某经营部年终总结

********************公司******分公司（二〇〇九年度）年终工作总结二〇一〇二月十日二〇〇九年年终工作总结对09年的工作总结如下：一、2009年度完成投标额：****分公司08年至2009年12月31日，中标项目20个，总金额：2068504310.97元，基本完成2008年定下的目标。二、2009年度完成产值及完成情况：****分公司截止2009年12月31日，公司中标项目：20个—2068504310.97元，已完成产值（计量金额）：*********元。其中，已完成项目4个，各项目情况及完成产值情况如下：见下页：《2009年各项目完成情况表》。三、2009年度公司情况：2009年度公司的情况—混乱。㈠公司职能部门—人员不足职能部门基本健全，但职能部门人员少，（08年年终总结会时定的各职能部门人员：预算—2人，资审—2人，工程—2-3人），工作开展起来困难，这是造成混乱的原因之一。㈡在建项目—技术力量薄弱主要是“剑阁县沙溪坝清江河1号桥新建工程”造成现在公司不能及时招聘熟悉的人员对该项目进行施工组织。㈢公司制度—不健全公司制度主要是：经营部管理制度、工程部管理制度（在建项目管2009年各项目完成情况表第1页共2页中标项目中标金额（元）完成产值（2009.12）完成产值（2010.02）完成情况（截止2010..02.011）139366377.007904000..007904000..00已完工2156178..00184376.000184376.000162173011.71113521000.00113521000.00已完工127666266.007095000..009495000..00所有项目已基本完完成196588377.00145483266.00145483266.00已完工4880213..00860000.000860000.000135097811.001000000..002501955..00已完成50%138603666.009328227..00103282277.00已完成8368381..005244071..00路基、水稳层完成成5443396..00路基完成2009年各项目完成情况表第2页共2页中标项目中标金额（元）完成产值（2009.12）完成产值（2010.02）完成情况（截止2010..02.011）123440711.00610000.0001810000..009638229..261360000..002088829..00138620800.001380000..003580000..00路基、水稳层完成成7265081..00*******..**138688800.002800000..005800000..00桩基完成、10##桥台完成、柱柱子完成****根117033211.005251092..007639256..00完成30%9236633..00923663.000合计20685.433115842.202297051.64776完成产值28.224%，34.099%理制度），这三个制度健全，没有具体的人去落实。经营部管理制度：没有明确的管理制度、奖惩制度、管理措施。做资料的人没有责任心。从而废标、没开成标的事情常有发生。在这主要批评一下张成龙、苏奎，做的资审资料，做事情只想到怎么把事情做完，从没想过怎么把事情做好。每次做的标书基本都是犯得同样的错误。举个很简单的例子：标书最后附的“按时支付民工工资的承诺书”，承诺按照“合同协议书”附件三按时支付民工工资，但附件三是什么，从来就没去看过，第一次标书做出来，有这样的要求，第二次做的时候，用上一次的改一下工程名称，改一下建造师、技术负责人就算完成，从不仔细看招标文件的具体要求。08年度一个低级错误—（开标日期错误）没有开成标，09年也多次犯低级错误—投标函工期错误、投标函大小写不一致等。就拿08年的“省道211线石棉段公路恢复重建工程A标段—30189527元”来说，如果那个项目我们开到标，肯定中标，那个老板肯定和我们继续合作。造成这样的错误失去的不是一个项目，是一个合作伙伴。——主要落实在黄俊涛身上。针对经营部管理完善的事宜：1、资料归档制度对投标所需要的资料（证件、业绩），进行分类存档，尽量杜绝09年度所有资料全部PS的现象，需要提供原件时，不能提供或做标书困难的现象。2、两检、一审核制度两检：自检、互检制度。每份投标书完成后，编制标书的人员必须先进行自检，杜绝低级错误的发生；自检完成后，交由部门其它人员检查，杜绝习惯性错误的发生。一审核：部门负责人审核制度。审核完成的标书——做到不会因标书错误而造成废标。3、开标结果统计、分析制度每次去开标的人员，必须对每次开标的公司、报价做好详细记录，回公司后把开标记录做好统计工作，以便于以后在次遇到相同的公司，可对其公司的报价进行分析，增强公司竞争力。工程部管理制度：主要是对在建项目的管理，2009年对在建的目的管理，大部分都落在的刁总一个人身上。工程部基本没有起到作用—主要是人员配备不足，工程部人员处理项目突发事件等没有预见性，对项目的管理没有一个系统的、完整的处理方案，这个在2010年中，是值得深思的问题，也是一个必须完善的问题。——主要落实的夏伟身上。针对工程部管理完善的事宜我提出两点：1、定期检查制度对在建工程项目，特别是进场出问题的项目、工期缓慢的项目、质量及安全意识差的项目，定期进行检查，并对检查情况做好记录。2、定期电话询问制度对在建工程项目，每个月至少进行一次电话询问制度，并做好询问记录，对存在有疑问的项目和进场处问题的项目，进行现场检查，核实老板回报的情况。3、工程款划拨签字制度对在建项目的工程款划拨情况，做到心中有数，按时、按需要的对工程款进行支付。——有几点在划拨工程款时需要进行监督：⑴完成的工程量与实际支付工程款是否合理，是否存在超计量请款，如存在超计量情况，该如何去控制超计量部分的资金；⑵税金——这是一个工程项目必须要完成的部分，对没有按时报税、缴税的工程项目及工程款，必须把这部分款项掌握的公司自己手中，以便于完工时按时缴纳税款。⑶项目材料款、工人工资是否按时给予了支付，如没有支付，公司必须派人对该部分款项进行监督支付。4、资料收集制度必须按时的收集中标工程的——中标通知书、合同协议书、竣工资料、交（竣）工验收报告等的收集整理。****所有资料公司必须留一套完整资料，针对****分公司：合同协议书、竣工资料总公司要收一套原件，中标通知书、交（竣）工验收报告****分公司必须留至少一套原件，竣工资料必须留一套复印件。四、2010年计划1、****公司二级资质升级完成；2、完善公司所有管理制度，配齐各部门人员。3、中标额：****分公司—2亿元，四川****建筑工程有限