第十周 福特模式终结

福特模式的终结现代制造企业的组织和运行模式前面讲到了制造系统中的设备、工艺、原材料和人员(包括人的知识和智力)等要素，这些都是制造资源。这里将讲述一个更高层次的问题，就是如何将这些资源有效地集成起来、组织起来，充分发挥它们的作用，从而提高企业的市场竞争能力——这是属于企业管理的问题。企业管理的基本问题是企业的组织结构和运行模式的问题。一种新的、适应市场形势的企业组织结构和运行模式可以使原有的资源得以更充分的利用，使企业焕发出新的活力；而陈旧的、与市场形势相悖的结构与模式会使丰富的资源形同虚设，完全不起作用。因此，可以说管理是企业的一种重要资源，是组织、调控、开发和应用其他资源的资源，或者说，是一种“元资源”。今天，制造企业的组织结构和运行模式正在经历着巨大的、深刻的变化。一、从福特模式到顾客化大生产亨利·福特（1863一1947)，美国汽车工业的奠基人，福特汽车公司的创始者，为近代大规模生产模式的创建和发展立下了汗马功劳。因此，这种生产模式被称为“福特模式”。福特模式被世界上绝大多数制造企业沿用至今。可是，近二三十年来，情况发生急剧变化，福特模式开始遇到麻烦和困难，而多种新的生产模式正在取而代之。

1．前奏

在说明福特模式之前，让我们首先回溯到两百多年以前的生产模式——手工业模式。当时手工业作坊是基本的制造单位。在作坊内部，从产品设计到产品制造的各个工序，乃至于供、销、后勤和财务都由作坊主统管，其他人员(雇请的工匠和学徒)则听从作坊主的调遣，并无明显的、固定的专业分化和分工，每位工匠都必须熟悉产品的结构及其制造的各个工序，必须是“多面手”。作坊内部甚至也谈不上有什么组织结构；在作坊之间，虽然有了不同的行业之分，但即使是同行业的作坊之间也没有或很少有联系。每个作坊主可以、也必须自作主张，各自为政，享有充分的独立性。而这种独立性实质上是一种散漫性和盲目性，无总体结构或总体效益可言。当时的生产则是以顾客为中心，产品基本上都是按照顾客的订货或要求来个别地、单件地加以制作。这种生产模式给顾客提供了充分满意的产品，可是另一方面，又造成了生产效率的低下、质量的不稳定以及交货的缓慢。这种生产模式曾经在人类历史上存在了相当长的时期。它是与当时生产力的低下，信息技术的不发达以及市场需求的有限的情况相适应的。2．福特模式的兴起

产业革命以后，以电力和石油为代表的能源工业和以钢铁为代表的材料工业迅速发展起来，交通运输和通讯等基础设施也逐步完善起来。同时，商业开始从制造业分离出来，健全的市场机制和完善的金融体系也开始形成。这些，为制造业的发展提供了良好的环境和条件。制造业所面临的问题是如何以高的效率、稳定的质量和低廉的成本，生产出大量的，为大众所能接受的产品来。例如汽车，算是相当复杂的产品，当时每一辆汽车都是按顾客的要求，单件地由工匠进行专门的制作。先由工匠用机械手段为之制作专用的零件、部件，然后再以手工方式加以装配。这样，要求工匠的技艺相当高，而且生产效率又很低，交货期较长，售价也相当昂贵，无法满足社会上急剧增长的需要。这种手工打造式的生产方式已经完全不能适应新的形式，束缚了制造业的发展。

亨利·福特看出了问题的症结所在，于本世纪初，率先在汽车制造中发展了一种全新的制造模式——大批量生产的模式(massproduction)。这种模式不仅极大地促进了汽车工业的发展，使汽车从一种奢侈品变成了普及的产品，进入了工业发达国家的千家万户，而且这种大批量生产的模式，很快就被几乎所有其他的制造行业所采用，成为工业经济时代一种主导的生产模式，即“福特模式”。近一百年来，福特模式作为一种企业的组织和运行的模式与哲理，极大地促进了制造业的发展，创造了极其巨大的物质财富和高度的辉煌。这种生产模式对于人类社会发展的贡献决不下于某些重大的科学技术发明。3．福特模式的特点

福特的生产模式之所以能取得巨大的成效，是由于他具有以下特点。

(1)标准化产品的大量生产不再是像手工业生产那样，每件产品都按个别客户的订货与要求专门设计与制造，而是设计和生产某种或某几种标准化的、通用的产品。在当时，制造业的效率和效益正出自巨大的生产批量。直到今天，许多企业的效益仍然与它的生产批量密切相关，例如，一种型号的小轿车的经济生产批量大约为年产30万辆。低于此，企业就无利可图，可能还要亏本。（2）互换性原理的应用先进的工艺方法和工艺装配(机床、夹具、刀具、量具)保证了零件的几何形状与尺寸都限制在很窄的公差范围内。而这种一致性保证了它们在装配时的互换性。也就是说，任选一个零件，就可以装到机器上去，且满足工作要求，而不需要(或很少需要)修配作业。互换性不仅大大减小了产品的装配工作量，而且有利于实现稳定的产品质量。

在手工业模式中，如果要制造一对相互配合的轴颈与轴套，工匠一般是先加工好轴套的内孔，然后再加工轴颈。一边加工，一边试配合，直到满意为止。这样，生产的效率当然就很低，而且配合质量也往往难于保证。

(3)流水作业和精细分工与手工业时代不同，一件产品不是由一名工匠(或一组工匠)从头到尾负责制作出来，而是将作业尽可能地细分为一系列的最简单的操作，在生产流水线上由许多工人来逐步完成。生产流水线分为零件加工流水线和装配流水线。加工流水线由一系列的专用设备排列而成，每台设备只完成零件上的某一道加工工序，例如，钻一个孔，或铣削一个平面。装配流水线则由传输带运送一系列的半成品，缓缓地向前移动，经过一连串的装配工位。在每一个工位上，由一名工人从事一项简单的安装工作，例如，装上一块挡风玻璃，或拧紧一颗螺钉。在流水线上的操作工人要求按照固定的工作节拍，完成自己的单一的操作。这种安排大大地降低了对操作工人的技术水平的要求，同时，也有利于保证产品的制造质量。(4)刚性生产设备在生产流水线的基础上，加上零件自动输送装置和自动上、下料装置，就发展成为本书前面已经讲过的“刚性自动线”。刚性自动线及其中的专用设备都是为加工专一的零件而设计的，它们可以高效地加工同一种产品，并保证稳定的加工质量。但是它们不具备柔性——其加工的产品是不可改变的(或很难改变的)。产品的微小改变可能导致整条自动线的报废。这是它们被称为“刚性设备”的原因。刚性设备与刚性自动化的兴起，是与当时的技术水平相适应的，而“柔性”的要求所冒的技术风险太大，在当时的技术背景下，是不现实的。大批大量生产的条件，为刚性设备和刚性自动化提供了用武之地。为大批量生产某种零件而建造专门的刚性自动线是合算的。

(5)专业分化和顺序决策在大批大量生产条件下，制造企业内部开始出现专业分化，设计、加工、装配、质检、供销等部门开始形成，并有了明确的分工。这些部门犹如“铁路警察”一样，在制造企业的运作进程中“各管一段”。企业的生产决策是按照“产品设计-工艺-工装设计-原材料-标准件-外购件采购-零件加工-产品装配-销售”的次序依次进行的。上游的决策尚未确定，下游就只好等待。下游的决策与规划也只能依据上游的决策。直到下游的实践中出了毛病，如发现有的零件无法装配上去，才能反馈回去，修改上游的决策(零件的设计)。因此，产品的研制开发周期长，反复比较大。由于是大批大量地生产同一种产品，一旦生产稳定下来，所需新的决策并不多，因此，上述问题的危害并不突出。

(6)集中领导与分级管理

福特模式下的制造企业是一种权力高度集中的层次结构。在厂长下设有设计、开发、工艺、供销、调度、人事、财务等管理部门；生产部门也按车间、班、组划分，一层驾驭一层，形成一种严密的组织。这种组织是保证生产的正常进行和保证产品质量所必须的。福特模式实现了以高效率、低成本和稳定的质量生产出大量为消费者所接受的产品。而消费者鉴于其产品的质量稳定、售价低廉而且立即可以交货，也乐于放弃一定程度的“满意性”与“适合度”，接受这类标准化的、通用化的产品。这是福特模式得以存在和发展的理由。福特模式实际上是一种“机械的模式”，它把整个企业组织得像一架机器，而每个工作人员，无论是技术人员或操作工人，都像一个机器零件、齿轮或螺丝钉，在那里机械地运转。流水线上的工人长年累月地从事单一的、重复的、枯燥的操作，而且必须严格遵守固定的节拍，连上厕所或搔痒都困难。操作工人除了机械地操作以外，无权作任何决定或改变。虽然明知自动线上出了故障或废品，而指令全线紧急停车的红色蘑菇形按钮就在手边，但他们也无权按下。在福特模式下，所有的部门、所有的人员都是整架机器的一部分，他们牺牲了自己的独立自主性和机动灵活性来成全整体的效率和效益。今天，我们不能单纯从道德的观点来指责福特模式，也不能脱离当时的时代背景和技术条件、特别是信息技术的条件，来要求福特模式。事实上在当时以蓝图和工艺卡来沟通与交流制造信息的技术的水平上，福特模式是合理的、唯一可行的模式。4．福特模式的困难时代在前进，形势在变化，二战以后，特别是近二三十年来，福特模式已经被发现不能适应市场竞争的需要，显露出重重困难。一个带有根本性的变化是消费日趋个性化和多样化。在大批大量模式下所生产的那种规格划一的产品已经不再受到顾客的青睐。今天，许多顾客需要完全适合于他们的个性化要求的产品。他们不再满足于从货架上买走一个现成的产品，而是希望制造商按照他们的要求，为之特制所需要的产品——历史好像又在重复手工业时代的场景。当然，这是一种螺旋式的上升，是在更高的层次上的复现过去的特征。

为了满足每一个顾客的需要，制造企业必须按照订单的要求，以小批量、多品种的方式，生产出形色各异的产品来。今天的市场是由大量的自以为是、自作主张而又相互影响的顾客的个体行为的总和来决定的。因此，它表现出极大的随机性、突变性、混沌性和不可预测性。今天高度发达的通讯系统、各种新闻媒体及广告技术更是加剧了消费市场的多变性和不稳定性。因此，今天的制造企业不得不面对一个变化无常、难于预测市场，必须接受与处理随机的订单。订单的随机性体现在它的品种随机、规格随机、需要数量随机，而订单到达的时间也是随机的。面对这样一个瞬息万变，无法预测的市场，企业的产品质量和生产成本固然仍是赢得竞争的重要因素，但企业对于市场变化的响应能力和响应速度，具体地说，就是快速地交货的能力，已经上升成为制胜的关键因素。可是，大批大量生产的福特模式正是缺少响应市场变化的能力。这种模式明显地存在调度不灵、响应迟缓、抗扰动能力差、缺乏柔性和适应性以及资金周转不快等弱点，不能适应市场竞争的需要。福特模式带着昔日的辉煌，已经走到它的终点，而一种新的生产模式——顾客化大生产正在成长起来。5．顾客化大生产如前所述，手工业生产模式可以说是一种高度顾客化的生产模式，它的每一件产品都是按照顾客的要求制作的，因此，它博得了顾客的高度满意；可是，它的生产效率低，质量稳定性不好，而且交货期长；另一方面，福特的大批大量生产的模式实现了高生产效率，稳定产品质量和即时交货的能力；可是，它又无法满足顾客的个性化的消费需求。这两者的优势正好互补，可是在制造模式的发展历史上，它们却又像“鱼和熊掌”那样，不可兼得。今天正在兴起的“顾客化大生产”，作为一种后福特的生产模式，正是着意于兼收手工业生产中的顾客针对性和适应度以及大批量生产中的高效率和高效益的双重优势，而补偿它们各自的不足。

简单地说，顾客化大生产就是要以大批大量生产的规模和效率，制造满足顾客个性化消费需要的产品。

精益生产和敏捷制造解决了这个任务。二、精益生产方式（LP）

精益生产方式简介精益生产方式的起源精益生产方式的传播及对现代制造业的重大影响精益生产的概念及特点

精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。1984年，美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工业的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰田生产方式命名为LP。

1、精益生产方式简介精益生产方式简介

1990年该报告编写成为《改变世界的机器》著作。LP逐渐被世界制造业所认识并掀起一股变革方式的热潮。精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响。从手工生产方式到大量生产方式

（1）手工生产方式

（2）大量生产方式的兴起2从大量生产方式到精益生产方式

(1)大量生产方式的衰落

(2)精益生产方式的产生2、精益生产方式的起源（1）手工生产方式工厂组织机构分散工人的培养方式是师傅带徒弟、工人操作技能高、手工操作进行生产采用通用机械、实行单件生产产量低、质量差、成本高

从手工生产方式到大量生产方式（2）大量生产方式的兴起

1908年，世界著名的T型汽车诞生。福特设想像生产别针和火柴那样生产T型车。因此为生产技术进行了一系列的改型,并将改进后的生产方式称为大量生产方式。其特点：●产品、零部件标准化，装配的简单化●在劳动组织上，最大限度地采用分工的原则●采用流水生产线生产方式，总装每辆轿车的工时由750分下降到93分，减少88％；每台发动机所需要的工时由750分下降到226分，减少62％。●在组织结构上，追求纵向一体化

从手工生产方式到大量生产方式重要成果：●大幅度地降低汽车成本（T型车刚出现的1908年，价格是850$，1926年为290$）●社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展

1903年——第一年生产汽车——产量1700辆

1908年——T型车投产——上升到一万辆

1914年——装配线满负荷时——猛增到30万辆

1923年——本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量44％●劳动生产率大幅度提高

1908年——514分钟（8.56小时）/每辆车

1913年——2.3分钟/每辆车

1914年——流水生产线1.19分钟/每辆车●推动了世界汽车工业的进步

从手工生产方式到大量生产方式(1)大量生产方式的衰落缺乏柔性是MP致命的缺陷纵向一体化的组织结构形成了臃肿官僚的“大而全”体制以过量的库存、过多的供应厂家、过多的工人和过大的生产场地作为连续生产所必须的缓冲

从大量生产方式到精益生产方式

地区比较内容平均值在日本的日本工厂在北美的日本工厂在北美的美国工厂欧洲生产率（小时/辆）质量（百辆车装配缺陷）生产场地（平方英尺/年·辆）返修区大小（占装配场地％）8种代表零件库存（天数）加入工作小组的工人比例（％）工作轮换（0—不轮换）（4—常轮换）平均每个雇员建议数（条）职业等级数新工人培训时间（小时）缺勤率（％）焊接自动化程度（％）油漆自动化程度（％）装配自动化程度（％）16.860.05.74.10.269.33.061.611.9380.35.086.254.61.721.265.09.14.91.671.32.71.48.7370.04.88540.71.125.182.37.812.92.917.30.90.467.146.411.776.233.61.236.297.07.814.42.00.61.90.414.8173.312.176.638.23.11989年世界汽车装配厂比较（平均值）(2)精益生产方式的产生第二次世界大战后，日本汽车工业开始起步。1950年春，丰田汽车公司的新一代领导人丰田喜一郎一行到世界最大而且效率最高的汽车制造厂——福特公司鲁奇工厂进行了为期三个月的认真考察。回国后，经研究，得出了结论——MP不适合于日本。丰田的管理者将精力集中于生产过程的整体优化——改进技术、理顺物流、杜绝超量生产、消除无效劳动和浪费、有效利用资源、降低成本、改善质量，达到以最少的投入实现最大产出的目的。

生产方式项目手工生产方式大量生产方式精细生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种规格多样化，系列化加工设备和工艺装备通用，灵活，便宜专用，高效，昂贵柔性高，效率高分工与工作内容粗略，丰富多样细致，简单，重复较粗，多技能，丰富操作工人懂设计制造具有高操技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高权力与责任分配分散集中分散

三种生产方式的比较3、精益生产方式的传播及对现代制造业的重大影响1给世界汽车工业带来了巨大变革（1）对日本汽车工业的发展起到了不容忽视的作用（2）带给世界汽车工业一场深刻的变革2对现代制造业具有重大的影响和意义，丰富和发展了现代生产管理理论美国防部2000－2004财年制造技术五年计划投资战略把“精良”的概念集成到所有的采办与延长使用寿命项目中，战斗机的精良生产是9项国防技术目标之一。波音公司“V－22飞机零部件和其它有关国防直升机项目的精益生产”项目（1993－2002年投资210万$），计划在两年内，缩短研制周期50％，改善计划准时率50％，提高库存周转率40％。美国人认为：不能保持世界水平的制造能力必将危及国家在国内外市场竞争能力，制造业是一个国家国民经济的支柱，美国在世界各国中的威望不仅取决于强大的国防势力，而且取决于强大的制造能力。美国已提出敏捷制造——一种新的制造方式。它将使美国在2006年以前重新恢复其在制造业中的领导地位，并将在21世纪的竞争中占主导地位。4、精益生产的概念及特点、概念贯彻以人为中心的思想，精简生产过程中一切无用的多余的东西，每个环节都生产增值作用，从而提高生产系统的快速变化响应能力，使生产经营达到最优．2特点

（1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理（2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美做为追求目标

（3）以简化为手段，实现生产过程的同步化，将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系统采用一种基型、多种变型或模块化的产品设计方法。生产均衡化供应者（商）参加JIT系统

指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。精益生产方式是企业资源的配置方式LP的资源配置是以社会需求为依据，最大限度满足市场多元化需求LP的资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋求经济效益LP的资源配置自始至终把人力资源的开发放在首位LP的资源配置要综合运用各种现代管理技术和手段精益生产方式概念（1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理赋予工人一定的作业管理决策权企业把雇员看作比机器更重要的固定资产充分发挥职工的创造性、主动性，不断提高职工素质强调协同工作与沟通协力工作使协调工作简化、机构简化集中不同职业和专长人员的意见，提高工作质量和工作效率组成产品开发项目组、缩短产品开发时间与供应厂家、顾客协力工作对市场做出快速响应加强沟通重视培养和发扬集体主义的团队精神（2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善尽美做为追求目标①消除浪费

企业现有生产能力＝产出＋浪费

其中浪费包括：①材料库存和在制品库存②长距离运输在制品③作业更换时间④废品及窝工⑤一切不增加产品价值的活动⑥一切治标不治本的措施和活动⑦多余的人员

生产周期＝加工时间运输时间＋＋＋＋＋停放时间等待时间设备调整时间检验时间不增加附加价值的时间（应尽量缩短或省去）虽必要，也不增加产品价值增加附加价值的时间②追求完美目标：零废品、零库存、零准结（订货）时间——生产批量极小化，提前期最短要缩短提前期，首先要减少批量从产品设计、工艺设计入手认真分析提前期的组成减少零件的搬运消除多余的人员维修人员过剩——等待上的浪费冗员造成超量生产——无效劳动无效动作的浪费——冗员消除（3）实现生产过程的同步化缩短作业更换时间（快换工装）生产过程同步化（同步节拍生产）发现和克服瓶颈环节使生产同步化就要稳定日产出率采用成组加工中心和成组流水线采用“拉动式”的管理方法：“看板管理”

传统的生产方式：由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。MRP生产控制机制：一切生产活动按中央作业计划的指令进行，所有的零部件和材料项目均通过中央库存系统控制和转换：材料按计划被送到零件加工工序；零件按计划送到总装，以计划触发和推动生产活动。JIT：实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和推动生产活动。“推动式”“拉动式”或“牵引式”（4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系统5、全面质量管理(TQC)完善的、严格的质量控制是精益生产的一个重要方面。质量管理经过了“质量检测管理”(20世纪初至20世纪40年代)，“统计质量管理”(20世纪的40年代一60年代)，发展到今天的全面质量管理。全面质量管理有以下几层含义：

全方位的质量管理不仅对产品的功能质量进行管理，而且对现代质量概念的各个方面进行管理，包括寿命、可靠性、安全性及可负担性等方面的质量；3．全面质量管理(TQC)

全过程质量管理不仅对加工制造过程进行管理，而且对市场调查、产品设计开发、外协准备、制造装配、检查试验、售后服务等影响产品质量的所有环节进行管理，重在排除上述过程中引起废品的因素，而不仅是在最终检查中剔除废品；

全员质量管理全企业的所有人员，上自经理，下至操作工人，全都参与质量管理，自己检查产品，100％地检查，自我纠正误差，不断改进方案；为了便于全员参加质量管理，需要下功夫使产品质量标准变得直观易懂，增强质量“可见性”，强化全员的质量意识。三、从集成制造到敏捷制造1、敏捷制造的提出2、敏捷制造的内涵3、敏捷制造的概念、特点4、启示、教益与思考1、敏捷制造ＡgileManufacturing敏捷性的概念是于１９９１年在美国里海大学向美国国会提交的一份研究报告中提出来的。这份报告由里海大学牵头，以美国13家大公司为主，组织了100家大型企业和咨询公司参加．经过半年的广泛调查和研究的结果，是作为美国制造业21世纪的发展战略向国会提出的。其目的是为了重振美国经济的雄风并确保在下一个世纪的全球经济中美国经济的霸主地位．该报告提出后，受到了国会和工业界的广泛重视。

敏捷制造ＡgileManufacturing目前，有关敏捷性的研究在美国是由敏捷化协会(agilityforum)领导的。该协会由里海大学牵头，由美国工业界和政府部门共同支持和资助。美国国防部现代研究项目署(advancedresearchprojectagents\ARPA

)和美国国家自然科学基金会共同为敏捷化协会的成立提供了启动经费。目前大约有２５０多个公司和组织参加了该协会的有关工作。大多数公司和企业都派代表参加了不同的领域工作小组。这些小组每年开六七次讨论会，以共同研究该领域的敏捷化问题、从1９96年开始，敏捷化协会逐步过渡到自主发展，它通过为工业界提供服务来获取必要的活动经费．敏捷制造ＡgileManufacturingＡＲＰＡ有选择性地资助一些学校和公司从事敏捷制造方面的研究，有三所大学的先进制造研究所获得了这一资助，它们是纽约州兰色利尔理工学院(电子)．伊利诺大学(机床）和德克萨斯大学(自动化机器人）．此外，ARPＡ还配套支持了工业界进行的七项敏捷化商务实践．四项敏捷企业决策支持研究．八项敏捷化智能设设计与制造系统和十项敏捷供应管理系统．在日本和西欧各国也纷纷成立了相应的机构，进行有关的研究和实施工作。2、敏捷制造的内涵(１)分布式、网络化以计算机网络将本地的、异地的，甚至异国的制造企业或制造资源(设备．产品设计或工艺规程)联成一个整体，为共同的目的，进行协调的努力。如果说，ＣＩＭＳ侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流．那么，敏捷制造则发展到企业之间的集成与信息交流。通过计算机网络联接起来的企业，被称为“virtualenterprise’有的中文文献上障为“虚拟企业’：其实虚拟企业并不是子虚乌有的企业，它是实实在在的企业。千万不要将它与我国出现过的买空卖空的“皮包公司“混为一谈。倒是另一个译名“拟实公司”更能表达这一概念的准确含意。

敏捷制造ＡgileManufacturing

里海大学的报告中提出了美国”企业网”计划，利用其高度发达的高速信息网络系统，把美国的制造业联系在一起。而且这一企业网并不以美国的国土为界，大量跨国公司将通过卫星通讯技术进入这一网络。与国际互联网(internet)相比，FAN需要更多的增值服务和安全保密措施。例如，FAN在信息交换和共享的基础上提供并行工程的服务；这一任务巳在由美国政府资助的“制造系统的敏捷基础设施”项目中得到实施。该项目的目的在于探索多公司合作时的供应链管理、转包加工和在异地进行产品和工艺过程联合设计．开发等工作的可能性。

敏捷制造的内涵

敏捷制造ＡgileManufacturing动态联盟这一概念突出地反映了企业的敏捷性。由计算机网络所组织起来的企业联盟并不是固定的、永久的，而是随着市场的演变，不断地进行动态的调整：这是一种临时性的联盟，它随着市场机遇的产生和被发现而迅速地组织起来，最大限度地发挥已有资源的作用(无论这些资源是在本厂、本地、外地甚至外国），及时满足市场需要；这种联盟也随着市场机遇的逝去而消失：

敏捷制造ＡgileManufacturing

非常重要的一点是：这种联盟是由利益驱动．由共同的、平等的“游戏规则”来维持的。它不是行政命今和长官意志的产物。最早发现和把握住机遇的企业将成为“盟主”，盟主负责召集和发起一个联盟，有关的企业．车间．设备或其他资源为了其自身的利益．基于共同利益与它们自身利益的一致性，自愿地组合起来。敏捷制造ＡgileManufacturing“动态联盟”是一种结构性的概念，它没有固定的实体和明确的边界，它是像“龙卷风”那样的“席卷天下”，以不断的运动来体现它的存在．而一旦静止下来，就像平静下来的龙卷风样地消失得无影无踪，由于动态联盟中成员是可变的，是可以自由进．出的，因此，联盟的组织实际上是一种“插入兼容的公司”(plugcompatiblecompany)。它像现代高级音响系统一佯，部件可以置换，可以相互兼容：或者像计算机的外围设备那样，满足“即插即用”(plugandplay))的要求：如果说，在大批大量生产中我们涉及到了零部件的互换性，那么，在动态联盟中所涉及列出是企业的“互换性”或制造资源的“互换性”．为了做到这一点，企业在内部组织；信息的定义与管理、通汛协议：以及人员的素质上都应该满足一定的要求。因此．并不是任何一个公司都可以随意进入联盟而能正常运行的敏捷制造ＡgileManufacturing工作小组作为动态联盟的备选企业，其内部组织结构和运作模式需要进行根本性的变革，与福特模式大部相同，这种变革集中反映在工作小组的组织结构与运行模式上，福特模式是一种集中领导分层管理的模式，在集中领导下按功能分设若干部门，如设计、制造、装配、采购、销售，以及财务和人事等部门。“工作小组”则是一种临时性的、动态的组织，它因任务而生，也随任务而逝。其实．工作小组是企业内部的“动态联盟”．

敏捷制造ＡgileManufacturing3、概念以计算机网络支持的，按照动态联盟的方式运作的，采用工作小组的组织形式的制造模式，是本世纪最重要的生产模式．敏捷制造ＡgileManufacturing

在福特模式下，一个工作人员只属于一个部门，只干一种工作（精细分工）；而在工作小组的模式下，一个工作人员可以同时参加多个工作小组，操持不同的业务，这种模式要求更高素质的员工，同时，也培养、锻炼出大量的“多面手”。多面手的人才具有“可塑性”与可置换性，具有这种素质的人员才能适应多变的市场条件的需要，满足颐客化大生产的要求．在工作小组的模式下，一个企业的人员的流动性大力加强它可能有一些核心的，骨干的．相对稳定的雇员，但大量的工作人员是根据当时的需要，从“人才公司”临时雇用的。他们与企业自身的骨干相结合，形成一些授权自制的工作小组。这些人员是流动的。任务完成，也就离开了企业．4、

启示、教益与思考敏捷制造是作为后福特时代的制造企业的组织结构和运行模式提出来的。其特长在于驾驭因为顾客化大生产模式所带来的高度复杂性和随机性的能力。它包含：分布式网络化的制造系统、动态联盟和工作小组等多方面的内容，其内涵极为丰富，而饱含哲理，发人深思，给人以启示和教益。一种新的制造模式被提出来，被投入实践，只要它适应生产发展的需要，顺应时代的潮流，就必然会为广大的制造业者所采用，并迅速地普及开来。就像本世纪初兴起的福特模式得到广大的制造业者的认同，很快地发展成为制造工业的基本模式一样，今天，敏捷制造的模式也会很快地流传开来，首先是在西方工业发达国家被采用，然后被发展中国家所采用。如果有的企业拒不采用这种先进的制造模式，自甘“置身网外”，它将处于非常不利的竞争条件，受到巨大的压力。我国制造业底子薄、基础差、投入少，实施先进的制造模式存在着某些困难；可是也有包袱小、负担轻的一面，易于规划和布置新的模式。西方一些企业现有的生产设备与信息系统反而有可能因为升级困难，而成为实施敏捷化的绊脚石。我国发展新的制造模式，实施敏捷化生产的主要障碍可能并不在物质资源和投资方面，而存在人们的头脑中。事实上，以下几方面的认识问题如果不认真解决，敏捷制造在我国就无法推行。

(1)企业并非越大越好、越全越好我国长期的小农经济形成了一种“闭关自守”、“求人不如求己”的心态。加之法制不健全，合同观念淡薄，相互信任感不高，为企业之间的合作投下了阴影。在企业的发展上是贪大求全，“锅碗瓢勺”必求齐备。当面临新的市场机遇时，多是热衷于通过大规模的技术改造和简单地扩大自身的生产规模来实现扩大生产能力的目的。其结果是弄得一些企业庞大臃肿，包袱沉重，运转不灵，效益低下。殊不知在网络经济的条件下，企业可以通过网络加以“外化”和拓延，完全没有必要把自身弄得那么臃肿庞大。而且，今天的新技术层出不穷，新产品日新月异，没有哪一个企业庞大到可以独立包揽一切新产品研制、提供生产中的所有的技术和资源。唯一的可行之路是寻求外部合作，实施动态联盟。

顾客化大生产仍然是一种规模经济，但是与大批大量生产的规模不同，前者只能靠网络的延伸来实现其规模，而无法依赖企业本身的扩大来体现规模。国际上的大趋势是企业的小型化

。即使像IBM、AT&T这样的大公司，也通过划小经济核算单元和肢解、分裂等方法来达到减少管理层次、提高运作效率的目的。这种状况是值得我们的企业家深思的。

这里可以再举一个例子。

(2)“你有