医药企业竞争力

医药企业竞争力重塑医药企业竞争力第一讲未来中国医药产业的竞争趋势（上）、户、.前言在每一个历史阶段，都存在着一些让企业快速发展壮大的机遇。企业抓住了这些机遇，采取了正确的模式，就能够快速的成长。没有抓住机遇，或者当期在困难当中，没有掌握新方法的企业，将被淘汰或者落后于其它企业。中国医药行业的发展中国医药行业发展分几个阶段，每个阶段有一些明显的表现，也有时代和行业的特征。大概可以归纳成几个阶段：（一）第一个阶段，二十世纪80年代中期之前：计划经济这个阶段医药行业处在计划经济阶段，也就是企业完全是一个生产单位，企业只负责生产，对营销理念不太重视甚至没有，厂长和总经理并不关注市场销售，只关注生产计划怎么完成，关注他们的产品是否能够满足上级部门的计划要求。在那个年代，涌现了一大批优秀的企业，较著名的就是医药行业的四大家族（华药、鲁抗、石药、哈药），这几个企业都是生产抗生素的。当时属于产品短缺时期，满足了产品的供应，满足了产品短缺的问题，就能够解决企业的发展问题。当时的产品短缺到什么程度？只要是能够拿到生产计划，拿到产品的供应指标，医院和医药公司反过来求医药生产企业，求生产厂家。所以，这个阶段的成功，应该说是产品短缺满足产品供应的成功。经济特点非常明显，是产销分离，统购包销，是一个闭合式的功能体系。（二）第二个阶段，二十世纪80年代中后期-90年代中期：转型经济到了二十世纪 80年代中后期到90年代中期，中国的医药行业发生了一个很明显的转型，在这个阶段内有几个特点：.合资企业的进入改革开放之后，医药行业的开放一直走在前沿。当时的很多广告，都是合资企业投放的，包括中美史克、西安杨森等。合资企业的进入，实际是给中国医药行业带来了一股春风，也引入了一种新的模式，因此这批企业成长比较快。当时使用的办法，多数是通过学术来推广他们的产品，这明显超出了国内医药企业的传统做法。国有企业的改制有一批中小国有企业纷纷改制。国有企业不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的机制。所以，改制后的国有企业迸发出活力，像当时的石家庄神威药业就是改制过来的企业。企业改制的变化，带来了观念的变化，因此这批企业在80年代中期到90年代中期能够快速成长。民营企业的崛起有一批民营企业在这个阶段内得到了快速成长的机会，像石家庄的以岭制药就是一个民营企业。创始人吴以岭是一位著名的心血管治疗专家，同时也是一位重症肌无力的治疗专家。在这个阶段里，他们通过研发产品，通过自己的科研优势，获得了一个很好的发展机会。还有西安的赵步长，成立了步长集团，这都是很著名的例子。所以，在这个阶段内，一批民营企业抓住了历史机遇，用一个很灵活的机制，用一个很好的产品，用一个超前的思想观念，领先了一大步。（三）二十世纪 90年代中后期：自由竞争的市场经济二十世纪90年代中后期这个阶段内，医药企业的竞争，进入了一个市场经济的自由竞争阶段，叫八仙过海各显其能。医药监管力量比较薄弱，或者部分地区还出现一些空白，所以竞争手段会多样化，有搞学术成果推广成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理成功的，每一种营销手段和每一种发展模式，都在这个阶段获得了很大的成长，培育了一大批的职业经理人，培育了一大批的企业家。自由市场经济竞争阶段，实际也是企业发展或者社会经济发展到一定程度的必然结果。抓住了机会就成功，没有抓住机会，就受到之后的生存挑战。在这个阶段内，诞生了很多的方法和模式，有挂金模式，有（00T）型模式，有递升（）模式，（左右）模式等等很多。（四）2000年－2007年，政策主导的市场经济这段时间，国家的政策导向主导医药发展的态势非常明显，包括产品能不能进社保目录， 是不是能够中标，价格能否单独定价……，除了企业自身能力的要求之外，还有的就是是否能够与国家政策发展相吻合。在这个阶段，企业如果能够既适应外部环境，又适应内部能力的成长，就能获得很好的生存机会。不重视政府事务，不重视研究国家政策的企业，在这个阶段，发展受到了阻力和障碍。2007年以后：价值回归的市场经济2007年之后，尤其是十七大召开之后，党中央明确地把医改问题写入了十七大的报告里，达到了空前的重视。医药要分开，管办要分开，要正式分开，盈利性医院要和非营利性医院分开。这意味着什么？这意味着医药产业的发展从自由的市场竞争阶段，转向由政府主导的健康服务的市场竞争阶段。这里面既有企业竞争的市场行为，更有国家主导的健康服务。所以，这个阶段是一个价值回归的经济发展阶段。大家通过历史的回顾我们可以看到，在每一个阶段，抓住了当期医药企业的发展特征，抓住了当期的市场机会，都会成就一个企业。但是，每一个阶段的发展变化是很快的， 如果我们一味地还是用过去的经验来复制未来， 如果我们还是一直想用某一种方式来解决未来企业的竞争问题，这是行不通的。因此，必须站在全行业历史的和发展的眼光来看问题。我们研究历史的目的是什么呢？是为了研究每一个阶段，在这个阶段内成功的要素是什么？我们过去曾经成功过，但这种成功的要素能否支撑企业未来的成功，这是研究竞争力的一个关键。现在，医改的初步方案已经出台，正在进行论证。这会给中国医药产业带来巨大的变化，将会出现很多新的市场机会。机会在哪里？在农村，新农合。国家政府为新农合投钱，每一个农民要补贴80元，如果有 7.3亿农民，其市场潜力就是624个亿。城镇社区医疗也要补贴，按500元算的话，也是 1200亿。这将会给医药企业带来巨大的发展机遇，同时也带来挑战，挑战就是，你的产品能否达到国家药品的要求。国家药品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及时的。达到了国家药品的生产要求和管理要求，是不是能进目录呢？能不能进基本医疗用药目录，能不能进新农合目录？社保目录能不能进入？因为，进目录就意味着取得了竞争资格，进目录就意味着能报册。所以，进目录是一个门槛。那么，进入目录之后，产品能不能配送？能不能有效地到达终端？如果能到达，那么这个产品是能够覆盖的。所以，在未来价值回归的市场竞争阶段，企业核心竞争能力的培养和抓住新的机遇是非常关键的问题。医药市场竞争很激烈，但医药市场一直存在着巨大的商机。在任何的历史条件下，市场总要淘汰一批没有能力的企业。无论多么严峻的市场形势，也总能发展出一批真正能够适应市场、适合发展模式的企业。所以，未来医药产业的发展，机会远远大于危险。机会留给哪些企业呢？现在国家政策做了很多调整，政策调整对那些规范的企业有利，对有竞争能力、有特色的企业有利。如果企业都在低水平里重复地竞争，对医药产业的发展没有好处。经过几轮的整顿之后，现在的医药企业正在复苏，有一批企业正在快速地成长。据了解，2007年底，一批企业的销售增长超过 60%，甚至还有的达到 100%的增长。为什么呢？因为市场竞争更规范了，他们的竞争力得到了体现。但同时也要看到， 环境还在变化， 给企业带来了新的压力。竞争不会减弱，只会加强。在这种竞争中怎么样脱颖而出？这是对企业自身能力一个极大考验。当前中国医药产业的竞争变化当前医药企业竞争大致可归纳为六大特点：第一特点是，从战术竞争转为战略竞争；第二特点是，从局部市场竞争转为整体竞争；第三特点是， 从一个简单的产品竞争转变成企业之间的竞争；第四特点是， 从销售竞争转为市场控制力的竞争；第五特点要， 从规模竞争转变成盈利能力的竞争；第六特点是， 从单个的环节的竞争转变成整个链条的竞争。在医药企业发展到这个阶段的时候，对企业的竞争能力要求得更高了。市场的变化，促使企业不得不去关注自己在整个行业当中的位置以及竞争手段。【案例】当中药企业竞争非常激烈的时候，有一些企业根据自身的产品特点，以及未来的发展战略，提出了一个战略竞争的策略。中提取的有效成分做成一个单体药物。它既不同于同仁堂、达仁堂的传统药物，也不同于天士力提出的现代中药的药物，他们把它定位在现代植物药，要做现代植物药航空母舰。如果说作为中药竞争的话，它的竞争优势可能不比同仁堂强，如果当作现代中药，可能与天士力还有一定差距。但是作为植物药，它非常有特点和特色。在提出了这个战略性的竞争目标之后，企业的产品研发、品牌宣传以及资源配置，都向着这个目标去努力。在这个方向的指导下，企业得到了长足的发展，培育出了许多超过亿元的大品牌产品。还有一些企业在战略上比较迷茫，不能够很专注地做自己非常擅长和有特点的领域。不是有所为有所不为，而是什么都做。事实证明，这类企业的发展也碰到很大的障碍，例如有一些企业，他们看到商业企业有很大的机会，就去收购商业。实际上，工业企业的管理模式和商业企业存在着很大的区别，无论是在盈利模式、人才需求、运作方式上都存在很大的区别。如果在这个时期，它的战略不清晰，只要有机会的事情都去做，就很有可能把获得的资源变成一种包袱。战略不清楚的问题在哪里？也许是我们获得资源的能力比较强，但是经营资源的能力比较差。在这种情况下，有了好的资源，就一定能够成功吗？不一定。【案例】天士力是一家很出名的企业，是由一家医院的制剂室发展起来的小型企业，做的产品只有一个：复方丹参滴丸。但是，天士力在做产品竞争的时候，更多地采用了战略竞争的手法。它首先运用了品牌战略来宣传“中药现代化”的理念，通过这个理念，把天士力打造成一个中药现代化的龙头企业，这就区别于一般传统中药企业的丸丹膏散。同时，他们把产品在美国FDA申报临床。这样的一个举措，既开创了一个国际化的很好道路，又达到了一个墙外开花墙内红的局面。天士力复方丹参滴丸在美国申报 FDA被受理了，从而提高了其在国内企业的营销形象。与此同时，天士力又有了自己中药种植的GAP基地，做了资源一体化的战略，既能够保证药材是道地药材，又能够保证产品是有科技含量的系列产品。这就不是一个简单的产品上的竞争概念，它是一个企业战略竞争的概念。最后，通过上市，天士力达到了一个新的发展高度，成为了一个公众公司很多大的企业很早就开始战略构思，在战略实施上做了充分的准备，正在逐步按照战略目标去实现。反观一些中小企业，由于生存的压力，或者由于战略的缺失，过多地关注了短期行为。关注于学某一招，模仿一下，结果变成了既不是自己的，也不是他人的，并带来了很大问题。很多企业非常关注销售业绩的成长，因为一个企业如果没有足够的销售规模，没有快速成长，就没有竞争力。企业要想强大，首先得快速发展，还得具有一定的规模。但是这个销售增长如果没有建立在市场的基础上，就是不牢固的，例如靠短期降价获得的销售成长、靠促销来获得销售成长，或者是靠抓住一个短期机会获得的销售成长。那么，这样的销售成长表现的是什么？是有销售规模但是没有市场控制力。有一些外资企业，他们在中国销售的前几年可能增长并不快，甚至还有些亏损，但他们获得了广大的客户资源和强有力的市场占有。当行业机会比较好的时候，可能体现不明显，但是当行业发展碰到困难，没有市场份额、没有客户资源，也就意味着没有长远的发展基础。一旦有了市场变化，原有的销售规模就会大幅度地下降。国内企业更多地强调的是销售快速，每年增长多少。外资企业更多地是强调开发了多少客户，市场份额占了多大，竞争地位提高了多少。这两者只是不同阶段采用的不同方式而已，本质上一个是在做销售，一个是在做营销。营销是可以长期地拥有市场，是可以持续发展的。这六个竞争态势实际上已经给医药企业敲了警钟，靠“一招鲜”的时代已经过去。靠某一个办法抓机会、胆子大、搏胆子的机会说越来越少，或者说成本代价很高，而靠企业总体竞争的时代已经来临。【自检1-1】当前医药企业竞争存在的六大特点是什么?见参考答案1-1第二讲未来中国医药产业的竞争趋势（下）未来中国医药产业的竞争趋势基于现在的竞争情况，未来的竞争会是什么样的趋势呢？（一）基于差异化、前瞻性的战略竞争如果产品同质化、营销手段同质化，但是战略能够差异化，能够前瞻领先的话，是可以领先对手一步的。甚至在战略差异领先的情况下，执行力不是很到位，也能取得不错的成绩。这就是“择于事而不择于人”，讲的就是战略领先的道理。所以，一件事情，如果大部分人能做得很好，那说明战略对了。如果一件工作只有个别人能做好，大部分人做不好或做不成，可能是战略出了问题。那么，战略领先，就可以保证企业能够超前一步。（二）基于效率提高的运营管理竞争企业战略很明确，很清楚，应该往哪做往哪打，但是效率跟不上去，怎么办？实际上，在企业竞争中，怎么把战略变成执行力，需要有运营管理的环节。运营管理保障制度与流程，确保战略的实施，这才能够提高效率。如果企业没有效率，即使做的事情再对，也有可能达不到目标。有很多医药企业的老板曾感慨地说：我们是战略上的长腿，执行上的短腿。执行力从哪来？要看有没有运营管理？要看有没有制度流程的监控？如果都没有，执行力不会凭空而来，战略不能落地。所以，当战略屈从的时候，当方法、方向、路径都一样的时候，比的就是效率，大的企业不一定能打过小的企业，但是快的企业一定能打败慢的企业。因此说，大小不是问题，能否快速发展，能不能在当期内把企业核心能力发挥到极至，并且能够超过竞争对手，这是企业家目前应该思考的问题。我们已经从做大做强的想法回归到比较理性的想法，就领先别人一步。领先一小步就可以，但要持续领先，运营管理要规范。（三）基于细分市场的产品竞争现在的很多企业，产品很多，但是没有几个能做得很大。企业要么一品独大，就一个产品能做好，要么一品不大，就是一个产品也没做大。这种情况说明一个问题，说明企业的产品在细分市场上没有优势。那么，我们可以做专业化的企业，也可以做诸多功能的普药企业。在新的历史阶段，普药还是大有机会，还可能迎来井喷。但是，如果没有很好的大品牌产品，没有销售过亿的产品，企业就无法创造大的产品品牌和企业品牌，企业在细分市场里就没有优势。企业的竞争，从高层来说是战略竞争，从基层来说就是细分市场的产品竞争。最直接的就是产品竞争，看哪些竞争更加充分，看哪些产品在细分市场更有优势。【案例】很多感冒药都在做广告，它们的广告词背后都是在做不同的细分市场，有不同的定位。白加黑，白天吃白片不磕睡，晚上吃黑片睡得香，能解决白天很好地工作的问题，也能解决晚上很好地休息的问题；感康，抗病毒治感冒，治疗病毒性感冒；康必得，中西药结合疗效好，在中西药结合这方面比较有特色；快克，医疗感冒，快速起效；银得非，治感冒，快起效。再看钙制剂：武汉健民做龙牡壮骨冲剂，包装上是一个孙悟空的图像，一看就是儿童补钙，再加上请蒋雯丽来做广告，一个很亲和的母亲的形象，多种钙元能调理脾胃，三管齐下不简单，这是在占领什么市场？是儿童补钙市场里要做老大。哈尔滨钙中钙呢？除了在儿童市场用蓝瓶来区隔以外，在老年市场区隔广告里请了老演员李丁，一边上楼拎着菜筐一边说，高钙片就是好啊，一片顶五片，那意味着要在老年细分市场里要做成 N0.1。所以，细分市场的竞争，实际是企业竞争力的基础，也是产品经营战略的一个具体体现。（四）基于快速市场反应的销售队伍竞争销售队伍现在成了医药企业能打胜仗的一张王牌，谁拥有强执行力的销售队伍，就能够把一般的产品卖出去。很多企业没有战略，像有些发展型的中小型企业，战略有时候是模糊的。模糊的战略，清晰的战术，也能成功，靠什么成功？方向大致对，但是方法很得当，执行很快速，它也成功了。有些企业刚开始的时候很小，像唐山的太阳石药业，最近却几年发展很快。它的销售队伍可以说建立得很完善，市场反应也很快，在广告的支持配合下，成长了。黑龙江的葵花药业主要生产两个产品：胃康宁和护肝片，销售都超过了3个亿。但拥有同样产品的企业有上百家并不成功。所以，产品很重要，销售队伍的战斗力也很重要。未来的竞争趋势：战略竞争，运营管理竞争，产品竞争，销售队伍竞争。【案例】海正药业是较早地提出了发展战略的企业，而且非常清晰。它们的战略是什么呢？一方面是国际化，一方面是创新，特色创新。它有几个特点：第一个特点是国际化，选好出口产品，其中有 26个产品是国内独家出口，有四个产品的出口量占同品规出口的50-70%。它的原料药供应在中国是前列。第二就是强化国际注册工作。从1989年开始，它就在世界上许多国家进行国际注册，而且开展国际认证，至今通过了欧盟的COS认证、澳大利亚的TGA认证、美国FDA的认证。所以，国际化也不是停留在口头上的，有战略就得有落实。再有就是领先一步的研发平台。海正的研发做得很好，很注重创新。首先是花钱买鱼，就是购买成果，研究成果为我所享；然后是借池养鱼，合作开发，与其他研究所合作，共同开发出项目；再有就是放水养鱼，也就是联合攻关；还有就是筑池养鱼，即自主创新。第四是注重客户的深度合作。在国外设立信息机构，有的客户将未来三年甚至五年的发展规划提前告诉海正。为了实现国际化策略，他们还引进了很多国际化的高端人才。在这方面，应该说海正是中国医药企业的一个典范。当然，海正也有问题，国内营销做得不理想，一直没解决好这个问题。除了海正以外，还有华海，号称中国的普利之父，就是各类普利药的原料。另外，还有兴华制药，生产的安乃近原料出口全世界，生产的咖啡因为可口可乐和百事可乐提供原料。这说明，战略很重要，总体对行业的思考也很重要。在这个情况下，能不能差异化，走上与众不同的一条路，取决于企业是否有战略眼光。所谓机会从来都是存在的，缺乏的只是发现机会的眼光和实现机会的能力。未来中国医药市场的竞争格局化那么，未来中国医药市场的竞争格局会是一个什么态势呢？.产业集中度将迅速提高未来将是专业化企业和巨型企业并存的时代。企业就是两类：很大和很专业。现在正是洗牌阶段，中小企业要么死掉，要么被并购成为巨型企业的一员。.低成本竞争常态化、长期化低成本是未来医药企业所要重视的一个重要方面。现在的招标降价，以及很多国家措施都是在压低成本。成本是一个非常重要的运用手段，这种成本领先是常态化、长期化存在的。在产品同质化的情况下，就看谁的产品更具有价格优势。.国内竞争国际化制药企业是最早引入国际竞争的企业，这个行业的竞争非常充分，世界上前 100 位甚至200位的制药公司，在中国都有合资厂。所以，制药工业很早就引入国际竞争的经验， 制药行业的营销人员到其他领域去都干得很好， 但同时他们也给人手段太灵活，不好管理的感觉。.打造企业核心能力，适应未来竞争，成为主旋律企业必须要培育自己的核心能力，短期内把销售提升作为首要需求，但长期依靠核心竞争力的竞争将成为主旋律。所以，要好好地思考一下，我们的核心竞争力在哪儿？是品牌。品牌的内涵是什么？是产品质量。产品质量客户知道吗？是网络。网络为你所用吗？你能控制得了吗？.品牌化、规模化、专业化将成为未来的发展的方向。.从市场导向的研发能力和快速反应的营销能力将会成为主要手段。现在，这些竞争趋势都在进行。国外医药企业的发展历程给我们带来了很大的启示，可以让我们了解这个产业发展的规律。美国医药企业曾经经历过与中国医药企业类似的发展过程，如图2-1:1990 2000图2-11842年—2000年美国制药公司总数美国医药企业最高峰的时候，工业企业也达到了3000多家，我们现在是6000家。现在美国的医药企业只有几百家，这是经过了十几年的发展过程，优胜劣汰的结果。这并非就是说中国的企业太多了，而是因为在市场经济发展初期，特殊情况下的一个历史表现。这是在经过一段时间对药品研发的管理，市场秩序的整顿，对不良反应的监控，企业的竞争能力的提升，逐步淘汰了大部分落后的企业。美国医药企业的数量在历史上的变化给我们的启示是什么？优胜劣汰，适者生存。现在不是能不能生存的问题，是怎样生存的问题。有竞争力，你就能存在。如果没有，将被淘汰。这很残酷，但又是必然。强的不一定能生存，但是没有自己的核心能力就肯定不能生存。适合未来中国医药市场的企业现在必须深刻地思考，未来我们还能生存吗？未来哪些医药企业能够生存呢？有六类企业可以生存：（一）稳健成长的合资企业合资企业为什么能成长？因为合资企业具有三大优势：营销成本比较低合资企业雇佣员工可能工资都会给得比较高，几千甚至几万，但是他们的供货价格很高，促销费用却不像国内企业那么高。另外，他们的营销成本控制得比较严格。真正发大财、赚大钱的合资企业的人很少，因为合资企业采取的是高工资低奖金，更多的钱投放到市场上的办法。而国内企业更多的采取是断价销售，也就是底下承包，剩下的都是销售人员的。这样一来，合资企业的优势就体现出来了，它的营销成本控制得比较合理，它赚取了利润之后，可以把更多的利润投到市场上发展自己的产品，去更有力度的参与竞争，打好市场基础。第二个优势，合资企业的营销模式符合未来的竞争优势。合资企业的营销模式就两个，一个是学术支持，一个是专业化推广。学术支持即每一个产品都会以很系统的医学资料、临床验证来支持。专业化推广即不但医药代表专业化，商务队伍也专业化，整个公司的管理人员都专业化。所以，合资公司用一专业化加学术推广的方式，形成了一个很独特的模式。第三个优势，合资企业的执行力比较强。提出一个策略之后，在短期内就能够验证这个策略是对还是不对。在一年内新产品要做的几个营销步骤就要打下去，而国内很多企业做不到，他们无法判断到底是策略错了，还是执行力不行。国内很多企业没有策略，或者只是用费用在解决销售问题。这样的特点，使得合资企业在现在的市场调控当中，发展得越来越快，日子越来越好过。（二）具有综合实力的大型医药企业大型医药企业具有综合实力，现在国家的采购政策对他们有利。普药、新农合基本用药目录、城镇社区医疗，都需要大量的普药。大型医药企业有很好的管理基础，有很好的生存能力，这一类企业缺乏机制，一旦机制转变了，中小企业掰手腕是掰不过它的。如果市场规范了，政策在向规范的方向去主导，大企业的机会就来了。他们可以做政府营销，可以进行大客户营销，可以做集体谈判，可以跟单个医院签订大的合同。再加上这些企业具有很强的财务实力，像华北制药，是个上市公司，兴华制药，是个上市公司，武（抗）制药，是个上市公司。这此企业，曾经一度碰到过困难，但是现在都有了很大的转变，资金对他们不是太大的问题。（三）专业化发展的中小型企业这类企业的特点是规模不大，很专业。他们专注在某一个领域里，而且做得不错。如锦州奥鸿药业，企业发展非常快，2007年的销售比 2006年整整翻了一番，它就专注于生化药，而且在这个领域当中做成了 NO.1,具有很强的竞争实力。产品领先，理念领先，而且产品还在后续不断升级。做眼科药的企业，像正大福瑞达，它做的润舒、润洁在中国不但拥有很好的品牌形象，还有很好的销售规模。另外，做眼药的珍视明，也是专业的企业。（四）具有国际化能力的特色医药企业广东的企业出口德国头孢原料、昆明制药生产的青蒿素在国际市场就取得了很大的成绩，不但把原料供应给诺华，而且还销售自己的制剂。在制剂营销这方面，昆明制药做得最好，它的蒿甲醚珍被世界卫生组织联合国儿童基金会做了政府采购，而且还有商业销售，给公司创造了很好的利润。究竟怎么国际化，用什么国际化？欧美市场是目标，但国际市场也可以从东南亚、亚非拉开始。具有国际化能力的企业，可以在企业发展过程中另辟蹊径，两条腿走路。具有卓越管理能力和执行力的民营企民营企业抓市场机会的能力很强，执行力也很强，但是会碰到什么问题？最开始的时候，思路集中在老板的脑海里，战略就是老板的想法，所以运作很快。但是企业发展到了一定程度后就出现问题：第一个，亲缘问题，过去创业的时候用的都是亲戚。第二个，地缘问题，都是老乡。第三个，管理问题，缺乏管理。在这样的情况下，民营企业发展到一定阶段，就受到很大的阻力。如果把这个问题解决了，二次创业会非常的迅速，会取得很大的成绩。像天士力就是民营控股的股份制企业，上市公司，石家庄神威也是民营控股的上市公司。公司上市不仅仅是获得资金，更重要的是把企业的管理水平提高到了一个非常规范和有水平的高度。民营企业一旦过了管理关，企业持续发展的问题得到解决，发展会越来越快。（六）具有资本整合能力和管理输出能力的行业外新进入企业认为医药行业比较难，是相对而言，还有多少医药行业之外的老板想进到行业里来？李嘉诚现在已经进来了，做和记黄埔；华润也进来了，是远大集团；联想入股了石家庄制药集团和江苏先声药业。机会是很多的，这一类的企业有资本，进到行业里来，不是靠简单的医药企业自身来发展，要靠快速地启动这样的产业，它们会给这些企业输出资本，会给它提供很好的基础，同时战略一旦明确，把医药产业作为集团的战略发展支柱产业的话，就会对这个产业，进行很系统的规划，让它快速生长。问题是，现在他们还在试水，在了解这个产业的规律，还在吸引这个产业的优秀管理人才，还在不断地为这个产业配置资源。例如方正集团最近除了做医药企业的收购，还建立了北京的国际医院，要做成一流医药健康产业群。这类企业一旦在医药行业扎下根，在行业内获得更高的认识，他们就很可能发展得比行业内的企业还要快。因为他们有能力，没有顾忌，有实力，也有资源。所以，每一个企业都有自身的特点，企业要发展，要解决两个问题，一个是外部的协调性问题，一个是内部的一致性问题。既了解环境的变化，了解产业的变化，也了解企业的变化，这个企业就能长盛不衰。【自检2-1】未来哪些医药企业能够生存？见参考答案2-1第三讲医药企业的成长障碍在哪里（上）每一个历史阶段，都有当期历史阶段成功的一个主要因素，例如：在计划经济阶段，成功的主要因素是产品权，是产品供应机制。在改革开放初期，合资企业刚进入中国，成功的要素主要表现在营销模式创新，例如学术化推广、OTCy式、打广告。到了自由竞争阶段，在监管比较空白的阶段内，主要的成功要素是什么呢？处方药采取了挂金的方式。一些没有营销能力的企业采取了招商代理的方式，借助了社会资源。2007年之后，企业主要的成功要素是什么呢？那就是，一定要把营销的政府事务放在一个非常重要的地位上来看待。同时，要全面打造企业的竞争力，确保产品能够进入到各类的目录当中，争取到新计划。医药企业发展受阻的问题分析那么，医药企业发展受阻的问题出在哪里呢？（一）外部环境因为，现在市场环境还在变化，很多政策缺乏连续性，也缺乏科学性。大家对招标很有意见，认为招标没有解决医药行业的根本问题，也没有解决看病难、看病贵的问题。但是，目前招标还是在搞。不管是挂网招标，还是议标，都没有改变医院作为主导和强势地位的局面。因此，医药企业无论再降多少次价，再参加多少次招标，实际利润并不是很高。这都是因为被环境所左右，但是这些政策暂时还不会取消。所以，我们既不能不关注环境，又不能过度地关注环境。建议每个企业要有专门的部门研究行业、国家政策以及竞争对手的变化。外部的竞争对手在逐步的强大，但是有的时候，我们很少关注竞争对手，或者关注的时候也仅是关注表面。开始时看不到谁在跟你竞争，等看到了谁是竞争者的时候，就看不起人家，老大心态很严重。等到看得起竞争对手的时候，就看不懂，说：“他们是怎么做？我们得学一学。”看得懂以后，又学不会。看到别人搞第三终端，搞招商，做得很像，但是没把学到精髓，所以就学不会。学得会以后又追不上。所以，对外部环境的变化，我们既需要关注竞争对手，也需要关注国家政策，更重要的还要关注这个产业的发展规律，以及在你所处领域当中的竞争状况。许多医药企业总是比其他企业慢一拍的原因是什么？太过注重销售的行为，不注重市场的研究。没有深入地研究市场变化，没有深入地研究客户的需求。现在的客户需求是什么呢？例如，拿产品做招商代理，厂家想把产品交给代理商，让代理商用他的资源来做销售。可是代理商是希望拿到好的产品的同时，拿到很好的招商策略，用厂家的资源来支持代理商企业在前期的市场开拓。这个需求对接吗？张瑞敏曾经有一句名言说，市场不变的法则就是一直在变。这种变化使得医药企业的角色比较复杂，既要做好营销，把产品销售好，又要提供比较好的产品，同时还要作为一个政府事务的观众。在这一点上）大的企业和外资企业做得很好，他们成立的政府事务部，不但总体安排协调国家的政府事务，还指导各个地区的销售经理和人员怎样去开展政府工作，能确保产品能够中标，能够进目录，能够取得资格。在未来的医药企业竞争当中，关注外部环境变化和政府事务能力的强弱也是体现竞争力的一个重大表现。（二）内部问题孙子兵法说：“不可胜在己可胜在敌。”就是说打不赢仗，取得不了竞争的胜利，关键问题是你自己不行，竞争力有问题。而可胜在敌是什么呢？只有自己的能力修炼到一定程度，当敌方出现破绽的时候，你才能击退他。企业的内部差距很大，有很多种表现：过多关注外部变化，忽略自身能力的培养这主要体现在第一代医药企业的创始人的身上，他们非常习惯用抓机会的办法去解决长远的问题，因为过去曾经成功过。过去曾经抓住过某些机遇，也借助国家政策获得了发展的机会，因此还希望用这种办法去继续复制。自身能力培养停留在嘴上，也知道我们的能力不行，但是真正落实到实践当中，并没有很坚决的行动。看到一些企业有专业化的推广队伍，有很强大的终端控制。这时，有的企业就开始想，我们也要建终端，也要成立几支队伍。可是队伍真的建好后，公司成本上来了，管理跟不上了，就会回到老路上。所以，好多老总在问：到底是分队伍好，还是合在一起好？其实分与合都只是一个手段问题，本质上是需要培育自己的能力。培育什么能力？是整合渠道学习竞争的能力。未来医药市场的竞争一定是这样的局面：产能不会缺，产品不会缺。但一定缺一样东西，就是网络和营销能力。如果我们忽视了这个能力的培养和建设，未来的发展就缺乏了动力，每年就会受到这个问题的困扰。由于能力上不去，方法简单，所以业绩不理想，就会很痛苦。能力上不去在本质上是思想没有改变，还希望借助政策去达到快速发展的目标。在各个国家，医药产业都有一个共同特点，它是受政策影响很强的一个产业。但是在抓政策的同时，一定要把自身能力培养起来。至少我们在关注政策的同时，不应该忽略自身的能力培养。很少关注政策，缺乏快速应变能力有一些企业就是闷头闭门造车，不跟外部交流，也不向优秀的企业家去学习。甚至当别的企业借助一些专业化的力量来帮助做方案的时候，大家还觉得想不通。这个思想表现在：我还不如你吗？我干了这么多年还不如你了解我们的企业吗？对外部的变化只看到皮毛，反应能力也比较弱。这样的一种情况，使得企业在医药行业当中发展落伍了。很多企业就“死”在产品没进社保药品库这件事情，大家认同吗？大家都知道社保的事情很重要，但是却都在研究销售的事，使得产品不能进到社保去，所以不能报销，不能报销这个产品就不能约束采购，患者也不开。再如不太关注招标的政策，或者虽然关注了，也是表面关注。虽然成立一个部门，做了一些招标资料，但是并没有对招标政策和招标这件事给予足够的人力和财力的支持，最后没有中标。没有中标的结果就没有销售，也没有人会来找你。更可笑的是，还有一些企业在招标统一管理过程当中，根本没有关注到国家一盘棋的概念。 虽然我们现在国家的政策是有一些问题不连续， 也存在着各自为政的现象， 但是也有一点会相互借鉴，那就是招标只考虑中标这一件事情。其结果是各企业把价格压得很低，带来的结果是在全国其他市场的中标，就会按照最低价标准，就把价格拉下来了。使一个本来可以有很好销售价格的产品，变成了没有价格优势的产品。盲目模仿他人，忽略自身的特色培育最明显的是体现在 OTC上。外资企业做OTC一般都是高举高打，在广告的配合下，利用专业队伍来进行推广。国内的企业一看，外资企业的OTC像杨森的达克宁、史克的康泰克卖得这么好，我们得学习。再加上外资企业出来一批职业经理，理论上讲得很动人，案例讲得也很丰富精彩，国内老板一听非常动心，那就干吧。结果是盲目模仿外资企业，投入了大量的广告费用，但结果是企业除了花费大量的广告费之外，销售业绩不但没有增长，还造成亏损。为什么？因为环境发生改变了。广告只是空中呼呐，如果不解决渠道疏通的问题，不解决地面终端的问题，这个广告没有用。所以很多老板很苦恼。为什么？合资企业实力很强，短期亏损承受得了，它是一个长期战略。另外，每月三、四千块钱聘的人和花五、六百块钱聘的人执行力能一样吗？所以，实事求是，具体问题具体分析，走一条特色之路，才能真正适用于企业。有的企业在模仿别人，看到别人建第三终端，就如此办理；看到其他人搞会议营销，就搞会议营销。但是它没有看到，会议营销如果没有市场维护和客户的持续拜访，会议营销就是短期促销的结果，不会有增量。怎么样能够长期培育呢？必须得建立自己的特色，自己的系统。模仿是最快捷的一种方式，但是忽略了特点的模仿，最后就会变得四不像。企业有过失败的经验之后，没有探索出一条新的思路，就会有病乱投医。就会有这样的现象：老板到处听课，到处培训。培训是一个很好的方式，可以改变人的观念，也可以得到很多的经验和方法，但是如果把自己变成一个学习专业户，而忽略了自身能力的培养，也不会带来更好的结果。用过去的经验复制未来，不能适应市场、不能适合企业很多人认为现在竞争太残酷了，其实这是医药经济进入市场经济阶段之后发展的一个必然结果。如果不适应市场，不按照市场的要求去做，企业就不能适应。适应市场包括什么呢？包括产品要有竞争力，销售队伍要能适应市场竞争，销售方法要跟市场竞争吻合。而且，适应了市场还得适合企业，这两者是不能分割的。适应市场是前提，适应企业是基础。我们需要有这样的资源和能力去适合市场竞争，去适合新模式的推广。什么模式是最好的模式？没有模式就是最好的模式。就是模式在不断改变，不断地创新。很多模式都是人创造出来的，都是努力实践得来的。鱼和熊掌兼得，短期目标和长期目标矛盾从开始目标的设置和解决问题的思路就出了问题。医药企业发展受阻的症结 （一）（一）症结的六个方面这些问题的症结主要有六方面：缺乏规划：“抓机会”代替“定战略”战略是把一个公司的最终目标、资源能力以及短中长期要实现的目标都结合起来的一个方法。战略可以比较简单，简单到一个年度的进行计划，也可以简单到几个方向。但是它是一个一揽子的规划，包括了实现这个目标需要什么资源？需要哪些能力？需要什么样的专业人才？在什么样的地区去实现业务的增长？有一些企业把业务规划得非常好，例如说种子业务是哪些？三年要培育到什么样的销售额度？现在的基础业务是哪些？基础业务应该在年度销售计划当中怎么体现？未来的成长业务是在什么地方？一般业务是放弃还是简单投入去执行？这个规划一旦明确了之后，行动是按照规划来做的。所以，我们公司的理念是策略领先、行动支撑，就是首先要明确一个策略。有的企业现实的情况是这样的：做计划拍脑袋。明年要增长多少？翻一番。今年是5千万，明年一个亿。这一个亿从哪儿来？怎么规划出来？不知道。做考核，凭感觉，因为没有规划，也没有相关的制度。用人凭感情，没有规划，谁对我忠诚我就用他，因为缺乏规范。这就使得很多步骤都是零乱的，没有套路。其实老板们都很痛苦，企业家都很困惑，他能看到很多机会，但是实现不了，因为没有规划所以就变得有想法缺办法，有策略缺落实。缺乏管理：“工作要求”代替“目标管理”管理是什么？提要求。要求你今天做到什么程度，要求你要做一个计划。但是要求想要达到的话，必须得有目标管理中的一套办法，那叫什么呢？叫结果导向过程控制，得有控制点。例如一个年度计划要去实现，一个策略要去实现，中间控制点需要用目标管理的方法去做。责任人是谁？什么时间达到？谁参与谁执行？谁检查？检查过程发现了问题，怎么改进？没有这个，工作要求就会变得很空洞。缺乏控制：“政策管理”代替“营销管理”“政策管理”代替“营销管理”，这个问题最普遍。销售人员销售就是三板斧，第一降价，第二让利，第三促销。这三板斧公司给得也很简单，第一销售政策，第二个提成制度。一旦遇到正规军的时候，这几招不管用了，就开始抱怨。销售管理是什么？计划控制的过程，综合管理、计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等综合方面。做销售管理要解决很多问题：要解决愿意买的问题，就是客户觉得你的产品好，有卖点，你的销售政策好，他能获利，或者能得到一个好的效果；要解决愿意卖的问题，销售人员愿意卖，他觉得有支持、有资源、有策略、有管理，公司有品牌，所以他会按照公司的策略去做，做不到还可以改进；要解决买得到的问题，怎么才能买得到？渠道要广泛覆盖，中间要牢牢控制……这些都是销售管理的内容。企业做不到的结果就是连连徘徊，甚至还要降低。办法又简单了，又是降价。降价是最没有办法的办法，可以短期内去用一用，因为扩张市场，但长期用这种办法绝对不是好办法。为什么要频繁的使用这个办法？就是因为没有整体的销售管理。所以，如果一个公司的销售管理就是用政策管理的时候，它是失控的。销售市场控制在销售人员手里，公司无能为力。缺乏执行：“书面计划”代替“策略执行”做了很多计划，市场部做了很多，销售人员做了很多，就是落实不下去，全部变成了纸上的文章，变成了一个书面的方案。所以，当有策略的时候，能执行到位最好，但没有策略的时候，一定强调执行。没有执行，结果从哪里来？有很多企业，看起来没有太多的策略，但就是执行到位。【案例】某家公司的执行力很强，今年的目标很简单，就是要开发 200家医院客户，每一家医院找 10名医生，就叫211策略。200家医院，10名医生，每一个医生要开 10盒产品。每一个指标都很简单，真正去落实到位，这个策略就体现了。还有些企业反复讨论，反复研究，就是不去干。刚开始是不接受变革的思想，不接受策略。接着是接受了策略，又不接受方法。最后是接受了方法又不接受执行，这能有结果吗？缺乏人才：“业务骨干”代替“领军人物”企业最缺什么样的人才？最缺什么样的管理者？他们最缺的就是懂管理、懂业务、专业化的管理人才，就像操盘手。现在的管理人员，大部分是业务人员出身，一讨论问题就是几个点，几个回扣率，一听就像地区经理甚至销售代表在讨论问题。如果销售总监对业务的了解还站在一个政策层面，不是站在管理层面，既不能体会董事会的战略要求，也不能体现销售管理者对下属的一个综合性领导，这个业绩能上去吗？所以，企业需要专业的人。这类人具有以下特征：非常了解医药行业的发展变化规律，思想有前瞻性，看法有穿透力，销售人员提的问题，他比销售人员还清楚，这是起码的要求。有系统的解决方案，不是头痛医头，脚痛医脚，能够看到问题之间的变化和联系。会管理，能够运用管理思想去影响公司的上级，带领好下级。这样的管理者是一个操盘手，非常缺乏，但是企业非常需要。如果找到了这样的人才，就找到了解决问题的方法。所以，当企业出现困惑怎么办？去找人才，这是最重要的选择，也是最重要的任务。找到了专业化的人才，这个问题就解决了。找到了这样的人，就能够把队伍带好。但是找人才是有代价的，是有成本的，要舍得出这个成本。我们不能把“人才是资本”的概念挂在嘴上，而一到实际当中就把他当作成本。“行就给他降降工资，甚至想法让他拿不到。“欲将取之，必将予之”，要想获得很好的一个人才，你必须给予一定的条件。当然激励和约束并存，操盘手式的管理人才是企业最需要的。企业家不能做那么细致的工作，老板可以是一个通才，他可以什么都懂，营销、财务、管理都懂，但是具体的事情还是需要专才来做。那我们需要怎么办呢？提高，企业内自己培养和外部引进结合，既要做到内部的人要成长，又要做到外部引进的人能够融入到企业当中快速发展。所以，要做到岗位职业化、职业市场化，每个岗位都是职业经理，他不但在企业内部有价值，他也能够在企业外部有价值。这样的专业人才，这样的领导人才，如果没有，赶快去找。找不到，就自己培养。这个问题不解决，就谈不上自身发展。缺乏方法：“简单手段”代替“组合策略”现代医药竞争到什么阶段了？现在医药竞争已经进入了充分竞争阶段。产品竞争，渠道竞争，销售手段竞争，已经完全同质化，你有的我也有。如果单纯用价格竞争手段能解决吗？不行，很多企业的发展过程已经论证了这个观点。当销售人员说我们价格高的时候，把价格降下来，但销售额没有太大的增长。没过几天就发现，销售短期的增长又回落了。为什么一些产品，价格比较高，仍然能够保持一个很好的市场？因为它有牢固的网络，有品牌效应，更主要的是它有忠诚的客户。这个综合竞争体现在诸多方面：【案例】海尔在做产品竞争的时候，除了确保产品的质量，确保低成本和服务以外，它还用什么竞争？用理念竞争。海尔的产品上都贴了一个商标，上面都有两个小孩的图像，那两个小孩是有名字的，一个叫真诚，一个叫永远，意思是真诚到永远。只要买了我的产品，我就跟你是一体的，我就是你很好的合作伙伴。医药行业的竞争也是如此，很多企业在做企业品牌形象，树立整个企业的概念。石家庄制药集团就提出“做好药，为中国”，它做什么？用企业品牌来带动它的产品。现在很多企业采用了比较有效的竞争手段，例如品牌竞争的手段。在医药行业有一个特点：没有大品牌的产品，就没有大品牌的企业。不管企业有多大，没有突出的产品，大家就不了解你。但是产品品牌做大之后，它就用产品来带动企业品牌，企业品牌反之再带动产品。在招标，进社保，进目录，专家评审的时候，它就起了作用，这就是品牌企业把产品与品牌相结合的例子。还有产品的组合策略竞争。企业的产品很多，在一个产品线上，有一些产品让它盈利，把它高定价高促销。有一些产品，就是让它持平，充分的去占据市场，甚至牺牲一点利益。企业与客户的合作，也是在不同的层面有进有退，有取有舍。这个组合策略还体现在渠道上，例如普药销售策略是广覆盖，找的代理商要有实力，能够替它囤货，能够压得起资金，能够调拨。新药就应该找比较专注的、比较有能力的代理商去解决。再例如招商，招商是要找局部市场，有自己的促销网络，本人做过终端宣传推广等等。现在的竞争不是靠一个点，是靠组合竞争策略。未来的竞争对手已经发生了巨大的改变，不再是靠一招鲜成功，而是综合实力都比较强，管理水平都比较超群。【自检3-1】医药企业出现问题的主要症结有哪几方面？见参考答案3-1第四讲医药企业的成长障碍（下）医药企业发展受阻的症结（二）（二）思想层面的问题思想上的问题停留在企业家的层面，企业的效率不好，经营不好，这是一个表象，本质上是这个企业的综合管理和战略出了问题。以下这三个问题比较突出：企业家的思想代替了企业能力企业家首先是梦想家，想法很多，变化很多,很多事情容易朝令夕改企业家是完美主义者，做任何事都希望完美，希望能够别人做到的，我也能做到。我能做到的，下属为什么做不到？企业家工作很执着，甚至偏执狂，做一件事情可以不遗余力地去做，很坚定地去做。在这些个性条件下，企业家的思维是超前的，是跑得很快的。但问题是什么？企业家的思想超前，企业的能力跟不上。所以，一般企业和优秀企业之间的差距是什么？不是企业家跟企业家的差距，而是企业家的思想能跟企业家的能力结合得好的能力。换句话，不是一个人在竞争，是一个整体在竞争。企业家的个性代替了企业文化在外资企业里，新人一进到公司，就要接受从企业文化开始的培训，之后接受从销售技能到营销管理的培训。所以，无论谁走谁来都是如此，不会影响企业的问题。企业要想二次创业，再次发展，需要有经营哲学和经营文化。原来那套类似土八路的做法，现在去教育素质比较高的人，人家可能就不一定接受。企业需要把它提升到一个高度，把企业家的个性变成企业文化，用这样的方式去影响人。真正对人们的行为产生作用的应该是思想，思想认同了，那才叫真正的认同。这需要通过有穿透力的企业文化，需要有很明确、有高度的经营哲学给员工建立一个新的起点。要有梦想，而且这个梦想是可以落到实际的。企业的构想不能代替企业战略什么是构想？如果问企业的战略是什么？他说企业的目标是今年一个亿，明年两个亿，后年三个亿，这是一个构想。构想没有措施，就不是战略。只有可以落地的战略才是可以实施的，才是可以实行的。当公司发展到某个阶段的时候，我们要从上到下进行系统地思考。如何把公司的战略制订清楚，能够深入人心地贯彻下去。要解决的问题很多，我们要解决“短期能达到，中期能领先，长期能发展”的目标。要解决问题，首先抓住机会，然后考虑风险问题，同时首先考虑激励，再考虑约束的问题。企业竞争力的培养不仅仅是简单的几个指标，还有很多软指标，这是真正的硬能力，是企业的生产力。所以，要把企业家思想提高上去，然后把企业的思想和企业家的思想相结合，把企业的经营思路变成一套系统的方案，经营下去。医药企业失败的基本问题解析很多医药企业失败了，他们的问题很多，归结起来有以下几个问题：（一）原来行业内的企业面临的问题战略缺失管理失控用人不当营销落后产品缺乏竞争力这些问题涵盖了战略管理运营的综合问题，不简单是哪一方面的问题。但是我们解决问题要有先后次序，有轻有重。对于小企业来说，核心要解决什么问题？销售是第一核心要素，快速解决营销发展，快速成长是小企业最核心的目标。对于中等企业来讲，就是要解决管理中的矛盾。前几年机会比较多，市场成长比较快，忽略企业内部矛盾的解决，累计到一定程度，这些矛盾就会集中爆发。如果不解决好这些矛盾，再次成长就会受到障碍。大企业就要防范好风险，找到新的机会，能够成长好。外行业资本注入鲜见成功的原因现在，很多行业外的企业也进入到医药行业里来了。出于对医药企业有很好的期望，很多企业携带着资本和能力进来了，但是发展得并不快速，他们的问题是什么？缺乏认知医药行业是一个比较特殊的领域，大家用原来行业的经验来认知这个行业就会有偏差。另外，对这个行业政策法规的要求并不是很了解，或者说，他们对医药企业的认知正在逐步加强，但还需要系统性地了解。定位不清楚进入医药行业之后，到底应该把自己定位在什么位子呢？很多企业，尤其是大的企业提出要做医药行业的老大，几年之内要做到上千亿。一旦把自己定位到了老大之后，就开始了盲目的收购。收了很多工业企业，又收了很多的商业企业，由于资源分散，重点不突出，就使得当初的资源，现在变成了包袱。收购过来之后，又面临新的问题：缺乏专业化的管理人才，缺乏营销的管理人才，缺乏专业的财务人才等等，使得发展一度受到困惑和影响。简单整合进到行业里来之后，马上把原有的几个企业营销整合到一个平台上来，或者把企业的部门合并起来。其实，企业的整合这需要分层、分阶段、分层次来进行。为什么很多医药企业会把一个公司的销售部门分成几个部门呢？目的是使专业化的产品能够得到更好的销售，先发展然后再整合。合久必分，分久必合是一个过程，当专业化的产品发展起来之后，就把它整合到一个平台上来，这样资源的浪费是最小的。但如果销售能力还没有得到很好的发挥，又把其他的产品装进去了，结果只能是每一个产品都卖不好。那么，还存在着一个渠道整合、品牌整合问题。行业外的资本进入到医药行业，给医药行业带来很好的发展机遇，促成了医药行业的快速发展，也提供了很好的经验。案例分享石家庄制药集团原来是国有体制，是通过多个企业联合整合起来的国有企业。1997年，石药集团联合了中国医药工业实力50强第4位的河北制药、第 15位的石家庄第一制药，以及石家庄第二制药集团、石家庄医药股份，强强联合成立了这样的一个公司。当时规模还不是很大，组成了集团之后，他们在理念和观念上做了一个巨大的转变。石药集团的蔡董事长，提出两个新的理念，叫研发纵向到点，网络纵向到底。这恰恰符合了医药行业最需要的两个综合要素：一个是要把研发作为市场导向，要研究高水平的产品，研制领先的产品；一个是建立营销网络。在这种理念的基础上，他们提出了战略创新，或者战略创新引导了整个公司的系统变革。首先体现在营销措施上，石药集团曾经一度在电视上广告打得非常多，现在欧逸品牌已经成为一个单独的欧逸药业。当时已经有了品牌领先、组合策略营销的思路和概念。当品牌、子品牌创造出来之后，紧接着就做石药集团品牌的宣传，就是“做好药，为中国”的品牌宣传。另外，三药集团大批地引进职业经理人，而且引进的都是企业所急需的特殊人才和高端人才，付出了很高的成本。这种引进不是简单的外部引进，而是内部培养和外部引进互相结合，使外部的职业经理融入企业，内部的人快速成长。在这个阶段，石药集团吸引了一大批国内有经验、有水平的管理人才加盟和加入。营销管理上的改革创新，主要是基层营销网络的建设，这是石药很早就做的工作。再有就是做全球化战略，原料的出口和产品的出口。石药集团还在成本降低和规模领先上做了大量的文章。石药集团在内蒙建了一个很大规模的药厂，在成本控制上采取了很多有效的办法。在规模加上品牌效益出来之后，它的竞争优势就体现出来了。企业做普药产品，最主要的竞争优势就是成本加品牌，这两点做到，自然它的优势就得到了体现。在组织创新上，企业做了职能调整，做了资产整合和文化整合。石药在改革的过程当中，在变化的过程当中，做了全方位整改，销售业绩也得到了很大的提升。有一组数据可以看到，从 2000年到2004年，石药集团的销售规模从 10亿增长到20亿，年复合增长率是 25%，年利润复合增长率是 32%。向优秀的企业学习，不意味着否认自己，而是要把他们的长处拿来借鉴，进行深入的研究，学习他们的优点，企业才能够真正的得到成长。【自检4-1】行业外的企业进入医药行业所面临的问题有几方面?见参考答案4-1第五讲医药企业成功需要提升哪些竞争力（上）引言医药企业成功需要什么样的竞争能力？这个问题需要从两个方面来阐述。第一方面，由于市场环境的变化，从单纯的有好企业、好的产品就能成功，转变成有好企业才能成功的趋势。第二方面，医药企业成功需要的能力体现在哪里？

产品领先能力的价值市场领先L3L1第一阶段：机会竞争20世纪80年代产品领先能力的价值市场领先L3L1第一阶段：机会竞争20世纪80年代第二阶段：销售竞争20世纪90年代第三阶段：全面竞争21世纪时间图5-1各阶段企业领先能力体现从时间的维度回顾一下，在20世纪的80年代，机会比较多，拥有一个好的产品很重要。在那个阶段，谁拥有好的产品，就能够做到产品领先。这个阶段属于产品领先阶段。之后，大量的医药企业成立，大量的产品报批。这属于产品过剩阶段，很多产品都是在进行低水平的重复。在这个阶段内，取胜的能力是市场领先，这时就看谁的营销做得更好；当市场领先也受到挑战，就要比一比，谁能够在战略和运营上进一步领先。所以，从机会竞争，到销售竞争，到全面竞争，这是医药竞争发展的一个态势。企业从产品领先阶段，发展到市场领先阶段，再进入到运营领先阶段。产品卓越的时候，我们一定要争取到产品卓越；当产品卓越受到挑战，我们要做到市场卓越；当市场卓越受到挑战，我们一定要做到执行卓越。同质化竞争的差异，最主要体现在执行力的不同。随着时间的推移，未来的竞争，应该说是企业对企业的竞争，而且是好企业对好企业的竞争。从好产品竞争到好企业竞争什么样是好企业呢？改革开放初期，拥有一个好的产品，就能打造一个好企业。像成都恩威的洁尔阴，那是很早出来的产品，现在可能没有妇炎洁、花红片卖的好，但当时它是很红火的。第二个阶段，当大家都有产品了，就靠营销手段竞争，好产品加上好的营销，这才是好企业。像处方药上的营销典型体现在学术支持和专业化推广，也就是当时最有效的营销模式。在全国各主要城市开推广会，然后在医院里再开推广会，在科室里再开推广会，提供一系列的学术支持，这个处方药就做得很好了。有了好的营销手段，再加上产品，这个好企业就成功了。当期成功的企业，后来过了一段时间，发现光有好产品和好的营销不行。广告打了不少，但产品卖的很少，就是其他的没有跟上，广告不是取胜的唯一手段