张晓彤-招聘与面试技巧

目标选材—面试的革命第一步组织整个选材过程第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩第三步准备面试问题与回答

第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力第五步运用测评中心为选材把关第六步准确地评估面试的革命目标选材六步曲

引言：你相信这些案例吗？信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军选杨利伟比我们在企业里选才容易得多最后的问题给您：超级女声中选一个做你的员工，你会选……一个美国总统在中国甚至当不了

国家公务员---《华盛顿邮报》报道老师“骂死学生”被判刑1年重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军选杨利伟比我们在企业里选才容易得多让我们总结一下一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一个学生可以被老师骂死一只苍蝇可以打败一个世界冠军选杨利伟比我们在企业里选才容易得多最后的问题--先留个悬念吧超级女声中选一个做你的员工，你会选……智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)谁有过我这种苦难经历来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来消防栓FIREHOSEREEL

您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！回去后根据实际情况计时填写您讲义上的表格之后做什么？之前做什么？目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456第一步组织整个选材过程制定HR战略中的招聘战略招聘面试中职责分清对主考官进行全方位培训面试的种类挑选吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR战略中的招聘战略在这些企业中，

你的招聘战略是什么？$Unsure不确定Hesitant犹豫Successful成功Hopeless没救了Drowning

溺水Struggling挣扎企业目前状态人才的5B解决方案

Buy外购：招聘

Build内建：培训和培养

Bounce解雇：淘汰低绩效者

Bind留才：留住关键人才

Borrow外借：外籍人员、顾问老板：这HR是怎么搞的！！2，招聘面试中职责分清中

层

经

理

：

都

怪

HR

不

配

合

HR人力资源部—冤枉啊！！！规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢职责分清，以达共赢选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育3，对主考官进行全方位培训3，对主考官进行

全方位培训

定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象用职位空缺激励现有员工实话实说信息一致

保密事项

招聘误区的避免4，面试的种类挑选

第二步确定胜任某工作岗位

所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型

胜任素质

Competency50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)

博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求第三步准备与工作岗位相关的面试问题与回答如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法

如何设定每个职位的面试维度（scale）

例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准小案例：人力资源总监

Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：１．年龄３２－４０岁之间，硕士以上学历２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监３．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规４．熟悉中西文化，西方人力资源理论５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力６．年薪２０万以上

这个人上班后半年内要完成什么目标？

人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作

１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。

他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。

胜任素质

从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在３２岁以上为宜从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力……从个性特点角度，他应该更偏外向还是内向一些？第一步组织整个选材过程第二步确定胜任某工作岗位所需的预期业绩第三步准备面试问题与回答

第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力第五步运用测评中心为选材把关第六步准确地评估回顾一下上午的内容：目标选材六步曲引言：你相信这些案例吗？确定完维度了，面试的问题怎么问呢？面试者自己错误假设导致如下问题的出炉1“您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力2“您的榜样是谁？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的回答3“您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力4“你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功5“为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力避免无效提问的方法多问过去，少问将来---STAR行为面试法

6双赢思维--维护候选人自尊.5掌控面试速度4好记性不如烂笔头—面试笔记如何做.3做个有效的倾听者2身体语言告诉你的信息第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1如何问问题—STAR行为面试法7注意自己的非语言性的信号...过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）

<>这样的问话有效吗？STAR方法目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？商业道德/诚信在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。重视所有参与他/她工作的人员的需要。在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。商业道德/诚信每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却向你的组织提出要求？你是如何处理的？是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？2，候选人在夸大？

还是根本在撒谎？

-身体语言告诉你的信息说谎所引起的生理参量异常变化主要有：呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；眼睛瞳孔放大；胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。

可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---艾伯特.梅拉比安说出的话（内容）7%---STAR声音 38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖左脑语言、概念、数字、分析、逻辑推理右脑音乐、绘画、空间几何、想象、综合3，倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间的表现很不同。我的诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景和沟通方式。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是我做事的关键。”听听看：候选人这样的回答有效吗？是行为证据（BEHAVIORALEVIDENCE）吗？倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论4，做完整的关于行为表现的记录5，掌握面试速度

当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？您的高见？维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系EMPATHY6，维护候选人的自尊

7，意识到你的非语言信号的暗示第五步

运用测评中心提升选拔成功率

测评/发展中心 0.66工作模拟 0.54测试 0.53问卷 0.39个人资料/简历 0.38推荐 0.23面谈 0.19---Smith1988测评的国外发展历史1905 法国比奈发表最早的智力测验1921 卡特尔，桑代克和伍德沃斯等著名心理学家建立了第一个心理测验公司1922 美国文官服务委员会成立了以欧鲁克为领导的评估研究小组，将心理评价技术引入到文官考试制度中1927 第一个职业兴趣测验—斯特朗男性职业兴趣量表出版，广泛应用于职业选择，人才选拔等领域1971 联邦法院要求在工作相关领域的人才选拔中采用测验手段测评的中国发展历史1916 樊炳清首先介绍了比奈智力量表1922 费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在 江浙一些中小学测试1924 燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志 韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表1936 陆志韦与吴天敏合作再次修改量表1979 北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三 次修订，1985年编制简化版80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划

测评AC/发展中心DC的组成1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合Toolsused使用的工具Interviews(behavioral)行为面谈Resumesandreferences简历及推荐Groupinterviews/discussions群体面谈/讨论Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationa