标杆房企房地产公司内部管理手册超详细

房地产公司内部管理手册前言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。深圳市****房地产有限公司工程管理部目录序2前言3工程管理组织架构63.1公司工程管理组织系统63.2工程管理部组织架构及岗位职责63.3成本管理部组织架构及岗位职责83.4项目经理部组织架构10公司工程管理规范和制度4.1项目经理部职权界定规范114.2项目经理部组织架构与定岗定编规范154.3项目经理部设立与撤消规范174.4工程文件资料管理规范194.5对供应商的评估管理规范224.6工程技术委员会管理规范254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）294.8工程管理部工地检查规范334.9工程施工组织设计审查规范354.10合同办理、审批及存档规范384.11格式化标准合同管理规范414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范424.13工程预算、结算管理规范464.14对外付款审批责任规范5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)5。1房屋工程质量监督要点玻璃幕墙工程监督要点市政工程质量监督要点关于监督的抽检规定燃气工程质量监督要点建筑电气安装工程质量监督核验要点通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点关于建筑防水工程验收现场检验的规定52工作程序和流程5.1设计阶段设计监理545.2施工准备阶段5.2.1地盘交接及三通一平5.2.2招投标5.2.3合同评审和交底565.2.4开工审查575.2.5施工方案及技术交底审查585.3施工阶段5.3.1工程文件会签595.3.2材料定板会审595.3.3重要材料甲方见证送检605.3.4材料封板及进场申报验收615.3.5旁站监理625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收645.3.8工程、材料设备采购计划申报655.3.9材料、设备供应商注册785.3.10工程材料设备网上集中采购795.3.11项目经理部月度质量检查665.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告675.3.13定期质量管理报告685.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图695.4.2每户模拟验收705.4.3分部、单项及竣工验收715.4.4工程竣工总结765.5保修阶段意见反馈775.6工程管理培训附图、表6.1附表1认可材料、设备供应商评估表856.2附表2供应商供货情况评估表866.3附图1合同审批及管理程序876.4附图2限价工作流程886.5附表3合同审批表896.6附表4招投标流程936.7附表5材料设备计划单946.8附表6材料设备选型定板及限价计划1006.9附表7限价材料询价情况比较表1016.10附表8价格审定表1026.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表1036.12附表10招投标履行表1046.13附表11竣工结算单1056.14附表12工作联系单1076.15附表13签证单1076.16附表14中间验收评分表1076.17附表15竣工验收评分表1076.18附表16付款情况表107深圳市****房地产有限公司工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责一、工程管理部架构设置：二、岗位职责说明：岗位部门基本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理理部各项工作作全面负责部门事务务并向工程总总监负责年度、月度部门工工作目标及计计划的审定下属职员的月度、年年度绩效考核核部门内部人力资源源调配部门内部职员的培培养及职业发发展指导审核各职能组的报报告、申请协调与公司其他部部门的业务副经理或经理助理公司办公协助经理处理部门门内各项事务务根据公司经营管理理目标和计划划制定本部门门年度、月度度工作计划监督、控制工作计计划的实施情情况负责组织部门内部部例会负责整理部门经理理月报定期组织工程管理理、法规、技技术培训汇编工程管理指导导书文件制定相关的工程管管理规范负责主持定期项目目检查采购协调组主管公司办公采购协调组事务管管理负责组织采购协调调组工作会议议负责制定采购协调调组月度工作作计划并跟踪踪实施负责编制采购协调调组工作报告告统一采购实施协调调负责协调集团统一一采购工作在在公司的实施施协调（但电电子招标文件件起草、订货货签约、跟踪踪生产、收货货由项目经理理部负责）负责收集公司各项项目的建材采采购数据并汇汇总负责督促项目编制制总体及月度度采购计划负责审核各项目的的电子招标文文件使其符合合采购网络统统一规定与成本部联合进行行统一品牌工工作的招投标标采购信息管理负责与集团建材采采购协调小组组的信息传递递及业务对接接负责使各项目的采采购信息资源源共享负责参与认可合作作伙伴的认证证过程品质监控组主管公司办公品质监控组事务管管理负责组织品质监控控组工作会议议负责制定品质监控控组月度工作作计划并跟踪踪实施负责编制质量管理理工作报告质量事先控制从预防角度审查施施工图，对不不合理或可能能导致质量问问题的部分提提出纠正建议议并跟踪落实实在施工前，制定项项目质量管理理办法质量事中控制在房屋建造过程中中同步进行质质量检测、工工序验收、交交付验收，及及时、客观的的反映任何不不合格，跟踪踪承包商改进进质量事后控制交付使用后，以业业主角度系统统全面地进行行房屋品质的的统计分析并并作为改进的的依据品质宣传，使管理理人员了解公公司对质量的的要求及在质质量管理工作作中所负担的的责任技术支持组主管公司办公设计监理负责跟踪设计阶段段结构、电气气、设备专业业的设计进度度负责起草结构、电电气、设备专专业的设计要要求负责组织各项目的的专家审图（建建筑专业除外外）负责落实审图意见见（建筑专业业除外）疑难技术问题的解解决现场出现重大疑难难问题时，负负责组织专家家成员进行会会诊、处理负责编制*****地产工程技技术标准参与设备采购的招招标、评标、定定标参加各项目设备专专业的招标、评评标、定标从技术方面给出意意见、建议从市场（使用、占占有率、服务务）方面给出出意见、建议议配合业主中心，处处理工程遗留留问题（由业业主中心经办办，工程管理理部作为技术术支持）在业主中心处理遗遗留问题时，若若业主中心无无专业人员时时，工程管理理部给予该专专业的技术支支持办理现有工程尾款款的支付招投标管理组主管公司办公招投标管理组事务务管理负责组织招投标管管理组工作会会议负责制定招投标管管理组月度工工作计划并跟跟踪实施负责编制招投标管管理组工作报报告组织实施桩基、主主体、监理的的招投标、签签约负责组织在招投标标过程中与政政府部门的业业务接洽负责组织起草招标标文件、合同同负责组织桩基、主主体、监理的的初选招投标标、正式招投投标负责组织合同评审审、合同谈判判、合同签订订承包商信息管理负责使各项目的工工程承包信息息资源共享负责组织认可合作作伙伴的认证证过程梅林厂房项目组主管现场办公项目工程协调管理理负责按公司经营管管理计划如期期保质完成工工程管理负责现场工程质量量、技术、工工期事务的协协调工作，包包括承包商、监监理、供应商商等负责编制项目月报报负责主持各种验收收工作负责与工程有关的的报建、取证证工作项目成本协调管理理组织工程分包和材材料设备采购购招投标组织协调进度款审审核、支付项目设计协调管理理与设计单位接洽，协协调设计事务务，保证工程程顺利进展成本管理部组织架构及岗位职责一、成本管理部架构设置：二、岗位职责说明：小组部门基本职责具体职责内容经理负责综合管理及工工作总协调组织确定成本目标标，制定部门门工作目标及及计划，定期期检查成本总总控制情况，参参与主体及大大型设备的招招投标，制定定有效控制成成本的方法，组组织对外的工工作交流，协协调及指导的的工作，及时时根据实际结结算情况进行行各项目的预预算人员调配配，负责设计计阶段的成本本控制，协调调与项目部之之间的关系，培培养业务骨干干。副经理或经理助理理负责项目成本动态态及预结算管管理提出新项目投资测测算，组织项项目主体预算算（100万以上）的的编制，协调调项目部成本本管理方面的的业务，制定定有效控制成成本的方法，发发现问题及时时解决，成本本举措的总结结，组织项目目结算分析。负负责招投标文文件和合同格格式化修改，组组织编制桩基基、主体及其其他重大工程程预算及核对对，项目结算算问题的统筹筹及协调，定定期检查成本本总控目标执执行情况一、综合管理小组组加大信息的整理成本决策召集组织成本决策策委员会日常常会议确定目标成本总控控指标，分解解成本控制指指标，提出控控制要点汇总编辑成本管理理指导书文件件营销费用各项目营销合同及及费用的总控控制成本信息建立功能完备运行行可靠的信息息管理系统，实实现各项目成成本及时化及及动态化，加加强信息共享享，提高工作作效率对总部要求的成本本动态管理系系统进行统一一管理（金蝶蝶财务软件）及及汇总建立全面造价和材材料设备限价价信息资料库库协助工程部完成材材料设备部分分统一品牌及及供应商的工工作定期或不定期进行行专题或综合合的成本分析析和研究历史项目资料收集集收集历史项目及同同行业项目成成本资料，并并将提供于综综合组分析，并并生成综合信信息把项目成本进行分分解，编制有有参考价值的的造价信息库库制度规范建设制订成本管理有关关规范指导及培训进行成本管理规范范的培训定期进行设计、施施工、返修的的成本管理培培训配合工作市场材料价格的变变化趋势的信信息反馈装修绿化结算的配配合二、项目成本管理理组按分期确定人员，保保证及解决前前一期的结算算与正在施工工的成本管理理之间的矛盾盾，配合方面协助工程部对统一一品牌的材料料设备采用标标准的招投标标方式进行限限价在工程部确定商家家名录的基础础上统筹各项项目的限价管管理工作成本动态管理提出控制要点及细细化成本指标标参与审核合同通过设置成本台帐帐及合同审批批，即时反映映各项目成本本目标执行情情况审核超出合同或超超预结算金额额以及其他非非正常付款业业务按月编制成本管理理动态评估报报告及时反映项目成本本举措，汇总总、比较各项项目成本管理理举措，推广广先进经验监督管理抽查项目部零星工工程结算情况况定期参加各项目的的大检查（主主要是规范执执行及招投标标情况评估）对各项目成本动态态评估进行汇汇总三、成本预结算组组人员可根据项目开开工、竣工情情况及时调整整预算管理配合编制桩基、主主体及其他重重大工程预算算及核对跟踪踪及交底对主体核对后的预预算进行详细细了解及分析析及时完成除主体工工程外的各专专业预算编制制配合项目部各种方方案预算的编编制及比较，当当好参谋结算管理及时完成所有工程程的结算工作作整理部门的合同及及预、结算资资料结算分析对已完成结算按不不同成本归口口进行数据分分类分析整理理，汇入造价价信息库项目经理部组织架构项目经理部部架构设置：深圳市****房地产有限公司项目经理部职权界定规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰写人：罗永国修订人：规范内容：信息管理第一条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。第二条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第三条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第四条：工期与质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第五条：项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门工期与质量计划根据《项目经营指指导书》，编编制、调整、修修订《工程管管理指导书》工程管理部负责，项项目经理部参参与根据《工程管理指指导书》，编编制、调整、修修订各分项工工程的进度计计划和质量计计划等项目经理部负责，工工程管理部参参与开工前现场准备包括①现场确定红线点；；②场地拆迁清清理；③地形图测量量；④申请施工用用水用电；⑤申请施工用用水排放许可可；⑥临时施工路路口报批；⑦临建施工报报批；⑧围墙、道路路及临时设施施施工；⑨市政配套管管线到位情况况的进一步落落实；等等项目经理部负责施工及监理合同《公司认可工程承承包商名录》的的管理（包括括评估、更新新、发布）工程管理部负责，项项目经理部参参与《公司认可监理单单位名录》的的管理（包括括评估、更新新、发布）基础施工队伍考察察、招标及签签约主体工程施工队伍伍考察、招标标及签约监理单位选择及签签约各专业工程施工队队伍的招标及及签约项目经理部负责，按按《招投标规规范》执行其他零星工程施工工队伍的招标标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图图纸结构方案案及设备系统统专家评审工程管理部负责，项项目经理部参参与基础及主体工程施施工图纸会审审基础及主体工程施施工组织设计计审定材料设备《公司认可材料设设备供应商名名录》的管理理（包括评估估、更新、发发布）工程管理部负责，项项目经理部参参与选样、定型按《材料设备选样样定型规范》执执行制订《材料设备供供货计划》项目经理部负责甲供材料设备询价价及订货项目经理部负责，按按《招投标规规范》执行甲供材料设备的到到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工工程管理部协协助主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问问的聘请、管管理工程管理部负责公司工程专业人员员技术培训的的组织公司工程管理规范范化工作公司工程管理得失失的总结、经经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第七条：XX公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，XX公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第八条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第九条：项目成本费用控制方面的具体分工如下表：工作内容责任部门或责任人人成本控制目标新项目的成本测算算审算部负责根据《项目经营指指导书》，编编制《建造成成本控制目标标及要点》审算部负责根据《项目经营指指导书》，编编制《规划设设计成本控制制目标及其控控制要点》根据《项目经营指指导书》，编编制《营销推推广与销售包包装费用控制制目标及其控控制要点》预算工作基础及主体工程预预算审算部负责各专业工程预算项目经理部负责施工过程的成本控控制材料设备限价信息息收集、整理理、发布审算部负责材料设备限价项目经理部负责材料设备招投标项目经理部负责，按按《招投标规规范》执行设计变更及签证的的核实项目经理部负责进度款审核项目经理部负责建造成本动态分析析项目经理部和审算算部共同负责责，分别进行行结算工作基础及主体工程结结算项目经理部负责各专业工程结算《结算报告》的审审查认可审算部负责分析各项目建造成成本控制的得得与失规划与设计第十条：项目规划与设计方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门或责任人人建筑设计主体施工图完成之之前的所有规规划设计工作作（①初勘；②详勘；③规划设计；④建筑设计；⑤扩初设计；⑥桩基图设计计；⑦主体施工图图设计；以及及⑧各阶段设计计总结）XX公司负责主体施工图完成之之后的所有设设计监理工作作项目经理部负责装修设计销售接待厅/样板板房的设计XX公司负责销售接待厅/样板板房施工单位位的选择、签签约及施工监监理销售接待厅/样板板房的家私、装装饰品采购、布布置销售接待厅/样板板房的设计、施施工监理总结结环境设计庭院广场环境和销销售环境设计计所有环境工程施工工单位的选择择、签约及施施工监理销售包装设计及制制作销售经营部负责公司设计专业人员员的业务培训训XX公司负责为各项目经理部提提供设计业务务指导、服务务和监控项目报建与招商第十一条：项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：工作内容责任部门或责任人人桩基、主体工程招招投标手续的的办理工程管理部负责《公司报批报建责责任界定规范范》中明确由由工程管理部部负责的除桩桩基、主体工工程招投标手手续以外的所所有对外报批批报建事项项目经理部负责《公司报批报建责责任界定规范范》中明确由由项目开发部部负责的所有有对外报批报报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱娱乐设施的招招商销售经营部负责对外付款第十二条：按照《工程款项支付手续和审批程序管理规范》、《对外付款审批责任规范》、《对外付款手续办理情况跟踪查询规范》执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理的职权范围：业务内容职权划分01本部门职员（除总总经理外）月月度考核项目经理部总经理理有决定权02本部门职员（除总总经理外）应应得各类奖金金的分配（在在公司批准的的额度内）项目经理部总经理理提出分配方方案，报公司司总经理批准准后执行03本部门专业小组主主管及以下职职位的职员退退回公司项目经理部总经理理有决定权04职员（除总经理外外）各类休假假、请假、考考勤项目经理部总经理理有决定权05办公用品及低质易易耗品的购置置及其报销审审批项目经理部总经理理有决定权第十六条：本规范的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月22日深圳市****房地产有限公司项目经理部组织架构与定岗定编规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的：根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。撰写人：罗永国修订人：规范内容：第一条：项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算（安装）工程师：1人审算（土建）工程师：1人暖通工程师：1人电气工程师：1人土建工程师：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组（不占编制）设计监理组主管：1人成员：1人建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算（安装）工程师：1人审算（土建）工程师：1人暖通工程师：1人电气工程师：1人土建工程师：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组（不占编制）设计监理组主管：1人成员：1人工程事务管理组主管：1人工程事务管理组主管：1人成员：5-6人行政后勤组主管：总经理兼成员：2-4人成本管理组主管：总经理兼成员：2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师审算工程师建筑设计师项目总经理工程事务管理组主管审算工程师建筑设计师项目总经理工程事务管理组主管第二条：附图中各岗位人员数量，为项目经理部通常情况下的人员编制范围。第三条：不同项目经理部的岗位设置和人员编制，可根据该项目的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。第四条：项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。第五条：项目经理部各岗位人员数量，原则上不得突破编制，确需突破的，应由各项目经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。第六条：本规范的执行行监督人：办办公室负责人人。总经理签署：发布日期：19999年12月23日深圳市****房房地产有限公公司项目经理部设立与与撤销规范适用范围：项目经经理部的设立立与撤销规范目的：明确项项目经理部的的性质，规范范其设立与撤撤销的时间、权权限及程序等等。撰写人：罗永国修订人：规范内容：第一条：项目经理理部是：公司针对一个独立立的房地产开开发项目而设设立的管理机机构；公司的一个非常设设机构；公司的一个部门级级单位。第二条：一个独立立的房地产开开发项目，一一旦正式立项项（以与土地地方签署《土土地开发协议议书》为准），则则应及时成立立“XX（项目名称称）项目经理理部”，任命项目目总经理。项项目总经理为为该项目各项项工作的“总牵头人”。第三条：当该项目目最后一期工工程竣工并入入伙之后，应应宣布撤销“项目经理部”。第四条：项目经理理部成立时，应应由办公室根根据《项目经经理部组织架架构与定岗定定编规范》，草草拟《关于成成立XX（项目名称称）项目经理理部的通知》，报报总经理、董董事长逐级审审查批准后，由由总经理签发发（注：由于于项目经理部部是公司的非非常设机构，故故其成立或撤撤销以及相关关的人事任命命都无须上报报集团总部）。第五条：《关于成成立XX（项目名称称）项目经理理部的通知》应应包括以下内内容：宣布“XX（项目名称）项目目经理部”各专业小组组主管及以上上职务的任命命，以及各专专业小组成员员名单（由于于人员将随项项目进展分期期分批到位，因因此部分岗位位和职务可以以空缺或兼职职，但项目总总经理人选必必须明确）；；应明确的有关该项项目经理部的的其他事项。第六条：项目经理理部的组织架架构及其岗位位设置、通常常情况下的人人员编制，详详见《项目经经理部组织架架构与定岗定定编规范》。第七条：项目经理理部的职责范范围及其总经经理的权限，详详见《项目经经理部职权界界定规范》。第八条：项目经理理部的专业职职称体系及其其各专业职称称的任职资格格，详见《项项目经理部专专业职称及其其任职资格规规范》。第九条：项目经理理部撤销时，应应由办公室草草拟《关于撤撤销XX（项目名称称）项目经理理部的通知》（内内容包括各岗岗位人员的工工作调动安排排），报总经经理、董事长长逐级审查批批准后，由总总经理签发。第十条：本规范的执行行监督人：办办公室负责人人。总经理签署：发布日期：19999年12月23日深圳市****房房地产有限公公司项目经理部工程文文件资料管理理规范适用范围：各项目目经理部工程程文件资料管管理。规范目的：在工程程管理及项目目施工全过程程中，妥善处处理和保管由由项目经理部部管理的工程程文件，以便便于归档、收收发、查阅、结结算及移交。撰写人：王卫锋修订人：规范内容：第一条：工程文件件统一编号方方法：项目名称缩缩写文件分类缩缩写例：文[温馨]-SJ--TJ-0001专业分类缩缩写文件顺序号号第二条：工程文件件目录：序号文件类别编号方案备注施工图纸文[__]-TZ-1、前一个空格为项项目代码，各各项目为四季季（四季花城城）、金色（金金色家园）、温温馨（温馨家家园）；新项项目参照公司司同意代码；；2、后一个空格为专专业，区分为为TJ（土建），DQ（电气）、SB（设备）；；3、之后为序列号。设计变更文[__]-SJ-___-业主变更文[__]-YZ-经济签证文[__]-QZ-___-工作联系单文[__]-LX-工程合同副本/复复印件文[__]-HT-联合通知文[__]-LT-会议纪要文[__]-JY-施工计划文[__]-JH-___-各种指导书文[__]-ZD-公司内部往来文件件文[__]-GS-向政府部门的申请请报告文[__]-ZF-政府部门来文文[__]-ZL-公司规范文[__]-GF-施工组织设计/图图纸会审纪要要文[__]-SG-限价单文[__]-XJ-___-招投标资料文[__]-ZB-___-工程招投标履行表表文[__]-LX-___-工程/材料验收单文[__]-YS-___-分户质量档案/竣竣工图文[__]-ZL-___-施工单位来文文[__]-LW-SSG-监理单位来文文[__]-LW-JJL-甲方发给施工单位位的文件文[__]-FW-SSG-甲方发给监理单位位的文件文[__]-FW-JJL-工程施工单位、材材料供应单位位、材料质量量等定期评估估报告文[__]-PG-第三条：有以下情情况之一的文文件为不合格格文件：没有及时注销的旧旧版本图纸；；编号不连续；文件为传真件；模糊不清；文件资料不全、缺缺页；签字、盖章不全、无无授权负责人人批准。第四条：文件应分分类装订成册册，并在每册册文件夹的首首页编制该册册文件目录,,同时，该目目录应录入公公司办公自动动化软件档案案系统以实现现共享，目录录每周更新一一次。第五条：作废的图图纸、文件应应及时销毁，部部分需留做凭凭证的，需在在明显位置加加盖作废章后后予以保留，确确认销毁的，须须经项目经理理签字确认。第六条：文件资料料的归档、收收发、移交（包包括向公司移移交政府批文文）必须在事事情结束后的的第一时间办办理。第七条：文件资料料收发、查阅阅、借用、调调用须办理登登记手续，比比较重要的文文件资料调用用前，须复印印留底。第八条：部门指定定的文件管理理责任人调离离本岗位前应应同新指定的的责任人办理理业务交接，指指定文件管理理责任人的名名单应报公司司办公室专职职档案管理员员备案。第九条：每项业务务经办人应将将经常查阅的的有关批文、文文件的副本或或复印件自行行存档，调离离本岗位前同同文件管理责责任人办理移移交，由文件件管理责任人人根据正本存存档情况进行行对照后存档档或销毁。第十条：工程管理理部负责人或或负责人授权权人有责任不不定期检查工工程资料存档档情况，检查查结果在每月月《项目评估估报告》中通通报。第十一条：工程竣竣工后，结算算资料按公司司《预算、结结算规范》执执行。第十二条：工程移移交后，各项项目应通过业业主服务中心心在十个工作作日内书面通通知物业公司司办理相关文文件资料移交交，移交文件件资料内容应应得到项目经经理批准。第十三条：工程移移交后，各项项目应在一个个月内向公司司办公室办理理其余原始文文件资料移交交（包括向物物业移交文件件资料的清单单及移交记录录）。常务副总经理签署署：发布日期：20000年6月21日深圳市****房房地产有限公公司对供应商的评估管管理规范适用范围：所有向向公司提供建建材及设备的的供应商,以甲供、限限价及限品牌牌供应商为主主（包括生产产厂家、代理理商、经销商商）。规范目的：1、全全面了解供应应商的资质，信信誉及供货能能力。2、全面评估供应商商所供产品的的价格、质量量、供货情况况及安装调试试、售后服务务等方面是否否符合公司的的要求。3、建立长期稳定的的、可比较选选择的建材及及设备供应商商网络。使公公司的材料、设设备采购工作作达到“快速、准确确、及时、优优质、价廉”的水平。从而而降低采购成成本，保证产产品的质量和和交货期。撰写人：王国荣修订人：规范内容：第一部分：评估小小组人员的组组成第一条：评估小组由公司建建材采购协调调小组及各专专业人员组成成。第二条：专业人员包括公公司专业工程程师、项目审审算、工程及及设计人员。物物业管理人员员。专业人员员由公司建材材采购协调小小组按产品类类别组织。必必要时可邀请请供应商对其其产品作当面面介绍。第二部分：工作内内容及程序第三条：评估工作依据二二个评估表的的项目进行：：《认可材料料、设备供应应商评估表》、《供供应商供货情情况评估表》。第四条：《认可材料、设设备供应商评评估表》由供供应商和专业业评估小组填填写；《供应应商供货情况况评估表》由由项目经理部部有关人员和和各部门填写写。第五条：《认可材料、设设备供应商评评估表》由向向我司提供建建材、设备的的供应商填写写后，经建材材采购协调小小组按产品类类别组织专业业人员进行评评估。第六条：评估的方法是按产产品类别及销销售形式对供供应商逐项进进行审定。从从所提供的资资料中判断其其规模、产品品质量和供货货能力，挑选选出有意向的的供应商，对对其进行实地地考察后，确确定评估结果果。第七条：评估结果上报公司司主管领导批批准认可后，由由建材采购协协调小组进行行分档。第八条：评估结果可分为三三个档次：“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组组一致认为该该供应商可以以合作的。进进入公司《已已评估供应商商名录》。待待有合作项目目时优先试用用进行合作。“留作备用”即评估小组组有两人以上上认为该供应应商只能留作作备用的。进进入公司《留留作备用供应应商名录》。待待将来应急时时使用。“不能合作”即评估小组组两人以上认认为该供应商商不能合作的的，将其淘汰汰。进入公司司《不能合作作供应商名录录》。第九条：《供应商供货情况评评估表》适用用于已与我司司合作的供应应商。在保修修期满以前由由项目经理部部经办人填写写，保修期满满一个月内由由公司建材采采购协调小组组组织各部门门进行评估。第十条：评估方法为权重比比例和百分制制评分相结合合的方式：根根据实际操作作情况给出各各单项评分，然然后按权重计计算总得分，得得出评估结果果，上报公司司领导批准认认可。第十一条：评估结结果按总得分分高低分为四四个档次：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。第十二条：“可以以合作”即80分以上可直直接进入公司司《可以合作作供应商名录录》，将来有采购购项目时优先先选择。“需要改进”即79-70分之间，向向其指出需改改进部分要求求其整改后，进进入公司《可可以合作供应应商名录》。“重新评估”即69-60分之间，向向其指出需整整改部分并要要求其提供整整改方案后，进进入公司《留留作备用供应应商名录》，留留作将来应急急时再合作，如如在重新评估估时没有改进进的则进入不不能合作档。“不能合作”即60分以下，因因此不能合作作而将其淘汰汰，进入公司司《不能合作作供应商名录录》。对此类类供应商要加加以注明，防防止与其再合合作。第十三条：所有与与公司签定的的建材、设备备采购合同，在在执行后都要要填写《供应应商供货情况况评估表》并并对供应商进进行评估。当当进入公司《可可以合作供应应商名录》后后，经过三次次合作均为理理想的供应商商，可确定为为公司建材及及设备采购《长长期供应商名名录》。但在在每次合作中中有一次合作作不理想的供供应商，即作作降级处理。《长长期供应商名名录》作为公公司今后建材材和设备采购购的首选对象象。并逐步向向定向采购供供应商发展。第十四条：所有评评估表格评定定后均由采购购协调小组存存档，并交公公司办公室和和集团协调小小组备案。第三部分：评估表表格第十五条：附表11《认可材料料、设备供应应商评估表》：：第十六条：附表22《供应商供供货情况评估估表》：第十七条：本规范范监督执行人人：公司采购购协调小组负负责人。常务副总经理签署署：发布日期：20000年8月28日深圳市****房房地产有限公公司工程技术委员会管管理规范适用范围：公司所所有拟建、待待建及已建成成项目的结构构、设备、电电气专业方案案评审、施工图图纸审查、技技术方案论证证等技术工作作及工程技术术委员会成员管理。规范目的：维护公公司的利益，从从本公司的角角度出发，审审查设计图纸纸的实用性、经济性、技技术性、合理理性、施工的的可行性。对对项目目标的的投资、质量、进度进进行控制，做做好项目经理理部的技术支支持。广泛利利用社会力量，解决工工程当中出现现的各种疑难难问题，为公公司提供工程程技术方面的决策依据据。撰写人：齐德春修订人：规范内容：第一部分：技术委委员会组成及及专家成员任任职资格第一条：技术委员会由两部部分人员组成成，即公司内内部人员和工工程技术委员员会专家成员。第二条：公司内部人员由由工程管理部部主要成员，XX1人、研究中心1人、各项目经理理部主要技术术骨干组成。由由工程管理部部初选，报公公司领导批准；第三条：工程技术委员会会专家成员由由工程管理部部组织聘请行行业专家、技技术权威组成，总总数为7—11名，具体如如下：结构专业：3—5名电气专业：2—3名设备专业：2—3名第四条：工程技术委员会会专家成员的的选择，主要要采取邀请或或推荐的方式式，由工程管理部部进行调查及及初选后，报报公司领导批批准。决定聘聘任后，颁发聘书，聘聘书的有效期期为一年。聘聘期满后，由由工程管理部部对所有工程技术委员员会成员的技技术水平、工工作状态、配配合协作进行行综合评定。评定合格的的，经双方协协商，确定是是否续聘；不不合格的，由由工程管理部提出解聘聘建议，报公公司领导批准准。第五条：入选工程技术委委员会需具备备以下条件：：现从事的工作，必必须是与建筑筑工程有关的的行业，且在在行业当中较较有影响的技技术权威，如如：设计、监监理、质检、施施工等；须有在建筑及相关关行业十年以以上的工作经经验，具备高高级工程师职职称。对主要要负责结构专专业设计评审审的成员，还还须具有“国家注册结结构工程师证证书”。第二部分：工作内内容及程序第六条：设计阶段：各阶段设计完成后后，由XX公司向工工程管理部提提供全套图纸纸两套；在项目设计的方案案、扩初、施施工图阶段，工工程技术委员员会负责对结结构、电气、设设备专业的方方案及图纸进进行审查，建建筑专业由XXX公司负责责；对投资影响较大的的分项，如：：基础、主体体结构部分，大大型设备，将将作为重点审审查内容。具具体的审查内内容分为：一般性设计问题：：图纸当中的的错、漏、碰碰、缺；一般性技术问题：：在技术方面面提出自己的的意见或建议议，同时被设设计院采用，但但对于成本方方面无具体作作用的；重大隐患问题：由由于原设计考考虑不周，使使得工程存在在重大质量隐隐患，如：违违反现行国家家规范、结构构可靠度不符符合国家标准准、；节约成本问题：桩桩基的采用型型式，基础的的采用型式及及造价的比较较，主体结构构的钢筋及砼砼含量的比较较等等，由于于专家的意见见，使工程造造价与原设计计相比降低很很多造价的问问题。审查意见形成后，由由工程管理部部整理成文并并负责与设计计院对接、落实。XXX公司项目负负责人配合。第七条：施工阶段：现场如发生生重大质量问问题或其它疑疑难问题，在在设计院、承承包商表示无法处理或或无相关经验验时，项目经经理部向“工程技术委委员会”提出申请，经工工程管理部确确认，确属疑疑难问题时，工工程管理部组组织工程技术委员会会相关专业成成员进行处理理。第八条：使用阶段：如出现与安安全有关的重重大隐患，应应首先由业主主服务中心请请设计、质检、施工、监监理进行复核核、处理，若若上述单位表表示无法处理理时，业主服务中心心应及时向工工程管理部提提出申请，经经确认后，工工程管理部组织工程技技术委员会相相关专业成员员进行处理。第九条：技术培训：工程管理部将针对对工程的具体体情况，不定定期邀请各类类专家，举办办各种技术培训训活动。第三部分：工程技技术委员会经经费第十条：报酬：工程技术委员会专专家成员审图图及处理现场场疑难问题时时提出的各种种问题及建议，经经工程管理部部及成本管理理部分析、确确认后，按以以下标准支付报酬：：对只提出“一般性性设计问题及及一般性技术术问题”的成员，每每审图一次，付付酬金人民币币：1000元整/人（不含税税金）。对提出存在“重大大隐患问题”的成员，一一次性奖励人人民币：5000元整/人（不含税税金）。对提出结构方面“节约成本问问题”的成员，经经设计院认可可及公司成本本管理部核定定后，节约成成本总额在100万以内的（含含100万），按节节约成本总额额的5%计取报酬；；节约成本总总额在100万以上的，超超出部分，按按节约成本总总额的3%计取报酬，总总额10万元封顶。对提出设备、电气气方面“节约成本问问题”的专家成员员，经设计院院认可及公司司成本管理部部核定后，按按节约成本总总额的5%计取报酬，总总额5万元封顶。对于处理现场疑难难问题的成员员，在提出具具体措施并经经各方认可后后，每人报酬酬人民币：1000元整（不含含税金）。对于本条第3、44款内容，专专家个人所得得报酬，应按按国家税法有有关规定，自自行纳税。成本部核算的节约约成本总额数数，应为剔除除因设计变动动而引起加晒晒图纸、施工工难度增加、工工期变化等因因素所产生费费用后的净值值。为鼓励专家人员积积极性，工程程管理部根据据具体情况，每每人每年发500—1000元的购物卡卡。第十一条：活动经经费：办理证书。举办学术交流、参参观考察。定期举行联谊活动动。以上活动（除办理理证书外），每每季度举办一一次，每次经经费为人民币币：5000元整。第十二条：培训、讲讲课的报酬，按按公司《培训训课酬支付管管理规范》执执行。第十三条：本规范范自发布之日日起执行。第十四条：本规范范执行监督人人为工程管理理部经理。——————————————————————————————————常务副总经理签署署：发布日期：20000年6月20日深圳市****房房地产有限公公司工程施工、监理及及工程材料设设备采购招投投标管理规范范（修订稿）适用范围：本公司司所有甲方分分包工程、工工程监理及所所有甲供、乙乙供（包括三三方合同）的的工程材料采采购、设备采采购。以下情情况除外：①工程造价在在5万元以下或或者采购产品品在1万元以下的的，经项目总总经理批准；；②明码实价的的商品以及垄垄断经营项目目，经项目总总经理批准；；③经公司总经经理批准的其其他项目。规范目的：招投标标工作做到公公开、公平、科学、严谨，以最低的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。撰写人：章建雄、王王卫锋修订人：杨海海、王卫锋、马马伟明、王国国荣规范内容：招投标机构公司招投标小组：：负责公司招招投标工作的的领导及决策策，负责对全全部招投标工工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员（工程材料设备采购）。项目经理部招投标标小组：负责责项目经理部部招投标工作作的经办工作作，小组成员员：项目总经经理、副总经经理、总助、设设计师、专业业工程师、审审算工程师。工程施工/监理及及材料/设备采购规规模划分大型招标：主体工程、桩基工工程、工程监监理；标的在100万元元以上材料、设设备的采购；；以及各项目通用的的工程（具体体内容待定）。中型招标（除大型招标内容容以外）标的的在30万以上的的工程；标的在15～1000万元（包包括100万元）材料料、设备的采采购；小型招标（除大型招标内容容以外）标的的在30万元以下下的工程。标的在15万元以以下（包括15万元）的材材料、设备的的采购。第四条：同一项目目、同一类别别的材料设备备不得分次或或拆分招投标标。材料设备采购计划划在项目开工前制定定项目材料设设备采购总体体计划表，提提交建材采购购协调小组，由由建材采购协协调小组根据据各项目情况况进行调整，原原则要求所有有项目的同类类材料设备能能够集中采购购。在每月25日之前前，各项目经经理部提交准准确的下月度度采购计划，（中中途需要变更更的要填写“计划变更情情况表”，）由建材材采购协调小小组统一编制制上网计划；；不具备上网网条件的，由由建材采购协协调小组通知知项目经理部部自行按规范范其他条款组组织招投标。一次招投标的标准准流程为200个工作日，项项目经理部需需提前作好安安排。投标单位的确定工程管理部负责建建立由公司认认可合作单位位（包括承建建商、供货商商、监理公司司）名册和资资料库。公司认可合作单位位，必须是与与****有过良好合合作经历的，或或者是社会声声誉卓著并且且经考察证实实具备实力可可以合作的单单位。合作单单位由部门经经理及以上级级别人员推荐荐（其他职员员可通过部门门经理推荐），并并由推荐部门门（材料、设设备由建材采采购协调小组组）统一组织织考察小组进进行考察，出出具考察报告告，通过评估估小组评估，经经项目总经理理或工程管理理部经理或成成本管理部经经理签署及公公司领导批准准后，即纳入入认可单位名名册。考察详详细情况报告告（包括时间间、人员、结结果、分析报报告等）归入入其档案。公司定期对认可合合作单位进行行评估，评估估不合格的单单位应单独列列入《不能合合作单位名单单》予以淘汰汰；详细规定定见《****地产合作单单位管理规范范》和《供应应商评估管理理规范》。投标单位必须是*****地产认可名名册中的单位位；投标单位位一般不得少少于三家，投投标单位不够够三家时：小小型招标需报报工程管理部部和成本管理理部同意，中中型和大型招招标还需报工工程总监及总总经理批准。投标单位的选择：：小型招标全全部由项目经经理部招标小小组推荐，并并报工程管理理部、成本管管理部备案；；中型招标由由项目经理部部推荐2/3竞标单位，工工程管理部及及成本管理部部推荐1/3竞标单位；；大型招标由由项目经理部部推荐1/3竞标单位，由由工程管理部部和成本管理理部推荐2/3竞标单位，并并报公司招标标领导小组审审定批准。招标书招标书应采用公司司统一制定的的标准文本，其内容主要包含：工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。招标书中的空白部部分和补充内内容，均由经经办部门负责责填写，标准准招标书中不不适用本工程程的条款，可可在补充条款款中注注明及及补充。大型招标的招标书书，须征求公公司招投标小小组意见，由由工程管理部部经理最后定定稿；中型招招标的招标书书，须征求项项目经理部招招标小组及工工程管理部、成成本管理部意意见，由项目目总经理最后后定稿。小型招标的招标书书，须征求项项目经理部招招投标小组意意见，由项目目总经理最后后定稿，并报报工程管理部部、成本管理理部备案。材料、设备采购在在网上招标的的招标书，由由项目经理部部在网上填写写标书后提交交给公司建材材采购协调小小组，经过公公司指定有关关人员审核后后，通过集团团电子商务安安排上网招标标。开标第一条：大型招标标的开标会，由由工程管理部部主持，由项项目经理部、成成本管理部、工工程管理部等等三个部门的人人员参加。第二条：中、小型型招标的开标标会，由项目目经理部负责责主持，由项项目经理部总总经理（或副副总、总助）及及项目经理部部审算工程师师、项目经理理部专业工程程师等至少三三人参加。第三条：网上招标标的，按规定定设置开标时时间、开标权权限，不再召召开会议。开标后，由经办人人如实填写记记录，参加人人员签字作实实。定标评标、定标工作，应应严格实行“货比三家”的原则，《项项目成本管理理指导书》中中有关成本控控制指标是评评标、定标的的重要依据之之一，定标价价超出该指标标10万或10%的，需进行行专题说明，资资料报送公司司成本决策委委员会审批。大型招标的定标会会，由工程管管理部经理主主持，公司招招投标小组成成员参加评标标和定标，会会议结果报总总经理批准后后生效。中型招标的定标会会由项目总经经理主持，项项目经理部招招标小组及工工程管理部、成成本管理部参参加，超过300万元以上的的工程、超过过100万元以上的的材料及设备备的定标会，还还需公司招标标小组参加；；定标结果报报公司主管副副总经理批准准后生效；小型招标的定标会会由项目经理理部招投标小小组自行组织织，会议结果果报项目经理理部总经理批批准后生效，定定标结果报工工程管理部和和成本管理部部备案。参加材料设备采购购评、定标的的人员通过每每人填写一份份意见表（该该表可根据不不同要求设定定各项权重，以以百分制乘以以各项权重计计算评分），发发表各自的意意见并汇总。然然后按各部门门平均参加人人数综合评定定结果，以此此作为参考依依据，报有关关领导审批决决定。各项目经理部负责责填写材料设设备采购《招招标履行表》、对对材料设备投投标结果进行行分析及编制制产品比较表表，作为定标标的参考文件件。定标后，全体与会会人员须签名名作实。其他全部招投标资料需需按公司档案案管理规范进进行归档保管管。按照国家和深圳有有关规定应进进行公开招标标的工程和项项目，由工程程管理部、项项目经理部负负责按政府有有关规定执行行和办理手续续。常务副总经理签署署：修订日期：20000/111/10深圳市****房房地产有限公公司工程管理部工地检检查规范适用范围：公司在在深圳地区开开发的所有项项目规范目的：使工地地检查工作规规范化、制度度化，便于公公司及时了解解各工地的质质量、进度等等情况撰写人：齐德春规范内容：第一条：检查工地，是工工程管理部的的日常工作内内容之一，主主要指工程管管理部代表公司对公司各各项目工地的的质量、进度度、材料设备备订购等情况况进行定期或不不定期检查，并并将检查结果果总结发布。第二条：工程管理部，应应不定期参加加各工地的工工程例会，以以了解工地的的现状及存在的问题。如如各工地的例例会时间发生生变化，应及及时通知工程程管理部。第三条：工程管理部应于于每月中旬会会同总经理办办公室有关人人员对各工地地进行一次大大检查，各项目经理理部在检查中中应给予积极极支持与配合合，并指派一一名专业工程程师配合检查查工作第四条：工地检查的内容容包括，各专专业的质量情情况、工程总总体进度完成成情况、现场场文明施工情情况、配合销销售情况、公公司工程管理理规范的执行行情况等。第五条：各项目经理部应将将每周的“工程例会纪纪要”，在会后的的第二天以电电子邮件的形形式发给工程程管理部。第六条：各项目经理部应在在每月31日之前，将将本工地的质质量情况、进进度完成情况况、下月主要要工作计划、主主要设备材料料及分包工程程的招投标情情况、配合销销售工作的进进展情况、存存在的主要问问题等，以电电子邮件的形形式发给工程程管理部。或或将上述内容容充实到《部部门经理月报报》中，在规规定日期（每每月31日）之前，抄抄送给工程管管理部。第七条：各项目经理部应将将现场发生的的重大事件（如如：重大的质质量事故、人人身安全事故等）,,及时以电话话及电子邮件件的形式通知知工程管理部部。第八条：工程管理部应在每每月对各工地地进行一次评评估，并将评评估报告发给给各项目经理部及上报报公司领导。第九条：本规范自发布之之日起执行。第十条：本规范执行监督人人：工程管理理部经理常务副总经理签署署：发布日期：20000/4/118深圳市****房房地产有限公公司工程施工组织设计计审查规范适用范围：土建工工程施工组织织设计规范目的：充分考考虑土建工程程的特点，科科学审查、修修改施工组织织设计，保证证施工质量，节节约工期和成成本。撰写人：章建雄、王王安桂、孙晓晓明、王卫锋锋、吴才煌、齐齐德春修订人：杨海海规范内容：第一条：审查时间：临临建搭设前审审核平面布置置，其他在开开工前审核。第二条：审查小组成员员：总工程师师、工程部经经理、工程部部技术组工程程师、项目经经理部主任工工程师和专业业工程师、全全体监理人员员以及公司成成本管理部、销销售部、XXX公司、设计计院等有关专专业人员；审审查工作由工工程部技术组组负责召集和和主持。第三条：审查责任：审查小组应全面、认认真审查施工工组织设计；；审查后的施工组织织设计如导致致施工出现重重大技术失误误或经济损失失，审查小组组应负有关责责任；施工组织设计未经经审查，不得得擅自签发与与之有关的文文件；未经审查的施工组组织设计，不不得作为施工工和结算依据据。第四条：审查程序：施工单位根据编制制依据编制施施工组织设计计；审查小组熟悉施工工组织设计编编制依据，对对施工组织设设计进行审查查，提出意见见；与施工单位协商审审查意见；施工单位修改；复核并审定、加盖盖审定印章。第五条：审查内容：[综合部分]施工组织设计依据据应充分，包包括：招标书书、投标书、施施工合同、甲甲方其他要求求、政府有关关规定、国家家和地方有关关规范、全套套施工图纸、地地质勘探报告告、地下管网网分布图、现现场状况等；；施工组织设计必须须六项齐全且且有深度：工工程管理架构构、施工技术术措施、现场场平面布置、进进度总计划、施施工机械状况况说明及一览览表、质量安安全保证措施施；施工工组织设计应应针对本工程程具体特点，提提出相应措施施。[管理架构]需详细具体，包括括项目经理、五五大员、各班班组长；相关人员的资质、经经验、能力、配配合等必须满满足工程要求求。[进度计划]进度计划安排应符符合实际情况况，并考虑分分包单位的施施工进度安排排；进度计划中应明确确各分项工程程工程量、材材料用量、日日人工产量等等计算依据，并并应绘制各工工种劳动力分分布曲线；施工人员、施工机机械、设备、材材料安排应充充足，进退场场时间应科学学、合理，特特别对需甲方方限价以及甲甲供的材料、设设备应有详细细的限价、定定板、进场计计划；应明确甲方或乙方方分包工程的的进退场时间间（包括电梯梯、消防系统统、空调、防防水、铝合金金、通讯系统统、有线电视视、高低压配配电、室外给给水、煤气、橱橱柜等等）；；施工进度计划应考考虑因建设单单位销售需要要提前移交部部分的施工安安排。[现场布置]现场布置图应考虑虑基础、地下下室、主体、装装修等施工各各阶段的需要要（包括分期期工程的上下下期衔接），并并应重点考虑虑销售需要；；乙方应采取措施创创造、维护良良好的现场销销售环境；应应有具体措施施配合样板房房施工和对外外开放；平面布置应达到方方便施工、易易于管理、节节省成本的目目的。[质量、安全要求]]由于业主对房屋质质量（特别涉涉及到使用方方面，例如渗渗漏、裂缝、排排水不畅通等等）的要求高高，方案中应应有防治工程程质量通病的的具体措施和和奖惩制度，确确保房屋的使使用功能；在危险环境下施工工，应采取具具体防护措施施，确保人身身和财产安全全；乙方应采取措施协协调各分包单单位的施工工工作（如垂直直运输、用水水用电、加工工场地等），负负责本单位和和分包单位的的成品、半成成品的保护。[施工方案]施工组织设计中的的措施，应根根据工程需要要考虑周全，并并分项列明所所采取的措施施的费用，由由甲方根据招招标书、投标标书、施工合合同等决定是是否支付该部部分费用；应针对施工难点（例例如后浇带、防防水工程、大大体积砼、转转换梁、坡屋屋面等）编制制技术方案，方方案应科学、经经济、方便；；应明确乙方分包工工程的施工单单位单位，并并由分包单位位提供分包工工程施工方案案、资质证书书；应针对各季节的特特点（如台风风、雨季等），采采取不同的施施工措施；考虑各种备用方案案，包括人力力、设备、材材料等，如发发电机、水池池等；施工现场应采取措措施达到文明明施工标准；；关于样板房毛胚部部分的施工应应有具体的措措施，样板房房开放后应有有具体的维护护办法（如防防水等）；人力、设备的安排排应充分，对对于垂直、水水平运输等关关键设备应有有具体可行的的维修、备用用措施。——————————————————————————————————————————总经理签署：发布日期：19999年11月15日施工组织设计会审审表项目名称工程名会审日期年月日第页、共页主持人会审人员总工程师、工程部部经理、项目目主任工程师师、项目专业业工程师、技技术组、全体体监理人员、成成本管理部、设设计院有关设设计人员、XXX有关设计计人员、销售售部有关人员员签字：会审记录：承建商项目经理签签收：深圳市****房房地产有限公公司合同办理、审批及及存档规范适用范围：除房地地产买卖合同同外所有对外外经济合同。规范目的：明确程程序，分清责责任；便于付付款审核和日日常查询；提提高合同审批批效率；确保保合同资料完完整。撰写人：李建章修订人：规范内容：合同办理原则第一条：1、应事事先签定合同同的情形：1）金额5000元元以上且属于于非即时清结结（指双方承承担的权利义义务不能同时时即刻完成的的情况）的经经济业务；2）金额5000元元以下，但根根据以往经验验或业务自身身特殊性（如如特别需要强强调保修或质质量保证责任任的）必须签签署合同的。2、无需签定合同的的情形：即时清结的零星经经济业务；和施工单位签有合合同后增补工工程的业务（由由项目部专业业人员通过增增补签证并附附报预算或估估算书的方式式操作）；视具体情况掌握的的其他情形。第二条：具体办理理时，应按照照公司规定采采用统一的格格式化标准合合同。关于格格式化合同，详详见《格式化化标准合同管管理规范》。第三条：严禁工程程类业务未签签合同即先行行施工，杜绝绝后补合同现现象，有正当当理由的特殊殊情况除外。其其他类别合同同参照执行。合同审批第四条：经办部门门应按照公司司有关规范就就合同的全部部条款和对方方充分协商、达达成一致（300万元以上合合同需财务部部、成本管理理部、工程管管理部及办公公室法律组等等相关的专业业部门参加），待待对方盖章确确认后，再进进入公司审批批程序、报请请公司领导批批准。合同至至少一式四份份，其他原因因需增加份数数的，视具体体情况而定。第五条：经办人申申报合同时，应应根据不同的的经济业务，填填制相应的合合同审批表。包包括以下五类类：工程类、材材料及设备采采购类、室外外环境类、公公司管理类、营营销类。其中中前三类适用用于项目直接接投资的经济济业务，营销销类适用于销销售部办理广广告、包装、策策划等业务，公公司管理类适适用于和项目目开发无关的的、属于公司司管理方面的的零星业务。表表格格式见附附件。第六条：经办人必须认认真、完整填填写合同审批批表的项目内内容，真实反反映实际情况况。通过招投投标确定的，必必须填写相应应的招投标资资料编号，同同时将定标书书原件作为其其必要附件一一并附报。有有其他附件的的，如预算书书、报价单、方方案、效果图图等，应在合合同审批表“备注”栏加以说明明。第七条：工程类合合同应事先编编制预算或估估算（有正当当理由的特殊殊情况除外），作作为合同报批批时的必要附附件。第八条：合同审批按照照审批表所反反映的审批环环节进行。除除了采用公司司格式化文本本的情况外，其其他均需公司司法律顾问审审阅并签字认认可，具体情情况判断由成成本管理部在在审核时掌握握。第九条：特殊情况况外，成本管管理部对转来来的待审合同同应在一天内内审核完毕并并每天分两次次汇总交财务务总监审批。合同存档管理第十条：档案管理理按照办公室室和相关部门门两级管理的的原则进行。第十一条：办公室室是公司所有有档案的管理理中心，必须须完整保存所所有合同。第十二条：为保证证合同的顺利利执行和便于于监控合同执执行过程，在在合同没有彻彻底履行完毕毕之前，经办办部门、财务务部以及成本本管理部也应应各自保存已已签合同的原原件或复印件件，并指定专专人负责部门门内部编号和和归档管理。在在项目结束后后将相关重要要档案移交办办公室。各部部门应自行制制订相应的档档案管理制度度，交办公室室备案。第十三条：财务部部归档保存公公司所有与付付款有关的合合同，成本管管理部对有关关项目开发投投资的合同进进行归档管理理。第十四条：在合同同审批通过、经经签字盖章后后，办公室应应按照《档案案编号规范》规规定，对公司司留存的合同同及审批表进进行统一编号号。第十五条：办公室室档案管理员员编号完毕后后，应将合同同审批表通过过扫描存入电电脑，通过办办公自动化系系统实现共享享，以方便有有关人员在付付款办理和审审核时查阅，合合同审批表原原件由办公室室连同一份合合同原件以及及定标书原件件一并归档保保存。第十六条：档案管管理员负责在在合同签署完完毕第一时间间将一份合同同原件交财务务部存档，同同时复印两份份分别交于经经办部门和成成本管理部。第十七条：属于合合同报批时的的除定标书以以外的其他附附件，由经办办部门妥善保保存，并在合合同结束后移移交公司办公公室统一管理理。其他第十八条：财务部部负责所有合合同印花税的的计算及交纳纳工作。第十九条：经办人人办理合同付付款时，无需需附报合同，但但必须在付款款申请单上注注明公司统一一的合同编号号。第二十条：财务部部不再将合同同复印件作为为付款凭证附附件。附图1《合同管理程序》附表3《合同审批表》——————————————————————————————————————————————董事长签署：发布日期：20000年1月27日深圳市****房房地产有限公公司格式化标准合同管管理规范适用范围：公司所所有对外经济济合同。规范目的：保护公公司利益，有有利于推行目目标成本管理理，提高合同同经办及审批批效率。撰写人：李建章修订人：规范内容：执行原则第一条：各相关部部门在经办合合同时，金额额在10万元人民币币以上的，必必须使用公司司格式化标准准合同，金额额在10万元人民币币以下的，参参照使用；如如政府部门有有强制性规定定，可按政府府标准合同执执行，但必须须通过补充条条款充分表达达公司的意图图、明确双方方的责任，以以维护公司利利益、体现合合同的公平和和公正。格式合同的确定第二条：格式化标标准文本由相相关业务部门门起草，经与与财务部、成成本管理部、办办公室等部门门共同讨论确确定后，报公公司总经理办办公会通过执执行。第三条：格式化合合同文本内容容包括三个部部分：通用条条款、专用条条款和补充条条款，其中通通用条款适用用于所有的合合同，专用条条款根据合同同类别不同而而定，补充条条款则由经办办人在具体经经办合同时自自拟加入（手手工填写或打打印后粘贴均均可）。第四条：在讨论确确定格式化标标准文本时，应应本着保护公公司利益的原原则，从本公公司角度充分分考虑各种风风险，据以确确定通用条款款和专用条款款。第五条：公司现有有格式化标准准文本合同：：建安总包工程、零零星建安工程程、消防、桩桩基、土方及及护坡、电视视、电话、桩桩基检测、室室外给水、发发电机安装及及降噪、高低低压配电、监监理、不需质质保金的材料料定货、需质质保金的材料料及设备定货货、设备定货货及安装合同同、三方供货货合同、境外外供货合同、样样板房及接待待厅施工合同同、施工图设设计、装修设设计、绿化合合同、园建合合同、环境设设计、