国际商务导论人大版第十六章

Chapter全球生产、物流与外包16利丰公司来自香港的跨国公司，供应链管理专家，为各行各业的客户提供服务。为客户寻找合适的生产企业，核心能力——成本与质量控制。利米特公司分为小型的、以客户为中心的部门；以及为少数客户开设的分店（不同的专业能力）。14-3原材料管理生产与制造的区别ProductionandManufacturingMaterialsmanagementistheactivitythatcontrolsthetransmissionofphysicalmaterialsthroughthevaluechain,fromprocurement,throughproductionandintodistribution.原材料管理：控制物质材料在价值链上传输过程的活动涉及的价值链从采购、生产到分销原材料管理原材料管理包括物流（Logistics），指采购以及通过从供应商到客户的供应链的原材料转移。原材料管理与制造活动紧密相连生产、物流的战略目标降低成本提高质量提高质量也能降低成本没有浪费时间，生产率提高了降低返工和报废成本降低保修成本提高质量的手段TQMSixsigmaInternationalstandardsISO9000TherelationshipbetweenqualityandcostFig16.114-7TQM——Deming’sIdeaTQM的理念提高监督质量创造一种环境工作标准培训职员全员投入14-8另外两个目标适应当地需要对客户的需求迅速做出反应CountryFactorsTechnologicalFactorsProductFactorsLocatingManufacturingFacilities

在哪里制造?1.国家因素最优的经济、政治、文化环境以及相对要素价格外部性（Externalities）有技能的劳动力资源支撑产业正式非正式的贸易壁垒，运输成本，FDI规章制度汇率14-112.技术因素固定成本高的固定成本意味着只需要一个或少数几个制造点低的固定成本允许更多的布局可以更好地进行地区调适避免过度依赖的风险（如汇率风险）最小效率规模柔性制造降低复杂设备的建造次数提高机器使用率提高质量控制MasscustomizationLowcostProductcustomization思考：柔性制造技术的精髓柔性制造技术的应用AtypicalunitcostcurveFig16.214-14总结固定成本很高最小效率规模很高存在柔性制造技术固定成本很高最小效率规模很高存在柔性制造技术集中制造，贸易壁垒与运输成本是主要障碍在每个主要市场生产，强调地区调适，否则没有价值14-153.产品因素两个产品特征影响选址决策：产量的价值重量比是否满足通用的需要14-16制造设施选址两个基本策略：在最佳地点集中生产并服务全球市场在临近主要市场的不同国家或地区分散生产现实中选址决策很少清晰明了，往往需要权衡与折衷例如汽车工业Locationstrategyandmanufacturing14-18国外工厂的战略地位一般最初建立在劳动力成本低的区位随后成为重要的设计与最终装配中心向上提升的战略地位来自国外工厂的能力升级来自总公司的降低成本和/或定制产品的压力东道国日益丰富的先进生产要素思考题对在华外资企业经理的启示对（走出去）国内企业的启示跨国战略：把国外工厂看作分布全球的卓越中心；全球学习国外工厂的战略地位的阐述，与全球知识网络p404的联系，与国际商务盈利方式的联系p36914-20自制与外包（outsourcing）筹供决策（Sourcingdecisions）：自己制造还是从外部购买零部件；公司应该垂直一体化生产自己的零部件还是从外部获得或来自独立供应商。*Sourcingisdefinedasthesourcingofrawmaterial,intermediateinputs,andpartsandcomponents.*相对于purchasing，sourcing强调寻找供应商采购的过程，主要包括：1、前期的开发，评估，稽核供应商2、报价，比价，议价，谈判（RFQ,Negotiation)3、样品（FA),模具在开发过程中的跟进4、和研发，工程部门的合作，需要一定的工程背景5、商务方面的事宜，包括物流，关务，各国相关的进出口政策。14-21自制的优势如果比其他企业更有效率，那么应该选择自制，eg.Boeing有利于专业化资产投资保护专利产品技术改进相邻工序的时间安排关于垂直一体化（verticalintegration）14-22外包的优势战略灵活性也有不利的一面p496更低的成本垂直一体化会带来三个方面的成本……抵消贸易：获得更多订单利弊权衡p497return14-23另一种方案——与供应商的战略联盟带给企业垂直一体化的好处却没有相应的组织问题例如柯达与佳能，丰田与零部件厂商JIT，CAD，CAM并不都是好的管理全球供应链*最近AMRReseareh

完成了一份研究，提出了25个顶级供应链管理公司的名单——这些公司具有卓越的能力管理其供应链网络以及提出解决供应链问题的创新方法。该名单包括日本的佳能、法国的欧莱雅、美国的宝洁、英国的特易购（Tesco）、韩国的浦项制铁、芬兰的诺基亚以及澳大利亚的沃尔沃兹14-27管理全球供应链原材料管理包含的活动原材料管理的双重目标有效率的原材料管理降低成本的巨大潜力《物料管理入门(工商管理经典译丛·管理专业通用教材系列)(IntroductiontoMaterialsManagement)》清华大学出版社14-28即时存货的力量Justintime:原材料刚好及时而不是提前到达制造工场。加速存货周转，从而节省存货储存成本。有助于提高产品质量。缺点：没有缓冲存货9.11；SARS向若干个国家的供应商购买原材料14-29*组织的作用组织连接的数量和复杂性不断增加更难以控制成本需要更好的组织结构协调价值创造各个环节需要将原材料管理作为一个独立职能分离出来与其他职能相同的地位很多企业没有独立的原材料管理部门部门职能归属于制造部门和营销部门面临更高的成本PotentialmaterialsmanagementlinkagesFig16.3Traditionalorganizationalstructure16.4AOrganizationstructurewithmaterialsmanagementasseparatefunctionStrategicmanager/CEOProductionplanningandcontrolPurchasingManufacturingMarketingFinanceDistributionFig16.4BMaterialsmanagement14-33*组织的作用如何决定跨国企业的组织结构——考虑原材料管理职能集中大多数原材料管理决策由公司层面作出，DELL可能会超负荷分散大部分原材料管理决策授权给公司内部各个制造工厂，总部保留监督该职能的责任能使工程和原材料管理人员开发相关知识和技能缺点是工厂之间缺乏相互协调通过信息系统来解决14-34信息技术与互联网跟踪零部件在全球范围流动到装配厂制定最佳生产进度根据需要配备关键元件EDI——电子数据交换、无纸贸易用计算机与网络将公司、供应商、托运人以及客户联系在一起结果之一：相互间准确无误地交流结果之二：书面工作被排除互联网使得EDI更方便、更低廉小公司也能够使用不使用将处于竞争劣势地位影响全球供应链的下一代技术是被称为企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）的信息技术包。像德国软件巨头思爱普（SAP）、甲骨文、巴恩（Balm）以及仁科（Peoplesoft

）这些公司引入软件后使公司后端办公的一切成为一个整体——处理公司自身而不处理顾客（称为前端办公）的那部分业务。美国大约27％的小公司、57％的大公司和70％具有企业规模的公司拥有ERP系统，还有16％现在正在考虑第一次采用ERP。ERP将公司内部和不同地区的信息集中起来十分关键，但是它不能和顾客结合成一体并且不能利用电子商务已经成为问题。将全球供应链的不同部分连接起来的另一种技术是电子商务（e-commerce）。举一个例子，戴尔公司在爱尔兰拥有一家工厂，向整个欧洲供应专门定制的个人计算机。消费者可以通过呼叫中心或者戴尔的网站向戴尔发出订单。戴尔为其供应商建立了外部网络（extranet)—通过国际互联网和戴尔的信息系统连接起来—这样他们就可以在必要的时候组织生产并把零部件运送到戴尔。公司将对零部件的需求传递给供应商，卡车把零部件运到工厂，几个小时内把组装好的计算机运出来。戴尔使用国际互联网将供应商和顾客数据库连接起来，这样就能跟踪需求的变化。戴尔还使用国际互联网将顾客和订购过程连接起来，这样就允许顾客跟踪其订单从工厂到门阶的过程。沃尔玛将其基于电子数据交换的基础设施从传统但是昂贵的增值链（VAN）转到了国际互联网，这对它全球68000家供应商的大多数来说是好消息。它们和沃尔玛的所有交易都在网上进行，对沃尔玛和其供应商来说都真正地节约了成本。应用国际互联网的新技术浪潮是秘密技术交换（privatetechnologyexchange,PTX)，它是把生产商、分销商、增值转售者以及消费者集合起来执行商业交易和分享需求、产品、可用性以及其他更多信息的一种在线合作模式。秘密技术交换增加了供应链的效率，降低了参与者的成本。参与秘密技术合作的领先公司是哈德瓦（ACeHa