题进行的促销、宣传，发放的各式各样的海报、奖品，甚至网站建设花费了它4个多亿，是其前期赞助费用的25倍。宣传工具上看，蒙牛除了对报纸、电视等传统媒体的应用，连网络、手机短信等新兴媒体也使用得淋漓尽致。人员参与上看，上到企业下到销售终端，前到市场宣传后到产品物流，都做到了最大限度的整合。这在蒙牛为超级女声的宣传创建了一个巨大的舞台，可以说除了湖南卫视对自身节目的市场运作，超级女声的成功跟蒙牛的巨大投入也是密不可分的。研究生调查：是否喜欢超女？战略合作范例中国石化牵手中国重汽汽车能源联手御险20096月25日，中国石化在京宣布，与中国重汽缔结为战略合作伙伴，双方将在技术、商务、海外市场、品牌四个层面进行深度合作，与此同时，中国石化专门针对汽车行业设立的服务性机构——中国石化汽车行业技术合作中心也浮出水面。中石化与丰田展开战略合作加深市场运作中国重汽与德国MAN集团缔结长期战略合作关系中国重汽（香港）有限公司１５日发布公告，宣布与全球第三大重型卡车制造商德国ＭＡＮＳＥ集团（简称“ＭＡＮ（曼）”）签署长期战略合作协议。

根据该协议，ＭＡＮ（曼）将持有在香港联交所上市的中国重汽２５％股本加一股的股权，成为中国重汽的战略股东。ＭＡＮ（曼）对中国重汽的总股权投资达５．６０亿欧元，将通过购买中国重汽的普通股和增资实现。本次交易行使价较中国重汽停牌前６０天平均交易价格溢价约２１％。作为合作的一部分，ＭＡＮ（曼）将授权卡车和发动机技术许可，为生产新型卡车系列打下基础，并向中国重汽提供持续的技术和管理支持，为生产和本地化提供帮助。该新型卡车系列将在中国重汽国内现有工厂进行生产，其品质和环保特性将优于目前市场上的产品。ＭＡＮ（曼）对中国重汽的投资，为共同开发专门针对新兴市场的新型卡车系列奠定了基础。通过对中国重汽进行股权投资，ＭＡＮ（曼）将在中国这个全球最大和发展最迅速的卡车市场占据一席之地。

新华网北京2009年７月１５日电长城汽车/中国石油战略合作项目正式启动长城汽车与中国石油商务网战略合作项目正式签约。根据双方签订的战略同盟协议，双方将从品牌推广、石油系统内部购车等方面开始全面开展合作2009-05-12瑞图万方与世界顶级导航软件公司Sygic战略合作

近日，国内知名导航地图提供商瑞图万方宣布，与世界顶级导航软件公司Sygic公司达成战略合作，将向中国硬件商提供全球各国的导航电子地图。2009-02-18强强联手！DEC中恒与凯立德达成战略合作协议为了共同助推GPS导航事业的应用和发展，近日国内导航领域龙头企业“DEC中恒”与导航地图软件第一品牌“凯立德”正式签署了全方位的战略合作协议。双方在品牌、产品、渠道上将优势互补、互利共赢，将国内最领先的软硬件厂商强强联合起来2009-05-09福田与首钢签署车辆与钢材相互采购协议

2009-04-24北汽福田公司２１日与首钢集团和北京农村商业银行签署了全面战略合作协议，同时北汽福田与首钢集团还签订了车辆与钢材的相互采购协议。长虹与清华签署战略合作协议鼓励创新2010年04月25日腾讯科技新浪网鲁豫有约战略合作开启网络视频新趋势

2009年11月24日新浪娱乐乐视土豆战略合作网络视频行业联合纵横愈演愈烈2011年10月28日证券日报网易邮箱与诺基亚结为中国区战略合作伙伴2011-02-23网易科技报道京粮中储粮战略合作投资15亿建两家合资公司2011年10月27日

胡笑红京华时报跨国公司战略合作新趋势对手也能成朋友2003年10月底，索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划，除裁员外，将与三星组建生产液晶显示器的合资企业；此前的8月底，飞利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等合作；再往前，三洋与夏普、日立与西门子、三星与LG、索尼和爱立信、东芝和三洋、LG与飞利浦、柯达和乐凯、美国航空公司和汉莎等同行“冤家”之间，都发生了不同程度的战略联合。不同于将对方吞并的并购，在上述战略联合中，双方依旧保持产权的独立。冤家路窄走向冤家路宽，七成合作是对手间合作2004-01-02人民网

六、战略合作的表现形式

技术商务产品材料品牌市场海内外七、战略合作应注意几点（一）目标市场相似企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的相似性为前提。合作双方的营销策略、营销资源共享。可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传，这完全是因为他们的目标市场都是时尚、活泼的青少年。（二）品牌形象一致品牌形象决定了营销战略的制定和实施。因此当两个品牌的形象等南辕北辙时，是不可能进行战略上的品牌传播的。奔驰安全、高贵的品牌形象可以与派克钢笔进行品牌传播合作但奔驰绝对不能和代表大众、实惠的新天葡萄酒进行合作。可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。

（三）互补性索爱手机结语：既然战略合作能充分整合合作各方的资源，带来巨大的商业效益。品牌传播乃至企业其他层面上的战略合作将是未来很长一段时间内的发展趋势。企业应该在这方面进行积极的探索也实践，毕竟谁掌握了先机谁就离成功更近。

组织控制与文化

第七讲名医扁鹊

魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：长兄治病，是治病于病情发作之前。一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微小病，所以名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。2个守林人一、组织控制管理者必须监督与评估：组织的战略和结构是否在按照原来的意图运做。确定它们是否需要加以改进。如没有按原意发挥作用，决定应该如何改变它们。控制并不意味着只在事情发生之后才对其做出反应，还意味着将组织保持在正常的运行轨道，并预测可能发生的事情。1、组织控制的重要性控制可以使管理者知道他们的组织表现如何，以及如何改进自己的绩效，从而获得卓越的效率。控制对产品或服务质量起重要的作用，因为它能为管理者提供相关质量的反馈信息。开发一种控制系统，用来正确评估客户服务人员的工作绩效，这样能够帮助组织提高顾客响应度。控制还能提高组织的创新能力。各部门各种活动都能与战略目标一致2、控制系统

控制系统是一套正式的目标设定、监督、评价和反馈的系统，它能够向管理者提供关于组织的战略和结构是否在高效并且有效运作的信息。一个有效的控制系统具有三个特征:具有足够的灵活性，允许管理者对突发事件做出必要的反应。能够提供准确的信息，为管理者描绘组织绩效的真实图景。向管理者提供及时的信息。3、控制的三种类型输入阶段输出阶段转换阶段前馈控制(在问题发生前对其进行预测)同步控制(在问题发生时对其进行处理）反馈控制(在问题发生后对其进行处理）图10.13、控制的类型前馈控制：用于输入过程的阶段。管理者在问题发生前进行预测。例如管理者可以严格控制供应商提供投入品的质量，从而避免质量问题。同步控制：对有关投入品是否高效率地转化为产出提供及时的反馈信息。要求管理者一旦发现问题立即采取纠正措施。例如管理者发现机器出现了问题，要马上进行修理。反馈控制：为管理者提供消费者对产品和服务的反馈信息。顾客对产品的反馈能够用作将来进行正确地决策。曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，无事就是本事企业问题的预防者，是优于企业问题的解决者。当领导的综合素质１、人缘就是资源２、酒量就是力量３、铁腕也是手腕４、搞定就是稳定５、摆平就是水平

6、无事就是本事

4、组织控制的四个步骤确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标考核实际绩效将实际绩效与选择的绩效标准相比较评估结果，如果没有达到即定的标准，就采取纠正措施.图10.2控制过程1.确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标考核绩效的标准应该能够对效率、质量、顾客响应度及创新能力进行考核。每个层次上的管理者都必须建立最适合评估本部门绩效的标准。2.考核实际绩效:管理者经常考核下属员工的实际产出或者员工的行为本身。组织活动的非常规性或复杂性越高，考核越困难.与行为相比，产出更真实、更客观。因此，管理者首选考核产出，其次才是建立评价员工行为的绩效衡量标准。控制过程3.比较实际业绩与选择标准经理必须确定业绩是否偏离了业绩标准通常，几个问题的出现会导致低业绩的产生4.评估结果和采取纠正措施无论是否达到了绩效标准，管理者都能从中获得大量信息。有时，绩效问题产生是由于设定的绩效标准过高，而这些问题的产生是由某些环境因素导致的：员工缺乏更高水平工作所需要的高级培训需要从国外购入投入品或设备，以便与对手竞争组织需要重组或再造工作流程以提高效率由于组织环境的不断变化，这一步是很困难的三种组织控制系统产出控制行为控制组织文化／小团体控制业绩的财务标准组织目标经营预算直接监督目标管理规则和标准操作程序价值观规范社会化图10.3二、产出控制系统管理者用来评估产出的机制有三种：财务控制是客观的，允许和其他公司进行比较利润率——衡量管理者利用组织资源获取利润的效率投资收益率是最常用的财务绩效指标流动资产比率——

衡量管理者保护组织资源以偿付短期债务的能力.流动比率＆速动比率杠杆比率–——衡量管理者使用债务（借款）和股本（发行新股票）为后续经营筹集资金的程度资产负债率&利息保障倍数周转率——衡量管理者使用组织资产创造价值的能力存货周转率&应收帐款周转天数组织范围的目标设定公司层面的管理者为每一个分部设定目标，以便实现公司整体目标分部管理者为每个职能部门设定目标，以便实现分部层面目标职能部门管理者为每个员工设定目标，以便实现职能层面目标图10.4产出控制系统组织目标:在确定公司的总目标后，每个分部都会有一个具体目标去实现目标和产出控制在组织的所有层级上都得到应用最佳目标是具体的，且有实现的难度,即延展性目标设定目标是长时间锻炼的一种管理技能运营预算:是描述管理者计划如何有效利用资源以实现组织目标的蓝图根据产生的收益和预算成本间的差异来评价管理人员要根据每个分部的成本、收益或利润进行评估与产出控制相关的问题管理者必须制定出可以激励各个层级的产出标准小心树立的短期目标会促使管理者忘记长远利益现在很容易通过减少研发来降低成本，但它会带来未来的灾难如果树立了太高的标准，员工可能会做出不道德的行为来达到目的增加销售额而不顾问题的出现，这会让生产跳跃安全步骤三、行为控制系统

管理者必须激励和塑造员工行为来达到组织目标1、直接监督：直接领导员工的管理者可以指导、奖励和纠正他们的行为。直接监督的成本非常高昂，因为一名管理者只能亲自管理较少的下属 使要求自治的员工失去动力在复杂的工作条件下很难实施直接监督2、目标管理目标管理：对下属实现特定组织目标或绩效标准执行运营预算的能力进行评估。为组织内的每个管理层设定具体的目标管理者与其下属共同商定下属的目标管理者及下属定期地检查下属完成目标的情况通常，薪水的增加和职位的晋升都是与目标设定过程相挂钩团队也用这种方式评估其目标业绩，而且这些目标要与组织目标保持一致【案例】：哈佛精英的人生轨迹

1970年，美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一次关于人生目标的调查：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰而长远的目标。1995年，即25年后，哈佛大学再次对这一批1970年毕业的学生进行了跟踪调查，结果是：3%的人，25年间他们朝着一个既定的方向不懈努力，现在几乎都成为社会各界的成功人士：行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断实现，成为各个行业、各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没什么特别突出的成绩，他们几乎都生活在社会的中下层；剩下27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个"不肯给他们机会"的世界。差别仅在于：25年前，他们中的一些人知道自己的人生目标，而另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目标。

李嘉诚：我每天都考虑明天或后天的事。【案例】：没有目标的毛虫

法国博物学家法布尔所做了一项研究，他研究的是巡游毛虫。这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余跟着向前爬。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物。但这些毛虫要想吃到食物就必须解散队伍，不再一条接一条前进。法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物。可是毛虫没有这样做。出于纯粹的本能，毛虫围着花盆边一直以同样的速度爬行了7天7夜。它们一直走到饿死为止。这些毛虫遵守着它们的本能、习惯、传统、先例、过去的经验、惯例，或者随便你叫它什么好了。它们干活很卖力，但毫无成果。许多潜能未发挥出来的人就跟这些毛虫差不多。他们自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。目标有助于我们避免这种情况发生。如果你制定了目标，又定期检查工作进度，自然就会把重点从工作本身转移向工作成果了。案例目标管理MBO，危害中国的洋垃圾目标管理MBO，危害中国的洋垃圾.doc3、官僚制（科层制）控制官僚制控制：通过运用由规则和标准操作程序（ＳＯＰs）构成的综合系统而实施的控制，而这些规则和程序可以塑造和规范分部、职能部门和个人的行为。规则和标准操作程序告诉员工该做什么员工的行为是标准的，所以其结果可以预测的不需要对行为的产出进行控制官僚制控制的问题：建立规则一般要比废止规则容易的多。组织太标准化从而就失去了它的灵活性。难以创新；没有主动性当组织活动是易于理解的常规性工作时，当大批量生产企业或者常规性服务企业的员工进行程序化决策时，官僚制控制是最有效的。深度分析：如何有效控制一、内部控制制度控制规范控制上级下级同事二、外部控制国际政府社会媒体社区消费者合作者（供应商等）“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”——任正非（华为总裁）竞争对手阿里巴巴马云：我用望远镜也找不到竞争对手三、政治控制1、权力（见图）权力来源奖赏权专长权法定权强制权表率权信息权正式的权力（职权）非正式的权力（个人影响力）控制的基础，外部控制的源泉，内部政治控制之权力控制图西游记：孙悟空与唐三藏权力比较尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；有定力，能以身作则，坐怀不乱，--表率权受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；法定是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个专长，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。孙的悲剧-自作主张钟南山袁隆平医生权威：有权就有威培根（知识是权力）陈胜没有法定权，没下文。偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。陈胜的威名由此建立了。什么叫总经理？董明珠着工作服上电视；珠江啤酒考勤老总。中国IT业最有权力成功女企业家谁是中国最有权力的IT女企业家惠普：总裁与员工“抢”桌子早上，中国惠普总裁孙振耀走进位于大北窑桥畔的惠普大厦10层，跟往常一样，第一件要干的事是寻找自己今天的办公位子。奇怪吗？身份如此显赫的惠普总裁竟然没有一间属于自己的办公室。在最近一次中国惠普的办公方式调整中，孙振耀把自己划在了“出差较多，不需要固定位子”的员工行列，这是一个占到惠普（北京）员工总数54％的600余人的队伍，公司按照3比1的比例给他们配备了200个办公位子。于是，在这幢目前北京惟一一座实现移动无线办公的大厦里，你就经常能见到这样的风景：有人风风火火地冲进电梯，左手握着手机，右手举着无线电话旁若无人地谈着业务；有人正坐在咖啡间一边“摆弄”笔记本电脑一边喝热饮，笔记本的左侧插着一块方方正正的无线上网卡。2、权术：外地分公司派领导3、职位：职称，职务优秀公务员，优秀教师优秀员工五星级保洁员权术在西方，权术这个概念最先是由亚里士多德提出来的，意大利思想家马基雅维里对之加以系统化。《君主论》：“君主要像狮子一般凶猛，狐狸一样狡猾；要运用权术，用强有力的政治力量操纵臣民，用伪诈骗民众。”“一位君主如果能够征服并且保持那个国家的话，他所采取的手段总是被人们认为是光荣的，并且将受到每一个人的赞扬。”君主必须深知怎样掩饰这种兽性，并且必须做一个伟大的伪装者和假好人他这套被称为“马基雅维里主义”的“权术论”，其核心思想就是“领导无道德”，“不说假话成不了企业家”。尼克松《领导者》：“要当政治家，首先要是一个成功的政客。在一般情况下，诡计多端、爱慕虚荣和装聋作哑是令人讨厌的习性，然而对领袖人物来说，却是至关重要的。”马基雅维里“当遵守信义反而对自己不利的时候，或者原来使自己作出诺言的理由现在不复存在的时候，一位英明的统治者绝不能够，也不应当遵守信义。假如人们全都是善良的话，这条箴言就不合适了。但是因为人们是恶劣的，而且对你并不是守信不渝的，因此你也同样地无需对他们守信。一位君主总是不乏正当的理由为其背信弃义涂脂抹粉。“任何人都认为，君主守信，立身行事不使用诡计，而是一本正直，这是多么值得赞美呵！然而我们这个时代的经验表明：那些曾经建立丰功伟绩的君主们却不重视守信，而是懂得怎样运用诡计，使人们晕头转向，并且终于把那些一本信义的人们征服了。”权术论

余华青,广西师范大学出版社。

权术分为：人君南面之术、驭臣之术、督责之术、笼络之术、谗毁之术、诬陷之术、造谣诽谤之术、挑拨离间之术、谄媚之术、阿附之术、结党之术、韬晦之术、自污之术、揣摩之术、诡辩之术、游说之术、纵横捭阖之术、愚民之术、政变之术等等。权术

邹纪孟

第1版,中国城市出版社第一章谋权篇一、谋权的方式二、谋权的步骤三、谋权的计策第二章掌权篇一、立尊树威二、赏赐笼络三、严刑重罚四、牵制防范第三章固权篇一、取媚君上二、媚事左右三、结党营私四、排斥异己五、自我设防第四章丧权篇一、君权之丧二、臣权之丧4、活动或运动控制毛泽东大革命倒扁运动会议学校进修党校学习国外学习四、经济控制物质控制财务控制工资控制成本控制项目控制个人施恩

蒋介石黄埔军校

IT总裁犯事部属承载

联想

五、精神控制——攻心为上1、情感控制：士为知己者死，培养忠诚，杀身取义，舍身成仁；诸葛亮七擒孟劐交人交心，浇树浇根----统一集团总裁高清愿情感控制案例毛泽东（周恩来）与许世友1997年亚洲金融风暴收服东南亚安徽小岗村痛失好干部胡锦涛总书记致电慰问2009年11月10日中国新闻网员工失恋可休假5天解放日报：2009年11月17日

如果你失恋了，就可以获得5天的“失恋假”用来恢复情伤。沪上某企业推出的这样一条新福利，让不少员工感到既新奇又感动。

当听说企业推出“5天失恋假”这项新福利后，员工王小姐为之叫好，“与其工作时焦躁抑郁，不如趁5天假期散散心、或在家静养、或和朋友玩闹，会恢复得更快。”某家动漫创意公司因员工大多从事软件设计、文案创作等工作，不少人得了颈椎病，公司请来专业按摩师，定期为员工按摩治疗。“幸福生产力”除了物质奖励外，关注员工精神快乐程度的“幸福生产力”正在企业中流行。2、榜样控制：树榜样和树自我。苦练内功，提高素养，人格魅力，加强自我管理和自我控制能力大余公路养护公司树榜样激后进国家电网公司评先进树榜样促发展90位农村供电所长受表彰树榜样,学先进,携手共创八方辉煌明天树榜样、学先进、争创“四个一流”3、道德控制：伦理规范企业家的最高境界道德为“体”,谋略为“用”总理:企业家应有道德血液“企业要认真贯彻国家政策,关心社会,承担必要的社会责任。企业家不仅要懂经营、会管理,企业家的身上还应该流着道德的血液。”温家宝在企业家座谈会上如是说。

企业家积聚道德资本；提出“道德资本”概念的，是西班牙瓦拉大学阿莱霍·西松教授。《领导者的道德资本》：领导者要以身作则行善事、有德行，才能培养出部属行善事、有德行。卡内基一百年前，钢铁大王卡内基几乎把一生所创造的财富——约30亿美元，全数捐出。他的名言是：“有钱人应该要感谢社会大众，是他们给你带来财富、地位。”广东碧桂园集团创始人杨国强“对企业家道德，我感到，‘人之初，性本善’，道德是每个人心里都应该有的，是很自然的。就像父母养育儿女，儿女为什么不感恩呢？对企业家来说，国家改革开放，我们才有机会发展，才有今天，这也好像是父母创造了条件，对社会感恩、回报社会，是一个善良的人都会做的，就像呼吸空气一样很自然。”

阿里巴巴集团董事长马云:

比尔·盖茨的“裸捐”确实令人触动，不过对中国企业家来说，当前最重要的是要把企业做好，多为国家创造税收，解决更多的就业。改革开放刚刚30年，很多企业还很年轻，中国企业家要趁着自己年轻，多为社会创造财富。王石10元门；毒奶粉；毒面粉；龙口毒粉丝；……从牛根生、黄光裕的危机看企业家的道德缺失

经济道德缺失引发中国企业家自杀现象增多4、文化控制：企业文化

清溢公司总经理——陈扬菊六、法律控制七、技术控制管理信息系统自动控制八、目标控制

MBO九、专家控制

委员会评审十、组织控制：正式组织控制非正式组织控制

WTO官僚制（科层制）控制：严格的等级序列好的组织和邪恶组织大熔炉学校：文明熏陶，身心俱佳部队：首长好十一、过程控制：事前控制事中控制事后控制前馈控制同步控制反馈控制十二、学习控制文凭学问学术研发攻关项目十三、机会控制

情感波动岗位调整职务晋升经济困难错误挫折孤立无助人生转折工作出色（部下方案优秀，老板奖给香蕉）天赐良机十四、表情控制君人南面而坐；不苟言笑深不可测喜笑哀乐手势：拍肩膀十五、欲望控制有求则苦，无欲则刚《世界日报》报导：据美国俄亥俄州立大学研究，人类所有行为是受十五种基本欲望和价值观驱使——好奇心：学习的欲望；

食物：吃的欲望；

荣誉感：表现符合模范行为的欲望；

拒绝：恐惧社会排斥；

性：性行为和绮想的欲望；

运动：体能活动的欲望；

秩序：日常生活的组织规律；

独立：自行作主的欲望；

报复心：被侵犯时反击的欲望；

社交：合群的欲望；

家庭：与家人共处的欲望；

社会名声：得到声誉和肯定的欲望；

嫌恶之情感：逃避痛苦和焦虑；

公民意识：希望服务公职，追求社会主义；

权力：影响他人的欲望。（十五种欲望又可分为性、荣誉感、报复心和食物四大类）人们日常生活中的一切行为皆不超出对于这15种“欲望”的追求。对于人们的“欲望”，佛经中的分类更为详尽。《大智度论》二十一卷中列出六类：一、色欲，二、形貌欲，三、威仪姿态欲，四、言语音声欲，五、细滑欲，六、人想欲。世亲菩萨《百法明门论》对此有很详细的解释。他把世出世间的心理现象归纳为五大类一百种：一、心法八种，二、心所有法五十一种，三、色法十一种，四、心不相应行法二十四种，五、无为法六种，总共是一百种，称为“百法”。人类的八种欲望活动欲占有欲权力欲亲近欲能力欲成就欲被认可欲信仰欲《完美激励》（美）斯皮策东方出版社

2008

十六、思想理论控制思想理论智慧魅力微观：如何有效控制员工—11、从源头抓起，严把招聘关。事前控制，未雨绸缪注重德才兼备，北京同仁堂案例。非我同类,其心必异!同仁堂用人一定是认同企业文化和价值观的人，有德有才，否则不要。道不同，不足与谋。此所谓招聘筛人。2、重视入职培训，认同企业的价值观。忠于企业，忠于事业，忠于职守，忠于操守。此所谓岗前训人3、加强人力资源管理，订立规范的劳动合同，明确双方的权利和义务。合同中特别要明确员工的劳动期限及违约期限，以此约束员工行为。此所谓合同卡人“佯痴”牛根生有德有才，我们破格重用；有德无才，我们培养使用；有才无德，我们限制录用；无德无才，我们坚决不用。如何有效控制员工—24、健全建立规章制度企业管理制度规范，劳动纪律严格，各种负向激励措施（包括经济手段、绩效管理）落实。此所谓纪律压人5、注重培训，加强员工职业生涯设计此所谓福利送人，6、注意签定培训（和其他）协议培训费用的划分，支付，服务条款，保密协议，违约责任。此所谓协议制人如何有效控制员工—37、培训后的配套措施学以致用，量才使用，提供平台，创造条件，发挥特长和培训技能。此所谓事业留人8、采取措施，提拔重用晋升激励诱人，此所谓薪酬留人。9、离职面谈面对非正常员工流失，分析原因，制定对策。亡羊补牢，犹未迟也。此所谓情感动人如何有效控制员工—410、改善自我管理者注意自我反省，以宽容和正常心态坦然处之。控制风险和其他风险（如市场风险）一样不可避免的。各种措施都采取以后还不奏效，就由他去吧。身在曹营心在汉，于人于己都无益，不如干脆放人。这种人留着也没有大用，反而会坏事。也不值得留用，没有必要再在他身上花费精力。去招聘他人或培养可留之人。此所谓大度容人。宽容也是一种管理智慧。如何有效控制员工—511、加强企业文化建设培养员工的忠诚度，敬业度，对企业的献身精神。此所谓文化养人12、前景诱人设置职位职务荣誉称号此所谓愿景诱人四、组织文化与小团体控制组织文化:是影响组织内个人和团队之间的相互作用以及他们为实现组织目标而进行合作的方式的价值观、规范、行为标准以及共有期望的集合。小团体控制：是通过共享的价值观、规范、行为标准和共有期望对组织中的个人和群体施加控制。员工首先把组织的价值观和规范化为自己的价值观和规范，然后用这些价值观和规范指导自己的决策和行为组织文化成为一种重要的控制方式，因为：1、这些方法提供了产出控制或行为控制所不能起到的控制作用2、强有力的组织文化和团体控制可以使员工专注于组织并且提高其绩效价值观和规范价值观：是关于社会成员应该追求的目标以及为实现这些目标应该采取何种行为模式的信念和观点。规范：是不成文的非正式规则和指导，它规定了在特定场合下人们应该采取何种行为才是恰当的。一些组织努力塑造一种鼓励并奖励员工敢于冒险和创新的文化微软和太阳微系统就鼓励员工敢于冒险和创新其他组织则培育了另一种价值观和规范，它告诉员工应该保持一种保守和谨慎的态度炼油厂、核电站必须谨慎做计划和决定塑造强组织文化的因素创始人的价值观社会化仪式和典礼故事和语言组织文化图10.51、组织文化创始人的价值观：

雇佣第一任管理者非常关键。创始人很有可能雇佣与自己有着同样见解的管理者创始人的价值观和规范逐渐渗透到整个组织

社会化:新成员学习组织的规范&价值观。学习不仅是因为必须要,更是因为他们也希望规范自己的行为学习组织的行为规范和价值观已成为现实组织文化仪式和典礼：管理者用来创造或影响组织文化的正式的形式入门仪式：决定个体如何进入组织，如何在在组织内得到晋升，或者如何离开组织融合仪式：建立强化组织成员间的团结精神强化仪式：加强员工对组织价值观的承诺．如晋升，颁奖晚宴故事和语言：组织讲述创始人及其行为的故事告诉员工怎样做和避免什么故事中经常有一个员工们可以效仿的英雄大多数公司有他们自己的行话，只有员工之间可以听得懂鲁冠球

为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。人人头上一方天，个个争当一把手。外树企业形象，内育职业忠诚。想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐。有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。奖罚分明，多奖少罚。人才理好了，钱财也理好了。人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨炼自己的意志。当企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就成不了企业家，是败家。万科公司董事长王石成功90%取决于环境，个人努力只占10%，但这10%你错过了，给你90%的环境也没用。机会不等人，你在寻找它的同时要去培养自己的潜力。我的理想并不是做一名企业家，而是做一名医生，但环境不允许我成为医生，30岁的时候我还很压抑，33岁来到特区，给了我一个环境，我就成功了。联想集团柳传志1、企业管理三要素——建班子、定战略、带队伍；2、管理就是将合适的人放到恰当的岗位上去；3、没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。海尔集团张瑞敏：1、只有淡季的思想，没有淡季的市场；2、管理就是擦桌子：谁来擦、擦哪里、什么时候擦、谁来检查与考核；3、企业领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立创造人才的机制。郭广昌（复星高科技集团董事长）

做小企业就是做一小部分人的孙子，做中型企业就是做更多人的孙子，大家做大企业就得学会做所有人的孙子。——做企业就是做孙子

美国日本企业文化.doc

世界著名企业文化个性.doc2、企业文化理论

1980年美国《商业周刊》首先使用了"企业文化".1982年哈佛首先开设了"企业文化"课.80年代初,美国先后出版了4部重要著作:1,威廉·大内《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》对日,美典型企业调查比较,提出"Z型组织"模式.2,帕斯卡尔和阿索斯的《日本企业管理艺术》,通过对日,美32家企业的调查,提出"7S"理论3,特伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪的《企业文化》.4,托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》.3、企业文化的内容结构和功能

精神文化——深层;制度文化——中层;物质文化——表层和载体.企业文化的功能:(1)导向功能——反映了总体的共同追求,共同价值观(2)凝聚功能——产生对共同目标,准则的认同,使命,归属和自豪感(3)规范功能——通过制度文化和道德规范对全体成员的行为产生约束(4)激励作用——采用人本思想,激发调动全体成员的积极性和创造性.(5)调节功能——形成良好的人际关系,调整心态去适应外界环境变化.(6)应变功能——企业文化应富有灵活性.4、如何度量企业文化？

2003-08-28

中国人力资源网

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

1、评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

2、同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

5、企业文化的量化分析企业文化与经营业绩（美）科特/赫斯克特2004中国人民大学出版社

1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院科特和赫斯克特教授（JohnKotter&JamesHeskitt）出版《企业文化与经营业绩》，科特总结了他们在1987—1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。案例分析将企业文化执行量化为绩效指标/jobinhe/upload/pubsys/news/20060621090146.html自2002年以来，巴陵石化合成橡胶事业部从加强人力资源管理入手，强化企业基础管理，坚持全面推行“千分制”考核，并不断在内涵上加以延伸，取得了较好效果，有效提升了企业执行力，也使公司企业文化的作用在绩效提升中充分发挥出来。所谓“千分制”考核，就是在每个年度内给予每名员工1000分的基本分值，按照不同岗位的考核内容，依据具体的考核标准，以对违规行为扣分为主要形式，以奖励加分作为补充形式，年终按实际考核分数实行末位淘汰，对末位人员视具体情况分别实行试岗、离岗轮训或待岗等处理。“千分制”考核系统主要包括4个方面的内容：

1.完备的考核内容。重点考核德、能、勤、绩、廉五个方面的内容，并把这5个方面分解落实到具体的考核细则当中，规范员工工作行为。对不同岗位人员的考核侧重点也不同，如对专业技术人员，考核内容包括年度工作目标任务、月度工作计划，法律法规、规章制度的制订与执行，安全事故管理，员工培训，质量体系运行，现场管理与专业检查，基础管理，各类报表、计划、方案、总结、资料、台帐、卡片以及各项制度的编制、上报、归档，技术进步与管理创新，成果和论文及处理问题的能力，工艺技术规程、操作法、工艺流程、装置评价以及技术方案等管理，进厂原材料、中间产品、成品质量、各项物耗指标的完成等11个部分。2.客观的奖罚标准。对每项内容进行量化和细分，由主管部门考核，根据细化的具体内容及行为的轻重程度，一般分为3—5个档次，对应不同的分值。

3.科学的考核方法。主要采取3种考核方法：一是月度考核，由所属车间、室（办）负责按标准打出每位员工的具体分数，按月报人事部门汇总备案；二是半年考核，由人事部门综合每月考核情况，汇总员工的半年考核分值通报各单位；三是年度考核，由人事部门汇总员工的全年分值，通报各单位，各单位按1—2%的比例确定末位人员，报人事部门。4.严格的考核兑现。将员工每月的综合奖金与“千分制”考核挂钩，按经济责任制考核办法扣（加）奖金。年度考核为末位人员的员工，参加为期2—3个月的离岗学习班，学习期满后按照“双向选择”的原则，自找接收单位，并视学习情况实行3—6个月的试岗或待岗；若无单位愿意接收，由人事教育室委托有关单位协议托管3—6个月；托管期满，仍无单位接收，由送公司再就业培训中心逐步过度渡到劝退；若连续3年考核为末位人员者，将终止劳动合同或解除劳动合同。通过深化“千分制”考核，极大地促进了企业人力资源的优化，主要体现在5个方面。一是员工端正了工作态度、转变了工作作风。从2002年开始实施“千分制”至今，该事业部共组织了3期末位人员离岗轮训集中学习，有74名末位人员参加了培训。通过每次为期2个月的培训学习，有31人工作作风、工作态度明显改变，12人因自感难以适应而自动协解离岗。二是体现了人本管理。“千分制”考核的实施，深化了内部管理机制改革，体现了以制度管人，而不是以人管人的管理理念。三是增强了员工的竞争意识和危机意识。实行末位淘汰，员工压力骤增，形成了“个个争先，人人向上”的局面，扩大了员工自我教育、自我提高的影响面。四是深化了企业文化建设。“千分制”考核规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成了自我约束，有力地促进了企业文化建设。五是提高了工作效率。实行末位淘汰，在员工中起到了一定的相互监督和制约作用，不服从工作分配或“踢皮球”等现象大为减少，员工主观能动性大大提高，有效提高了工作效率。通过实践，该事业部深感实行“千分制”考核是深化管理机制改革、强化内部管理、提升执行力的重要环节，是检验管理工作水平的有效手段，也是规范员工行为，确保目标任务完成的必由之路。“千分制”考核具有4个方面的显著特点：一是能做到定性与定量相结合。“千分制”考核采用的是1000分量化考核办法，以工作要求为标准，以工作成效为依据，以考核分数来衡量，工作努力与否，工作成绩好坏，考核结果具有较强的说服力。二是可将平时考核与年度考核有机结合起来。“千分制”考核要求定期对工作完成情况进行考核打分，这实际上就是强调平时考核，其考核结果就是年终评价的依据和基础，使平时考核与年度考核形成了一个有机体系。三是对员工的评价更加客观真实和公平公正。“千分制”考核有具体的量化指标，考核结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价中可以有效减少主观因素，评价结果更为客观，较好地克服主观化、抽象化的弊病。四是“经济责任制”强调的是“考核”，“千分制”强调的是“评价”。该事业部员工经常说，“我宁愿被经济责任制扣钱，而不愿意被“千分制”扣分”，为这一观点作了最好的诠释。6、企业文化建设模式

2003-09-01

中国人力资源网第一，以海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。张瑞敏：“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

第二，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，体现现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”——强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”——涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”——综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。

第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统MI、行为识别系统BI和视觉识别系统VI三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。

第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。

第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。

企业文化执行五力模型6、如何加强企业文化建设

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企业文化建设正步走论”——“1、2、3、4”企业文化建设正步走论”中的“1、2、3、4”分别代表：“一化、二划、三画、四话”。

一化：潜移默化

首先是潜移：企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文

化的，企业文化一定是一个长期的建设过程，一定是循序渐进的过程，树立这一

观念说明了企业文化建设一定要立足与于企业实际，一方面要依靠企业的全体员工这一主体来发挥作用，另一方面又要作为客体来研究和训练、提升，同时说明了企业文化建设的长期性、过程性、阶段性，也说明了一定需要规划和策划。其次是默化1、优良的企业文化能化作企业的生产力，劣质的落后的企业文化阻碍企业发展；2、及时有效发现和产生榜样和典型，用好榜样的力量；3、企业文化建设的牵引力和推动力须与员工自我发展的源动力默契结合；4、企业文化中的组成部分是不能分割开来的，在建设企业文化时尤须默契结合

二划：规划：

1、

企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合：企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。2、

企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合：员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。

策划

建设企业文化一定需要策划，但策划不一定能造就企