企业人效提升解决方案

企业人效提升解决方案一、分析公司的人效

分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好;

二、重新设计

究竟新业务怎么做。公司要上市，但是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨工资的后果是什么?高手会走，没有研发公司就会被淘汰。基于这种状况建议裁员，裁员20%试试。

三、岗位梳理

1、分析需要什么样的人，很多公司没有明白这个观点;

2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是初级的活，每年很忙，结果发觉每天在复印，这些人干的也不爽。这是一个挑战。

3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们将来可能会改良的方案。

如何诊断?把公司的年度收入除以年度平均人数，每个月发工资的人数加起来除以12，还要把每个业务单元统计。一个上海公司、北京公司我们有N多店面，把店面再统计，当你统计完成会发觉原来不一样，在公司有五级店面，他会发觉A和E的店面是最赚钱的，后来我们就开头关掉这些店面。

讨论你的客户、产品、效劳模式和员工层次，第一个是对客户的定位，像苹果为什么做的好?客户定位很精准，最开头苹果卖给发烧友，为什么卖给他们?他们羞于搞价;

其次个是核心产品，IBM把业务剥离出来，现在高端产品电脑里只有苹果果还在守他的产品。效劳模式，每个人都有，但是我们有几个人用打过电话?百度2023年开头做阿拉丁，过去百度卖自己的搜寻都是你是什么我这边就有一个搜寻，你任凭到网上搜一个汽车肯定是奥丁网，为什么?由于他卖断了，人员就没有了，这是创新投入本钱少许多，所以他肯定赚钱，所以百度一路狂飙，公司产品模式做的比拟好。

首先找到行业竞争对手和标杆公司数据，与最大竞争对手的收入、利润、员工数、指标以及人均与所在企业进展分析比照。

第一是针对好的公司在客户定位上会选。世界上有两种公司会赚钱，像LV靠品牌靠运营。像百度、这些公司，靠的是海量数据，做大数据。

其次是效劳，效劳要更标准化，产品上需要重新构建。在中国最大的挑战还是产品，奥瑞克一个系统卖几百万，有的卖几万，但是你要有售后效劳，算下来不赚钱。今日中国全部公司面对的核心问题，假如产品不解决就很难进展，产品要做的好，后面才是人的”问题。

我们怎么做?

第一步：肯定是探讨公司业务及构成局部，过去都在写微博，这个时代已经变成微信时代。微信里怎么办?公众号，我只发本人原创，我以质量取胜。我说你那个只代表一次点击量，我这个代表一个忠诚的听众。过去我在这块投入的兵力不多，但是今日必需调整。

其次步：重新定义梳理组织的核心力量，搞的越多的产品线公司死的越快，产品线要力求简洁化，将个人运营模式网络化，减轻人工本钱的负担。

第三步：模式是营销体系，将过去的销售策略营销策略改成吸引策略效果会好许多。需要调整公司内部关键核心职能。华为的秘书工作内容相像，但都标准化了。岗位同步协调，同级岗位保证工作内容不一样，把整个公司的治理体系搭建起来，重新树立岗位职责，究竟需要什么的人要树立清晰。

第四步：分析岗位工作量，分析到位。许多公司能效比铺张在哪?有许多人在那上班但是没有人在干活。公司要灭关系户，建议不涨工资，工时还有提升的空间，优化人，这也是一个挑战。

帮忙部门员工整理工作清单，专业工作留出来，把事务性工作包出去。杭州的九阳豆浆机公司收购连续四五年不增长，但是利润往上涨，为什么?裁员。有的人说我们公司砍培训费，我说固然砍了，工资都发不起了固然没有培训费了，怎么保证培训费?裁员。

我们怎么优化岗位分工?聚焦专业类岗位，全部事务类岗位外包储蓄，通过协同流程办公，通过技术手段提高效率，许多公司已经利用微信群来工作了，有一天OA没有用了，还要审批还要点来点去，微信沟通快许多，发个PTF下去就可以了，OA的市场会一片黑暗。再一个设计员工的等级要求构建特种部队，越大的公司越好做，人越多越好做，2023人干掉，一个人一个月工资两千，这就是奉献。

公司小就不好玩，不同公司不一样。再一个是总公司和一线要重新分工。HRBP、COE要树立核心岗位任务，公司目标、薪酬本钱、人均产值，把岗位指标理清晰。这是一价销售公司生产部的指标，要弄明白新的岗位职责干什么，岗位任务是什么。

详细要设计编制，定编要加级，要找到三四级的人，编制写出来究竟是几级，如何把一个公司基于任务来争论。完成后要优化鼓励机制，尤其高端职位核心岗位肯定要优化薪酬模式，要给他们好的待遇。这中间我们要考虑到公司利益和个人利益挂钩，治理层调薪建议跟公司净利润挂钩，许多公司往往“分脏不均”导致高层会跑。

在公司里员工要分类分级，业绩、专业水平、业绩力量、价值观进展综合评估。价值观有问题的人要么心灵掌握要不干掉。评估员工的力量，业绩怎么看?我们要看各类人员对什么负责，完成的效果怎么样。按销售人员非销售人员治理人员分类，治理人员要考核他团队的业绩状况。评估结果可以显示人员比例及优劣比例，不达标的人快速清退。评估员工的专业力量，建议做一个任职资格版，把员工的岗位等级分清晰，依据岗位专业名称多少多少人，根据这个级别定标准进展评定。

许多公司人效低的缘由更多的是员工力量偏低，缘由在于招人的时候不慎重，只能渐渐置换人。通过评审机制来做对这些人开发标准的评价。超出岗位要求的该涨工资就涨工资，不行的快速清退。员工分类有三种人，第一是完全胜任的人，其次是可以培育的人，第三类是必需淘汰的人。

要做聘请和培育方案，专业力量学问技能不够的人要培育，性格观念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴为什么做的那么快?阿里创业的时候有18个勇士，只有一个出国了，里面最低的人只是一个主管，但在公司始终跟下来，这对于公司特殊重要。一个公司要不停的干掉低的人找高手，要通过高手加盟来提高员工水平，我们员工水平现在只有2.2级，但是干掉一批一级的人招3级的人，就变成2.5级了，一个是良性循环一个是恶性循环。

最终建立人效提升机制，提高