公共行政学课件

公共行政学第一章绪论第一节行政学概述一、公共行政的含义1、政府的组织结构：三权分立从小政府的角度分析，公共行政是政府组织中行政机关所管辖的事务美国的魏洛比为代表从大政府的角度分析，公共行政是政府组织中包括立法、行政、司法三大部门在内的机构管理公共事务的活动。美国的菲尼克斯为代表2、从政治和行政关系的角度分析，美国学者古德诺的观点较为典型。“政治是国家意志的表现，行政是国家意志的执行”。第一节行政学概述

3、从管理角度来分析，公共行政是一种协调众人力量以达到共同目标的活动。美国学者古立克著名的“POSDCORB”。西蒙的观点为典型。公共行政是国家行政机构依法管理社会公共事务的有效活动。二、公共行政的产生和功能（一）产生的背景1、在国家体制的结构上，确立了立法、行政、司法分权和制衡的原则。2、在官僚制度上，确立了通过选举和择优录用的方式选拔官员的制度。第一节行政学概述3、工业大革命的大生产方式造成的劳动分工和专业化为现代公共行政的产生提供了重要的条件（二）功能管制功能服务功能维护功能扶助功能第二节公共行政的理论和实践一、西方公共行政的理论和实践1887年威尔逊发表的<<行政学研究>>一文标志着公共行政学的发端.1、早期公共行政研究时期代表人物：威尔逊：两分法理论古德诺：1900年发表的《政治与行政：对政府的比较研究》系统地论述了两分法的理论。提出了“政治是国家意志的表现，行政是国家意志执行”的论断。2、传统公共行政研究时期代表人物：法约尔、泰罗、韦伯法约尔的跳板原理：可以减轻直线指挥线路的负担，又有助于使联系迅速有效地执行。韦伯的官僚制理论：（1）传统权力（2）超人权力（3）法定权力

第二节公共行政的理论和实践3、修正公共行政研究时期以行为科学学派为代表哈佛大学的教授梅奥的霍桑实验4、整合公共行政研究时期权变理论E=f（L，F，S）E=EfficiencyL=LeaderF=FollowS=Surrounding

第二节公共行政的理论和实践二、转型时期中国的公共行政1、政府与公民关系的变化(委托—代理关系)2、政府职能和角色的变化3、随着社会利益的分化，政府开始关注自身的利益4、政府观念的变化（成本效益、服务、有效性、时间、顾客、利益等）第二节公共行政的理论和实践中国的公共行政必须处理好的几个问题：1、政府定位问题1)市场经济的作用：从家产政府转向税收政府政府与社会关系重组---政府创造社会---社会创造政府2)社会建设的作用：从管制政府转型服务政府政府的社会责任重构---政府保障财富创造---政府保障自给自足第二节公共行政的理论和实践中国的公共行政必须处理好的几个问题：2、政府官员问题3、制度建设和创新问题（在组织结构、领导体制、运作程序和非人格化管理）4、依法行政问题5、观念更新问题第二节公共行政的理论和实践中国社会建设目标1、“五有”社会：学有所教劳有所得病有所医老有所养住有所居2、“五有”社会与福利社会之比较“五有”社会大福利社会教育教育收入保障收入保障医疗健康保障养老社会服务住房住房就业营养第二节公共行政的理论和实践中国政府的制度安排和政策选择（一）优化社会结构（二）建立市场经济条件下的各阶层利益均衡机制（三）建设具有超然性的政府（四）政府应大力推进社会保障体制的建设（五）政府应致力于维护整个社会的公平和正义第二节公共行政的理论和实践三、知识经济社会与公共行政1、从等级行政向网络行政的发展2、从精英行政向大众行政的发展3、从官僚式行政向企业式行政的发展四、公共行政的研究趋向1、分析西方的行政理论，使之本土化的趋向2、公共行政研究的技术化和专业化趋向3、公共行政研究的国际合作化趋向第二章行政组织第一节行政组织概述一、行政组织的含义1、静态的组织结构：组织的机构设置、权责划分、人员配置等2、动态的组织行为：组织中非正式组织的运作、组织的冲突行为以及组织的发展等3、生态的组织环境4、心态的组织意识：麦金西咨询公司的7s理论结构（structure）战略（strategy）系统（system）人员（staff）技巧（skills）作风（stytle）共同的价值观（sharedvalues）第二章行政组织二、行政组织的目标管理效果=目标方向╳工作效率（一）目标确立的基本原则：1、目标要明确2、目标要统一3、目标要以社会责任为基础4、目标的范围要适中5、目标的设计要有层次性6、组织性质不同，目标设计也不一样7、目标设计要吸收全体人员参加，使目标被全体成员理解，这样有助于目标的最终实现第二章行政组织（二）任务管理与目标管理的比较日本管理学家小仓光雄比较了现代目标管理和传统任务管理的差异。任务管理任务管理体力不思考不需创造性别人规定一切行动不负责任没有主动性目标管理体力加能力思考需创造性自己制定目标情报加行动负责任确立主动性第二章行政组织

二、行政组织的目标从70年代开始，目标管理广泛运用在政府行政之中。如1975年美国联邦政府为促使组织分散化和下属参与决策，要求各级机构在制定预算中实行目标管理。目标管理是以人为中心的管理方法，它维护了人性的尊严，充分调动了组织中下属的积极性和创造性，同时也增进了领导与下属的关系，加强了组织内部的协调与合作，使整个组织过程具有整体性和严密性。第二章行政组织第二节行政组织的结构、体制和类型一、行政组织的结构（一）行政组织的纵向结构：行政组织的纵向分工，是行政组织内部各层级之间的纵向等级模式。一般而言，纵向结构的层次有高、中、低和基层四个。（二）行政组织的横向结构：行政组织的横向分工，是行政组织内同级行政机构之间和机构内部各同级部门之间平衡分工、相互合作与协调的关系模式。第二章行政组织行政组织中管理层次和管理幅度的关系两者成反比关系管理幅度：一个层次的行政机构或一位行政领导直接有效控制下级机构和人员的数目。管理层次：组织的纵向等级结构和层级数目。影响行政幅度的因素包括：（1）行政组织中领导者的素质（2）工作的集中和分散程度（3）工作的标准化程度（4）工作的性质和难易程度（5）领导者的领导方式第二章行政组织行政组织中管理层次和管理幅度的关系（图）厂长副厂长副厂长工人工人工人工人厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人第二章行政组织尖型结构：集权型结构行政权力掌握在最高决策层，地方政府及下级机构没有或很少有自主权。这种结构模式有利于产生强有力的行政控制，但不利于发挥下级机构和人员工作的积极性。扁型结构：分权型结构下级机构有充分的自主权，民主意识较强。但容易导致软弱的行政控制。混合型结构：尖型结构和扁型结构的综合。既体现了权力的高度集中，又给予下级机构充分的自主权。第二节行政组织的结构、体制和类型

二、行政组织的体制1、首长制和委员会制2、分级制和分职制3、集权制和分权制三、行政组织的类型1、决策指挥机构2、执行运转机构3、咨询机构4、监督反馈机构5、派出机构第三节组织冲突管理一、组织冲突的含义现代组织理论认为，组织冲突是指一个组织内部成员之间、成员和组织之间、组织中不同不同部门和单位之间，由于认识上的不一致，或在利益上的矛盾，一方或彼此产生抵触、争执、攻击或阻碍他人实现其目标的行为。二、传统观点对组织冲突的看法传统观点认为组织冲突是组织管理的失败或组织崩溃的前兆。因此，应把组织冲突消灭在萌芽状态。第三节组织冲突管理三、相互作用论者对组织冲突的看法美国著名的管理学家罗宾斯为代表的一批学者认为，组织冲突与组织的生存和发展是互相作用的。组织适应组织的生存和发展组织变革组织冲突第三节组织冲突管理低组织冲突程度组织效率高低CB高A组织冲突与组织效率示意图

四、组织冲突产生的原因罗宾斯在1978年的《组织冲突》一书中分析了组织冲突产生的原因。（一）组织中工作任务的相互依赖性1、组织中各部门或单位之间在工作任务中的前后衔接式的相互依赖关系输入ABCD产出第三节组织冲突管理2、组织中各部门或单位之间的联合式的相互依赖关系顾客存款部A相互联系单位顾客贷款部B第三节组织冲突管理3、互惠式的相互依赖关系一个组织中的各个部门或单位的工作任务之间产生两个单位之间双方交往或多个单位之间多向交往，则形成了互惠的相互依赖关系。CADB第三节组织冲突管理（二）由于组织中纵横向的差异化产生的组织冲突（三）由于资源缺乏引起的组织冲突（四）人与人之间产生的冲突五、对组织冲突的管理（一）避免组织冲突的方法1、掌握和协调好组织各部门之间互相的依赖关系（1）对于前后衔接式的相互依赖关系，就可以采用规章制度的完善和定任务定时间的方式来缓和冲突。第三节组织冲突管理（2）对于互惠式的相互依赖关系，可采用更高层次协调或设立联络人员，协作小组以及规章制度的方式加以处理。（3）对于联合式的相互依赖关系，可采用建立层次管理、完善规章制度、设立联络人员、组成委员会的方式来管理。2、坚持统一的大目标3、通过提高组织效益扩大资源的办法4、要了解和掌握个人之间的性格、爱好等问题第三节组织冲突管理（二）解决组织冲突的方法1、协商解决2、仲裁解决3、权威解决4、调整政策法5、求同存异6、暂缓解决7、另寻出路一般说来，组织冲突有两种发展方向，一是冲突激化；二是冲突得到解决。组织冲突一般有四种情况：一是一方被另一方说服；二是双方僵持；三是双方保留意见，寻找新的出路；四是相互补充，达到新的统一。第四节行政组织的基本原则我国政府组织的基本原则1、为民便民的原则2、完整统一的原则3、职责权利相一致的原则4、精干效能的原则5、依法行政的原则6、适应发展的原则第四节行政组织的基本原则

职责权利相一致的原则B1B2C1C2A2A1权力责任责大权小权大责小岗位职务职责利益职权职务第四节行政组织的基本原则适应发展的原则低适应性高稳定性高I234第四节行政组织的基本原则

适应发展的原则既缺乏稳定性，又缺乏对环境的敏感性适应性好，稳定性差，企业内部混乱稳定性好，适应性差，如传统国有企业稳定性和适应好，企业最具发展潜力第三章行政领导第一节行政领导概述一、行政领导的含义行政领导指国家行政管理中的领导，是国家行政机关中主管职能的承担者依法行使国家权力，组织和管理行政事务所进行的行政活动的通称。1、领导是一种行为过程，旨在实现某一目标2、领导是领导者对被领导者施加影响的过程3、领导也是一种上下双方共同行为的过程4、领导活动是在特定的环境下进行的，它不能超越环境的制约。第三章行政领导二、行政领导权力的来源1、合法的权力2、奖赏权3、强制权4、专业知识权5、归属权第三章行政领导（二）菲德勒权变领导模型主要介绍以客观环境为研究对象的情景理论（20世纪50年代）代表人物：李彼特影响领导行为的三个因素：领导者与下属之间的关系、工作结构（工作明确规定的程度）、岗位权力（组织赋予领导正式地位所拥有的权力）第三章行政领导菲德勒权变领导模型图人际导向任务导向上下级关系工作结构岗位权力好明确强好明确弱好不明确强好不明确弱差明确强差明确弱差不明确强差不明确弱12345678第三章行政领导当环境处于最有利和最不利的情况下，可采用任务导向当环境处于中间状态的情况下，可采用关系导向（二）以领导行为作为研究对象的互动理论代表人物美国的雷芬该理论认为领导活动应从整个组织的成员的交互行为中产生。领导是一种影响力，谁能产生较大的影响力，谁便是领导者，而不一定是在机关中居于正式地位的人。（三）以领导功能为研究对象的功能理论在现代高度专业化的情况下，行政组织的领导权并非为少数人所掌握，而是分散到所有专业人才的手中，新的组织理论有所谓权力分享、上下一体的主张，就是从功能理论中推演出来的。第三章行政领导第二节行政领导的方式和类型一、行政领导的类型1、集权型的领导模式特点：决策权高度集中，领导者独自作出决策，下属只能奉命执行。这种模式适用用工作任务简单，内容带有例行性或重复性的工作。2、分权型的领导模式特点：决策过程吸收下属参加，决策的执行采取分权的方式进行。这种模式适合与任务复杂、内容具有创新性的工作。优点：共同参与决策，集思广益，充分发挥下属的工作积极性。缺点：决策过程缓慢。第三章行政领导3、放任型的领导模式特点：领导者不把持决策权，对决策的过程及对工作人员的检查与监督，也没有严格的规章制度，领导者只是例行公务。只有当下属之间发生矛盾和冲突时，领导者才出面协商解决。这种类型的领导模式在大多数组织中是不适用的，仅适用与个别行政组织中，即小团体和个人的独立性与主动性较强的组织。第三章行政领导二、西方的领导理论（一）美国的坦南鲍姆和施密特的领导行为连续统一体理论权威的来源权威的来源领导者运用职权下级享有的自由度独裁民主第三章行政领导（一）美国的坦南鲍姆和施密特的领导行为连续统一体理论1、领导者自行决策并予以宣布2、领导者对下属推销其决策3、领导者发表意见并征求有无疑问4、领导者提出临时决策接受修改意见5、领导者提出问题接受下属建议再作决策6、领导者提出限制条件要求集体共同决策7、领导者允许下属在允许的范围内自由行动第三章行政领导（二）美国的卡曼——领导生命周期理论运用教育学中人的不同成长阶段来分析现代领导活动中对不同领导群体的领导模式。卡曼认为，领导者采取的领导方式和下属的程度程度有关。人的不同成长阶段可分为：1、学龄前儿童高工作低关系2、小学、初中高工作高关系3、高中、大学低工作高关系4、进入社会，组织家庭低工作低关系第三章行政领导领导生命周期理论模型图工作行为关系行为低高高低工作低关系高工作高关系低工作高关系高工作低关系成熟度成熟一般不成熟第三章行政领导（三）行政领导的方法1、对人的领导方法（1）命令的方法（2）激励的方法（3）说服批评的方法2、对事的领导方法（1）明事的方法：对事物有一个全面、正确的认识A、开诸葛亮会B、解剖麻雀C、走马看花和下马看花（2）理事的方法：处理解决矛盾问题A、抓中心环节B、弹钢琴C、从群众中来，到群众中去D、模拟试点第三节行政领导者的群体结构一、行政领导群体结构的含义行政领导的群体结构是指由行政机关的领导成员所组成的群体，为了达到特定的目标、具有多种功能的整体。行政领导群体结构的合理形式是指在行政领导的群体结构中，各种不同素质、经验、年龄和各种不同专业、知识的人才，按比例的有机结合。（一）年龄结构：最理想的年龄结构是梯形的结构，老中青三代相结合。（二）知识结构：1、知识结构互补强调文理搭配2、专才加通才——综合的专业知识3、不同级别、类别的行政领导群体结构在知识水平和专业水平上要求不同第三节行政领导者的群体结构（三）智能结构：具有不同类型职能的领导成员之间的协调组合（四）工作作风：既同个人的思想品质、工作态度有关，也与个人的性格、气质有关。二、行政领导群体结构的优化1、个体要素有效原则（1）德才兼备（2）扬长避短（3）适才适用2、群体互补原则：知识结构：（1）领导集体的知识水平从整体上高于一般水平（2）领导成员的知识结构在内容上互相补充（3）在领导群体中，主要领导者的知识水平和能力应高于其他成员。多类型的智能结构：智囊人物、实干家、指挥者、理论者。第三节行政领导者的群体结构协调的气质结构：性格有内向和外向、独立型和顺应型、理智型和情感型3、经常调整流动原则：领导群体的结构必须随着客观环境的变化不断调整，如更新领导着的专业知识结构，做好新老干部的交替，及时调整行政领导集体的素质结构。第四节行政领导艺术一、行政领导艺术的含义行政领导艺术是指领导者在行政领导活动中，为有效地达到行政领导目标而灵活运用的各种技巧、手段和特殊的方法，它是领导者智慧、学识、才能、胆识、经验在领导方法上的综合体现。二、行政领导艺术的特点1、非规范性和非模式化2、随机性3、特殊性4、创造性第四节行政领导艺术行政领导的授权艺术授权的形式通常有两大类：完全授权和部分授权授权一般在三种情况下发生：（1）领导者太忙，需要分身（2）被授权者善于处理某类事务，对这类问题比领导更熟悉（3）有意识培养下级的能力领导者授权应注意的几个问题：（1）领导者下授权力，但不下授责任（2）下授权力要有的放矢，任务必须适合这位下级（3）重大行动一般不轻易授权（4）注意培养被授权者的一种责任感（5）防止反向授权第四章行政决策第一节行政决策概述一、行政决策的含义和特点行政决策是指行政人员依照政策和法律为实现某种较重要的行政目标做出行动决定的过程。这一定义强调下列几个方面：1.行政决策的适用范围限定在公共行政组织或国家行政机关的职权范围内。2.行政决策的主体是行政人员，特别是行政领导者。3.行政人员不能任意做出决策，必须依据既定政策和法律，这一方面体现出行政决策有依法行政的特点，另一方面体现出行政人员在行政组织等级结构系统中的权力和地位对其行政决策的限制。第四章行政决策4.并非所有行政人员做出所有决定的过程都属于行政决策，强调行政决策是在为实现较重要的行政目标时进行的。按照这种解释，行政决策的过程主要集中于行政部门的领导层。行政决策具有下列特点：1.目的性2.强制性3.政策性4.选择性5.社会性6.非盈利性第四章行政决策四、行政决策的主要类型（一）个人决策、群体决策和集体决策。这是一种最基本的决策分类，是根据决策主体的人数多少划分的。个人决策指由一个人单独做出决定，群体决策则指由两个以上的人以讨论、协商、表决等形式做出决定。集体决策是指享有决策权力的一群政府官员，通过会议和集体表决的方式通过决策方案。（二）单目标决策和多目标决策。根据决策目标的多少划分。单目标决策指只有单一目标的决策过程，多目标决策指同时有两个以上目标的决策过程。单目标决策涉及的问题和决策内容、决策方法较为简单明确，而多目标决策则较为复杂困难，决策层次越高，多目标决策的比重越大。第四章行政决策（三）定性决策和定量决策：根据所运用的决策方法划分定性决策指利用政治原理、法律判断、政策分析等各种定性方法进行的决策。定量决策指利用运筹学、数理统计、系统分析，计算机技术等各种定量方法进行的决策。在行政执行过程中，定性决策多用于制定政策、法规、条例、规定等决策过程，而定量决策多用于制定计划、规划、行动方案等决策过程。第四章行政决策（四）程序化决策和非程序化决策：根据决策问题类型划分程序化决策也称为常规性决策，指按既定程序和方法处理常规性的或重复性的问题时的决策过程。非程序化决策则指面对新的、首次遇到的或特别复杂的问题无常规可循的决策过程。第四章行政决策（五）中央决策、地方决策和基层决策：根据不同的决策层次划分中央决策指中央政府一级国家行政机关处理国家事务或全国性问题进行的决策。地方决策指县以上各级地方政府执行中央政府规定、处理地区事务或地区性问题进行的决策。基层决策指乡镇一级行政机关在其管辖权限和上级规定范围内所进行的决策。第四章行政决策（六）经验决策和科学决策：根据不同的决策依据和手段划分经验决策指根据以往的经验、惯例或习惯做法进行决策。科学决策则指根据科学的定性分析和定量分析方法进行决策。在实际的行政执行活动中，经验决策往往占有较大比重，特别是在程序化决策中具有一定的作用，但由于缺乏科学分析。具有很大的局限性。第四章行政决策（七）确定型决策、风险型决策和非确定型决策：根据不同的决策条件和因素划分确定型决策指决策目标明确、决策条件（或称自然状态）较为确定、有可供选择的方案、决策结果可预计到并可得到控制的决策。风险型决策指在有理想目标和可供选择方案的情况下，决策条件有不可控因素、决策结果可以进行预测和估算但有一定风险的决策。非确定型决策指在比风险型决策更不确定的条件下，决策结果无法进行预测和估算的决策。第四章行政决策（八）战略决策和战术决策：根据决策的不同作用划分战略决策又称总体决策或宏观决策，指与国家和社会的重大目标相联系、具有全局和长远指导意义的决策。战术决策又称局部决策或微观决策，指与局部性、阶段性目标相联系、依据战略决策处理具体事务或解决具体问题所进行的决策。第四章行政决策第二节行政决策过程分析一、行政决策的一般步骤（一）确定问题（二）建立目标包括：希望达成的目标和必须达成的目标（三）收集信息资料并加以预测（四）拟订各种方案：霍布森选择（1）渐进方案：在备选方案中，在原来方案的基础上微调，对原来的方案进行修补，使之成为新的方案（2）分枝方案：决策树（DecisionTree）（3）创新方案：不是对过去方案的修补，而是突破既有的框架第四章行政决策（五）评估方案对方案的可行性、满意程度和可能产生的结果分析（六）选择最佳方案1、寻求方案的可行性、满意程度和可能产生的结果三者结合得最好的方案2、方案的经济效益问题3、尽可能在价值共识的基础上作出选择（七）执行方案（1）行政决策所涉及问题的性质（2）决策本身所具有的条件（3）政策本身以外的条件（八）评估反馈第四章行政决策四、行政决策的方法决策的软方法（定性决策）1、头脑风暴法（畅谈会法）：由多位专家以会议的形式发表意见，当专家发表意见时不可以对其进行反驳，也不作结论。尽可能激发起最大数量的意见，意见越新奇越好，最后将各人提出的构思加以整理和修正。2、德尔斐法：美国兰德公司提出。特点：发函请某些专家就一些问题提出看法和意见，被征询的专家彼此互相不知，以后也不公开姓名，收到专家回答的意见加以综合整理，再分寄给各专家继续征求意见，如此反复多次，直至意见较为集中为止。第四章行政决策四、行政决策的方法3、列名小组法：被征询意见的专家被列入一个小组，彼此之间也知道是谁，但开始时不见面谈问题，或虽见面也不谈问题，意见先书面写出，然后进行归纳，组织小组讨论。但被讨论的问题不公开是谁提出的，以便让大家发言的时候无所顾忌。4、戈登法：与头脑风暴法相同之处在于：参加会议的人都自由结合。而不同之处在于：前者激发大家提出不同的备择方案，后者激发针对某一问题的新思想或新的解决方法，为了激发大家提出新颖思想，在开始时并明确或全部地阐明某一问题，而是引导大家对一般感兴趣的问题进行讨论。例：美国餐饮联合公司第五章行政沟通第一节行政沟通概述关于沟通的含义大致有两种不同的看法：1、强调沟通是“共享”。沟通是英语单词communication应用于行政学研究的一种译法，在其他场合可译作“传播”、“通讯”、“交流”等等。众多的定义是从这里派生出来的。例如亚里山大·戈德认为，沟通就是使原为一人或数人所独有的化为两个或更多的人所共有的过程。2、强调沟通在于“影响”。如心理学家卡尔·霍夫兰等认为沟通是某个人传递刺激（通常是语言的）以影响另一个人行为的过程。第五章行政沟通行政沟通是指组织内外相关人员之间为了达成某些目标，用语言、文字、图片、动作、表情等手段交换和传递有关问题的意见、观点、资料、信息、感受等，以期获得相互了解并产生一致行为的过程。二、行政沟通的作用1、行政沟通是有效决策的依据。2、行政沟通能增进行政人员对组织目标、工作环境的了解，形成一种积极向上的组织意识。3、行政沟通能改善人际关系和组织气氛第五章行政沟通三、行政沟通的特点及发展趋势1、行政活动频繁，行政信息涌流，行政沟通的范围扩大。2、行政沟通的形式趋向于多样化。3、信息反馈在行政沟通中的作用不断提高。4、行政沟通手段的现代化。第五章行政沟通第二节行政沟通的过程一、行政沟通的步骤1、信息确定：确定信息的内容及信息接受的对象。2、信息编译：要考虑接受对象的知识水平、文化程度，尽量用接受者经验范围内的事物来说明，以便接受者正确理解。3、信息发送：可以通过不同的沟通媒介，如口语、书面文字、图片、密码、动作等。采用哪一种形式，则根据信息的性质、重要程度、空间距离等情况决定。4、信息传递：信息从发送到接受所经过的路线。第五章行政沟通5、信息的接受：指与信息发送者相对的一方接受的信息。它是行政沟通得以完成的重要环节。6、信息译解：信息接受者将获得的信息符号译解成现实内容。信息译解的客观、准确、可靠与否取决于接受者的知识水平、专业水平和工作经验。7、信息回转：信息接受者将信息译解、执行的情况反馈给发送者。信息回转可以为信息发送者修正信息或制订新的信息提供参考资料第五章行政沟通二、行政沟通的媒介在行政沟通中，沟通媒介的选择非常重要。主要有书面沟通、口语沟通和非文字非口语沟通三种形式。（一）书面沟通媒介：以文字、图片、照片、符号等作为沟通手段的形式。信息的效果=7%书面语+38%的音调+55%的面部表情书面沟通的优点：1、编译信息能选用准确、恰当的文字进行传递2、在传递的过程中不容易被歪曲3、可以长期保存和备查4、接受者可以按照自己的速度去译解书面沟通的缺点：1、应变能力差，不能立刻得到对方的反馈2、信息的内容如果过于冗长，接受者可能不堪阅读第五章行政沟通（二）口语沟通媒介：以口头语言、声音作为沟通手段的形式。口语沟通的优点：1、富有情感，使对方感到亲切，容易接受2、能迅速得到对方的反应3、富有弹性，可以随机应变口语沟通的缺点：1、信息传送者必须有较高的语言表达能力，否则接受者将无法了解信息的内容2、口语沟通难以保存和备查3、接受者在沟通时的情绪状态都可能影响到沟通的有效性第五章